методичка кадры. Лекции по дисциплине Мотивация персонала
 Скачать 126.29 Kb.
|
|
Преимуществом сдельной формы оплаты труда является ее направленность на мотивацию фактических трудовых результатов и методическая простота применения. К числу недостатков данной формы относятся: ограниченная область применения, предполагающая строго индивидуальный характер организации труда по конкретному рабочему месту и возможность четкого определения достигнутого трудового результата; угроза сознательного ухудшения качества результатов труда в погоне за обеспечением максимальной выработки; невозможность применения в условиях ограниченного портфеля заказов у конкретной организации (сверхплановая продукция в такой ситуации не нужна). КОЛЛЕКТИВНАЯ ФОРМА ОПЛАТЫ ТРУДА является в значительной степени продуктом российской школы управления персоналом. Она является необходимым элементом коллективной (бригадной) формы организации труда, рассмотренной в пятой теме Учебника. При использовании данной формы трудовому коллективу или бригаде устанавливается плановый объем работ и фонд оплаты труда, причитающийся коллективу за ее выполнение. После завершения работы и приемки ее результатов, данный фонд передается в распоряжение руководителя трудового коллектива и распределяется между его членами уже без участия представителями администрации. Основанием для распределения коллективного заработка служит либо предварительная договоренность руководителя с каждым из членов своего коллектива, либо специальная методика, основанная на механизме коэффициентов индивидуального трудового участия (КТУ). Преимуществами коллективной формы оплаты труда выступают: прямая зависимость затрат на основную оплату труда персонала от обеспеченных трудовых результатов; освобождение администрации от необходимости прямого участия в определении размеров основного заработка сотрудников; адаптированность к трудовой ментальности россиян, ориентированной на коллективную трудовую деятельность и не зависящее от работодателя распределение причитающегося общего заработка. Основным недостатком рассматриваемой формы оплаты труда является невозможность ее использования в большинстве сфер трудовой деятельности, в которых технически невозможно объективно оценить индивидуальный трудовой вклад каждого сотрудника в коллективные результаты труда. Кроме того, использование данной формы требует от работодателя: наличия эффективного централизованного контроля качества результатов работы трудовых коллективов, объективно мотивированных к улучшению преимущественно количественных параметров; разработки унифицированных методик, сочетающих в себя функциональную простоту в использовании и возможность объективно и комплексно оценить трудовой вклад каждого члена трудового коллектива; обеспечения постоянным трудовым коллективам, состоящих из штатных работников организации, стабильной и высокой производственной загрузки (в противном случае работодателю более целесообразно создавать временные коллективы для выполнения конкретных заказов, используя при этом механизм временного найма или аутстаффинга). В заключение еще раз отметим, что попытка использования коллективной формы организации и оплаты труда в неприспособленных для нее сферах деятельности грозит возникновением системных трудовых и межличностных конфликтов, а также инициативным увольнением наиболее эффективных работников любых профессиональных категорий. ИННОВАЦИОННЫЕ СХЕМЫ ОСНОВНОЙ ОПЛАТЫ ТРУДА в современных условиях используются ограниченным количеством работодателей, на собственном опыте убедившихся в недостаточной эффективности фиксированных окладов. Общим принципом, заложенным в любую из этих схем, является прямая зависимость основной части заработка сотрудника от результатов его труда в расчетном периоде. В некоторых организациях, преимущественно в сфере малого бизнеса, подобные схемы оплаты труда основаны на механизме «серых зарплатных схем». При использовании подобных схем работник ежемесячно получает небольшой должностной оклад, зафиксированный в его трудовом договоре. С него начисляется как НДФЛ (налог на доходы физических лиц), так и ЕСН (единый социальный налог). Основную часть реального заработка сотрудника, не считая выплачиваемых в том же порядке премий, составляет «серая зарплата», т.е. оговоренная с работодателем сумма, выплачиваемая наличными из средств, не отражаемых в системе бухгалтерского и налогового учета («черный нал»). При этом уже на стадии найма сотрудник предупреждается о нарушениях, за которые он может быть оштрафован путем лишения части «серой зарплаты». С позиции некоторых работодателей и наемных работников рассматриваемая здесь «серая зарплатная схема» выгодна обеим сторонам, позволяя им сократить соответствующие налоговые платежи. Однако на практике эта выгода имеет одностороннюю направленность на интересы работодателя (до первой профессионально проведенной налоговой проверки). Интересы же работника ущемляются сразу с нескольких позиций: с позиции социальных интересов работник лишается части своих законных прав, связанных с оплатой больничных листов и пенсионных выплат, а также полноценных компенсаций при сокращении, установленных действующим трудовым законодательством; с позиции финансовых интересов работник (особенно высокооплачиваемый) сталкивается с проблемами при получении кредита, а также с необходимостью декларировать источники доходов при покупке недвижимости или иных товаров, стоимость которых превышает 600 тысяч рублей; с позиции интересов работника как субъекта отношений трудового найма, он рискует стать жертвой необъективности со стороны непосредственного руководителя, имеющего возможность произвольно определять как размер штрафных санкций, так и целесообразность их применения. Поэтому, любые механизмы экономической мотивации персонала современной организации должны быть корректны, как с методической, так и с юридической точки зрения. Для этого указанные механизмы должны обеспечивать законные интересы участников отношений трудового найма, быть полностью «прозрачны» и четко закреплены в соответствующих внутренних регламентах работодателя и в трудовых договорах конкретных сотрудников. Ниже рассматриваются два варианта (или схемы) основной оплаты, наиболее полно отвечающих условиям труда сотрудников, характер труда которых не позволяет использовать сдельную или коллективную форму. Оба варианта предполагают сочетание фиксированного должностного оклада и ежемесячной доплаты к нему. Подобная схема основной оплаты труда персонала широко использовалась в нашей стране в дореформенный период, в некоторых организациях применяется и в настоящее время. При этом соотношение между окладом и доплатой обычно составляет от 1 : 1,25 до 1 : 1,5, т.е. основную часть совокупного заработка сотрудника составляет фиксированная сумма должностного оклада. Доплата устанавливается при наличии у него какой-либо полезной для работодателя дополнительной профессиональной компетенции, например, совмещение профессий, наличие ученой степени, знание иностранного языка и т.п. Фактически доплата выполняет функции премии постоянно действующего характера. В условиях административно-командной экономики ее применение было оправдано, поскольку позволяло работодателю выйти за рамки централизованных ограничений и привлечь высококвалифицированных сотрудников, обеспечив им повышенный постоянный заработок. Сегодня, при полной самостоятельности частных предпринимателей в определении размеров должностных окладов персонала, механизм таких доплат потерял практический смысл. Так, если требования по конкретному рабочему месту предполагают необходимость свободного владения иностранным языком, это должно определяться в качестве одного из необходимых условий его замещения и учитываться в штатном расписании при установлении «вилки» базового оклада. Инновационный подход к организации основной оплаты труда предполагает использование доплаты как инструмента, обеспечивающего решение только одной задачи – создание прямой мотивации сотрудника к достижению установленного трудового результата при исполнении непосредственных служебных обязанностей. Для обеспечения этой задачи пропорции между окладом и доплатой принципиально меняются и составляют как минимум 1 : 5. Естественно, что оклад не может устанавливаться в размерах, менее установленного на данный момент МРОТ (минимального размера оплаты труда). Отметим, что на доплату к должностному окладу уже не распространяются законодательные ограничения, например, связанные с невозможностью ее оперативного изменения. Это является его главным преимуществом по сравнению с традиционным механизмом основной оплаты труда, позволяя прямо увязать текущий размер заработка сотрудника с фактически обеспеченным трудовым результатом. Сам механизм установления доплаты дифференцируется в зависимости от профессиональной категории сотрудника. МЕХАНИЗМ, ОСНОВАННЫЙ НА УСЛОВНО-ПОСТОЯННЫХ ДОПЛАТАХ К ДОЛЖНОСТНОМУ ОКЛАДУ,применяется для основной оплаты труда «исполнителей», а также руководителей и специалистов нижнего звена. В штатном расписании по соответствующей должности устанавливается должностной оклад и фиксированная доплата к нему. Размер доплаты значительно превышает величину фиксированного оклада и в совокупности с ним составляет планируемую работодателем величину основной оплаты труда по данному рабочему месту. Как уже отмечалось, на доплату не распространяется законодательный запрет на прямые штрафные санкции. Поэтому при нарушении сотрудником установленных работодателем требований в течение расчетного месяца она может быть уменьшена или отменена полностью. Таким образом, обеспечивается прямая мотивация сотрудника как минимум к добросовестному исполнению всех принятых на себя трудовых обязательств по отношению к работодателю. Основными методическими условиями использованиярассматриваемого механизма основной оплаты труда выступают: в разделе «Функциональная ответственность» должностных инструкций по всем соответствующим рабочим местам определяется полный перечень нарушений, при выявлении которых к виновному применяются экономические санкции с указанием конкретных процентов сокращения размеров доплаты; возможность и порядок уменьшения условно-постоянной доплаты к должностному окладу фиксируется во внутреннем регламенте организации (Положении об оплате труда персонала) и в трудовых договорах соответствующих сотрудников; экономические санкции за нарушение трудовых обязательств могут применяться только при начислении заработной платы за месяц, в котором было фактически допущено нарушение; при использовании указанной выше санкции сотрудник вправе обратиться за дополнительными разъяснениями к руководителю подразделения и при несогласии с ним – к вышестоящей инстанции; в Положении о порядке оплаты труда персонала и в разделе «Функциональная ответственность» должностной инструкции руководителей структурных подразделений закрепляется их прямая ответственность за неприменение установленных санкций к подчиненным; в целях обеспечения паритета используемых в подсистеме методов управления (принцип «сочетания кнута и пряника»), для сотрудников, переведенных на данную форму оплаты, необходимо использовать специальные премии, номенклатура и порядок применения которых определены ниже. МЕХАНИЗМ, ОСНОВАННЫЙ НА УСЛОВНО-ПЕРЕМЕННЫХ ДОПЛАТАХ К ДОЛЖНОСТНОМУ ОКЛАДУ,применяется для основной оплаты труда сотрудников, результаты трудовой деятельности которых отвечают следующим двум условиям[13]: обеспечиваются в индивидуальном порядке; имеют исчисляемый за конкретный временной период финансовый эквивалент (например, дневная выручка или доход от конкретной операции). Рассматриваемый механизм, наряду с ограниченным по размеру фиксированным окладом, включает индивидуальную «плавающую» доплату, выплачиваемую за определенный период времени (смена, месяц или квартал). Размер доплаты определяется фиксированным процентом от фактически обеспеченного за период финансового результата. Таким образом, соответствующий специалист мотивируется не только к добросовестному исполнению принятых трудовых обязательств, но и к обеспечению максимального конечного результата. Основные методические условияиспользованиярассматриваемого механизма основной оплаты труда: возможность и порядок расчета условно-переменной доплаты к должностному окладу фиксируется во внутреннем регламенте организации (Положении об оплате труда персонала), а конкретный процент от обеспеченного результата - в трудовых договорах соответствующих специалистов; учитывая прямую заинтересованность рассматриваемой категории сотрудников в результатах своего труда, возможности применения к ним оперативных экономических санкций не предусматривается. 2.4. Организация дополнительной экономической мотивации. В зарубежных условиях дополнительная оплата труда исторически не получила широкого распространения. Премии и иные формы денежного вознаграждения системно используются лишь для наиболее ценных категорий сотрудников. Для прочих они являются скорее исключением и выплачиваются при достижении особо выдающихся результатов трудовой деятельности (предотвращение крупного ущерба, обеспечение существенного экономического эффекта и т.п.). В основе данной традиции лежит принцип, в соответствии с которым наемный работник призван осуществлять установленный перечень должностных функций, за что получает фиксированную или сдельную заработную плату. Дополнительная экономическая мотивация к постоянному улучшению результатов трудовой деятельности обеспечиваться только для ограниченной части персонала, прямо влияющего на конечные показатели фирмы (т.е. высших руководителей и немногих экспертов). Сегодня этот негативный опыт представляет несомненную ценность для любых категорий работодателей, предупреждая их о следующих методических просчетах, которых следует избегать: относительно невысокий удельный вес всех видов дополнительных выплат в совокупном заработке сотрудников, следовательно, их ограниченная заинтересованность в достижении мотивируемого эффекта; негласно сложившаяся практика обеспечения принципа «социальной справедливости» при использовании большинства мотивирующих инструментов (уравнительный подход, дискредитирующий саму идею дополнительных вознаграждений); отсутствие дифференцированного подхода к организации вознаграждений, учитывающего специфику трудовой деятельности различных категорий персонала; публичный характер распределения премий и доплат с активным участием в этом процессе представителей общественных организаций. В настоящем подразделе рассматриваются инструменты дополнительной экономической мотивации, адаптированные к условиям труда различных категорий персонала современной организации. При необходимости эта номенклатура может быть расширена, исходя из текущих условий и возможностей конкретного работодателя. КВАРТАЛЬНЫЕ ПРЕМИИ предназначены для дополнительной экономической мотивации той части сотрудников, основная оплата труда которых осуществляется с использованием механизма условно-постоянных доплат к фиксированному должностному окладу. Сегодня, как и в дореформенный период, они используются многими работодателями, большинство из которых устанавливают премию процентом от должностного оклада сотрудника, с возможным уменьшением при негативных результатах его работы в расчетном квартале. Недостатками такого подхода выступают: при отсутствии формальных претензий к деятельности работника руководитель структурного подразделения фактически обязан начислить каждому из своих подчиненных заранее известную сумму, т.е. премия превращается в фиксированную доплату к должностному окладу, во многом теряя свой мотивирующий эффект; используемый принцип «уменьшение премии в случае выявленных нарушений» искажает методологическое требование к дополнительной мотивации персонала, объектом которой не может выступать добросовестное исполнение сотрудником функциональных обязанностей, установленных должностной инструкцией и трудовым договором. Поэтому квартальные премии должны зависеть не от размеров оклада, а от оценки трудовых результатов премируемых сотрудников и распределяться в порядке, представленном в приведенной ниже таблице: Таблица 5. Основные технологические этапы распределения квартальной премии
При распределении квартальной премии соблюдаются несколько дополнительных методических требований: при выявленной дирекцией необходимости уменьшения суммы премии, выделяемой конкретным подразделениям, образованную экономию следует направлять для увеличения премиального фонда наиболее достойных подразделений той же категории (штабные инстанции, бизнес-подразделения, вспомогательные службы); на специальном собрании трудового коллектива психолог должен разъяснить сотрудникам, почему никому из них объективно не выгодно обсуждать с коллегами конкретные размеры полученных премий; не использовать методики распределения, основанные на «коэффициентах трудового участия» или их любые аналоги; после утверждения выделенной подразделению суммы квартальной премии за расчетный период любое вмешательство со стороны администрации в процесс внутреннего распределения не допускается; при использовании рассматриваемого инструмента мотивации принцип «черного конверта» соблюдается особенно жестко – разглашение размеров полученной премии определяется Положением о премировании как должностное нарушение, вызывающее автоматическое уменьшение следующей квартальной премии; сотрудник не вправе аппелировать к руководителю подразделения по вопросу размеров установленной ему премии, тем более – обращаться в вышестоящие инстанции; при наличии в организации профсоюза или каких-либо иных общественных организаций, их участие в процедуре распределения квартальных премий не предусматривается. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ПО ИТОГАМ ГОДА,как и квартальная премия, широко применяется российскими работодателями и при традиционном подходе к его начислению имеет столь же низкое мотивирующее воздействие. На получение данного вознаграждения может претендовать любой сотрудник, отработавший полный календарный год и не допустивший в течение этого периода серьезных нарушений трудовой и производственной дисциплины. Размер этих вознаграждений прямо связан с размером должностного оклада, составляя одну - две его базовой величины (в зависимости от финансовых возможностей конкретного работодателя). Поэтому рассматриваемое вознаграждение, еще в большей степени, чем квартальная премия, психологически воспринимается персоналом в качестве гарантированной выплаты (что подтверждается общераспространенным неформальным определением его как «тринадцатой зарплаты»). Одним из инновационных подходов к использованию вознаграждения по итогам года является заимствование соответствующего зарубежного опыта с некоторыми незначительными дополнениями. В реформированной системе дополнительной экономической мотивации рассматриваемый инструмент должен публично позиционироваться администрацией как практическая реализация принципа «участия трудового коллектива в прибыли организации». Распределение рассматриваемого вознаграждения осуществляется в следующем порядке. На общем собрании акционеров (учредителей, участников), посвященном вопросу распределения чистой прибыли по результатам завершенного года, в том числе определяется и процент от ее общей суммы, выделяемый трудовому коллективу. Выделенная сумма премии распределяется финансовой службой не между структурными подразделениями, а между категориями должностей, пропорционально фактически начисленной по ним основной оплате труда за расчетный год. Наконец, в таком же централизованном порядке соответствующие суммы вознаграждения распределяются равными долями между сотрудниками, принадлежащими к одной профессиональной категории. В отличие от других, используемых организацией премий, рассматриваемое вознаграждение имеет выраженную психологическую направленность. Основная цель его – содействовать формированию и поддержанию отношений корпоративного духа в трудовом коллективе. Участвуя в прибыли своего работодателя, наемный персонал испытывает не только благодарность к социально ответственным собственникам, но и ощущает свою сопричастность к общим для организации целям и чисто финансовым интересам. Основные методические требования к использованиюрассматриваемого инструмента дополнительной экономической мотивации: Во-первых, необходимо постоянно подчеркивать коллективную направленность мотивирующего воздействия, в частности, полностью игнорировать личный вклад конкретных сотрудников в обеспечение конечных результатов (за индивидуальные заслуги они уже были поощрены, а за индивидуальные нарушения – наказаны с использованием других инструментов). Во-вторых, для упрощения механизма распределения вознаграждения, при определении профессиональных категорий сотрудников следует использовать не штатное расписание, а упрощенную группировку из 5 – 7 позиций. В-третьих, распределение вознаграждения по итогам года должно иметь публичный характер, что обеспечивается ежегодным размещением на внутреннем сайте следующей информации: сумма чистой прибыли организации за истекший финансовый год; процент, выделенный собственниками трудовому коллективу; общая сумма вознаграждения по организации в целом; процент от нее по каждой профессиональной категории; сумма, выделенная каждой профессиональной категории; сумма, причитающаяся сотрудникам, принадлежащим к той или иной категории. БОНУСЫ ТОП-МЕНЕДЖЕРАМ выступают единственным инструментом дополнительной экономической мотивации для данной категории персонала. Они рассчитываются по итогам завершенного финансового года процентом от чистой прибыли организации. Указанный процент определяется собственниками и носит индивидуальный характер. Самый высокий процент устанавливается первому руководителю организации, проценты заместителей зависят от значимости возглавляемого направления. Информация о конкретной величине «доли в прибыли» фиксируется в трудовом договоре каждого из топ-менеджеров и имеет статус «абсолютно конфиденциальной». При отсутствии серьезных нарушений в работе вознаграждение топ-менеджеров по итогам года начисляется автоматически, одновременно с начислением аналогичного вознаграждения для остальных сотрудников организации. Основанием для отмены или уменьшения размеров данного вознагражденияможет служить: для президента (директора) – невыполнение установленных собственниками приоритетных задач, связанных со стратегическим развитием организации (реформирование системы внутрифирменного менеджмента, поглощение конкурента, переход в новую по «финансовой мощности» категорию и др.); для вице-президента по маркетингу - невыполнение установленных собственниками приоритетных задач, связанных с коммерческим направлением стратегического развития организации (улучшение структуры клиентской базы, принципиальное обновление ассортимента, выход на новые региональные рынки и др.); для вице-президента по финансам - невыполнение установленных собственниками приоритетных задач, связанных с финансовым направлением стратегического развития организации (повышение уровня капитализации, улучшение структуры активов и пассивов, сокращение потерь от финансовых рисков и др.); для вице-президента по персоналу - невыполнение установленных собственниками приоритетных задач, связанных с кадровым направлением стратегического развития организации (улучшение кадрового потенциала, сокращение текучести кадров, реализация намеченной программы реструктуризации системы персонального менеджмента и др.); для вице-президента по безопасности – реализованные в отношении организации масштабные угрозы, ставшие причиной глобальных имущественных или репутационных потерь. В этом случае собственники (по своему решению или по представлению его президента) могут вынести решение об уменьшении причитающегося по контракту процента или полном снятии бонуса за расчетный год. Особенностью рассматриваемого инструмента является возможность выплаты соответствующего вознаграждения не в денежной форме. В зарубежных акционерных обществах получила широкое распространение практика премирования топ-менеджеров путем передачи им в собственность акций данной корпорации, либо из капитального резерва акций, либо как опциона на приобретение акций следующей эмиссии. Преимуществом данного подхода выступает превращение наемного топ-менеджера в крупного акционера с соответствующим изменением его «трудовой психологии». В такой ситуации у менеджера появляется устойчивая мотивации к обеспечению не только высокой текущей прибыли, но и долгосрочной стабильности бизнеса возглавляемой организации, которая становится источником его личных доходов в форме дивидендов даже после выхода на пенсию. ВРЕМЕННЫЕ ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ДОПЛАТЫ К ДОЛЖНОСТНОМУ ОКЛАДУ, устанавливаемые на период исполнения сотрудником функций, не входящих в перечень его прямых должностных обязанностей, например: при исполнении одним из специалистов или менеджеров роли персонального куратора стажера из сторонней организации (период стажировки не менее двух недель); при направлении специалиста в длительную служебную командировку для оказания помощи в реорганизации иногороднего отделения; при временном исполнении функций отсутствующего более недели руководителя структурного подразделения специалистом, не являющимся его официальным заместителем и т.п. Рассматриваемые доплаты устанавливаются приказом первого руководителя организации по представлению начальника соответствующего структурного подразделения. Срок их действия определяется фактической продолжительностью периода, в течение которого сотрудником реально исполняются дополнительные функции. Указанный срок фиксируется в соответствующем приказе и, при необходимости, может быть продлен в том же порядке. ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ПРЕМИИ ЗА ОБЕСПЕЧЕННЫЙ ЭФФЕКТ, выплачиваемые сотрудникам, обеспечившим работодателю дополнительную (сверхплановую) прибыль или избавившим его от финансовых потерь. Конкретный размер премии определяется процентом от суммы фактически обеспеченного экономического эффекта. Вне зависимости от его масштабов, указанный процент имеет фиксированный характер (обычно не менее 3 и не более 5 % от суммы чистой прибыли). Установленная решением руководства величина процента отражается во внутреннем регламенте – Положении о премировании сотрудников. Решение о начислении этой премии принимается президентом, по представлению руководителя соответствующего подразделения. Премии могут быть не только разовыми, но и длительного характера действия. Так, если сотрудник, должность которого никак не связана с расширением клиентской базы, приводит нового клиента, то его премирование может осуществляться путем выплаты установленного процента от прибыли, полученной: по результатам обслуживания клиента в режиме разовой операции – в форме единовременного вознаграждения; по результатам обслуживания клиента в постоянном режиме – в форме ежеквартального вознаграждения. Указанная форма вознаграждения не распространяется на сотрудников, для которых подобные функции включены в перечень прямых должностных обязанностей. Кроме того, не подлежит вознаграждению «прогнозируемый» эффект, либо неопределенный по размеру, либо реально еще не полученный организацией. Поэтому на представлении о премировании в обязательном порядке должна быть виза финансовой службы, подтверждающая факт получения и заявленный размер экономического эффекта. Дополнительным преимуществом рассматриваемой формы вознаграждения выступает весомый психологический эффект, влияющий не столько на самого премируемого сотрудника, сколько на других членов трудового коллектива, мотивируя их к достижению аналогичных результатов. В целях усиления эффекта на эти премии не только не распространяется принцип «черного конверта», но и обеспечивается добавочное публичное воздействие. ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ПРЕМИИ ЗА УСПЕШНОЕ ВЫПОЛНЕНИЕ ОСОБО ВАЖНЫХ ЗАДАНИЙ РУКОВОДСТВА, используемые в ситуации, когда невозможно точно определить величину обеспеченного сотрудником экономического эффекта. Рассматриваемый инструмент преимущественно применяется для мотивации сотрудников штабных служб по результатам выполненных ими работ в области повышения эффективности корпоративного управления и общего уровня корпоративной культуры. Основные методические условияиспользованиярассматриваемого инструмента дополнительной экономической мотивации: статус «особо важных» присваивается уже на стадии планировании соответствующих мероприятий, которые, таким образом, автоматически включаются в перечень потенциальных объектов премирования; для создания необходимого мотивирующего эффекта общая сумма премии при успешной реализации конкретного мероприятия определяется топ-менеджментом при присвоении ему указанного выше статуса и доводится до сведения всех участников его практической реализации; премия выплачивается по решению президента, в том числе – на основании представления одного из его заместителей; при премировании вице-президентов, соответствующее решение должно быть согласовано собственниками; при участии в выполнении задания нескольких специалистов, распределение общей суммы премии между ними осуществляется руководителем проектного коллектива; при распределении данной премии принцип «черного конверта» не применяется. 2.5. Косвенная экономическая мотивация персонала Социально-экономическая поддержка персонала является одним из направлений рассматриваемой подсистемы, выполняя в ней функции по обеспечению косвенной экономической мотивации всех категорий персонала. Такая поддержка направлена на удовлетворение жизненно важных для современного человека потребностей физиологического и культурного характера, а также - в признании их заслуг работодателем. При профессиональной организации и достаточности выделяемых финансовых ресурсов она обеспечивает реализацию нескольких прикладных задач: обеспечить администрации дополнительные возможности для воздействия на сотрудников посредством разнообразных инструментов косвенной экономической мотивации; повысить имидж организации на рынке труда как работодателя, обеспечивающего своему персоналу, наряду с другими условиями и возможностями, эффективную социальную поддержку; создать дополнительные условия для формирования в трудовом коллективе отношений «корпоративного духа», как ответной реакции сотрудников на заботу об их социальных интересах, проявляемую работодателем; улучшить качество человеческого капитала организации путем использования инструментов, обеспечивающих удовлетворение таких значимых потребностей, как сохранение хорошего здоровья, возможность полноценного отдыха и др.; решить долгосрочные проблемы работодателя в обеспечении ответственными и лояльными сотрудниками нового поколения путем участия в получении профессионального образования и трудоустройстве детей собственных служащих; обеспечить корректную оптимизацию налоговых платежей самого работодателя как плательщика ЕСН и его сотрудников как плательщиков НДФЛ. Финансирование соответствующих затрат осуществляется из специального фонда организации – фонда социального развития. В зависимости от структуры финансовой системы конкретного работодателя он может существовать либо как самостоятельный фонд, либо входить в состав более крупного фонда. Социальная поддержка персонала практиковалась работодателями на протяжении почти всей известной истории отношений трудового найма. Однако в современном виде система социальной поддержки работников за счет работодателя оформилась только во второй половине прошлого века. Вместе с тем, отечественный опыт социальной поддержки персонала силами работодателей имел и очевидные недостатки, которые следует учитывать в современных условиях. К ним, в частности, относятся: уравнительный принцип распределения большинства социально-экономических льгот; приоритет социальных льгот коллективной направленности; передача функций распределения льгот представителям общественных организаций; отсутствие связи большинства используемых льгот с личными трудовыми заслугами сотрудников. 2.6. Моральная мотивация персонала В современной теории управления персоналом моральная мотивация рассматривается как один из эффективных инструментов воздействия на отдельных сотрудников и их коллективы. Общей целью моральной мотивации является создание у сотрудников уверенности, что их трудовая активность всегда будет должным образом оценена работодателем и отмечена не только в «материальном плане» (т.е. посредством увеличения должностного оклада, премий, социальных льгот и т.п.). Отличительным признаком используемых здесь инструментов выступаетнаправленность на удовлетворение не материальных, а морально – нравственных потребностей человека,таких как потребностей в признании, уважении, ощущении себя членом «команды» и т.п. Правильно подобранные и эффективно используемые методы моральной мотивации позволяют создать у сотрудников дополнительную заинтересованность, с одной стороны, в полноценном исполнении обязательств перед работодателем и, с другой стороны, ориентируют на достижение дополнительных трудовых результатов. Кроме того, они способствуют формированию в организации позитивного психологического климата и отношений корпоративного духа. Напротив, игнорирование работодателем необходимости обеспечения моральной мотивации персонала, равно как и непрофессиональный подход к ее организации, объективно снижают эффективность кадровой работы. Они, в частности, провоцируют формирование у сотрудников подсознательного ощущения психологического дискомфорта и неудовлетворенности своей трудовой деятельностью. Это увеличивает вероятность разнообразных конфликтов, способствует высокой текучести кадров. В отечественных условиях практическая реализация подобных угроз усиливается из-за особенностей трудовой ментальности россиян, делающей их более восприимчивыми к инструментам морального воздействия. Теоретические основы и методология моральной мотивации персонала была создана в странах с исторически сложившейся рыночной экономикой (США, Великобритания, Германия, Франция и Япония). Наиболее значимый вклад в их формирование внесли такие известные ученые как Э. Мейо, А. Маслоу, Ф. Херцберг, Д. Макгрегор, В. Оучи, Х. Йосихара. В отечественной практике управления больше внимание уделялось развитию прикладного инструментария моральной мотивации персонала, многие элементы которого оказались востребованными и за рубежом, например, в Японии. Формирование механизма моральной мотивации персонала. Рассматриваемый процесс осуществляется в два последовательных этапа. На первом этапе необходимо выбрать и закрепить в кадровой стратегии один из вариантов ОБЩЕГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОДХОДА К ОРГАНИЗАЦИИ МОРАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА. Первый вариант предполагает организацию моральной мотивации на децентрализованной основе. В этом случае механизм мотивации основан на неформальных инструментах устного поощрения отличившихся сотрудников, которые применяются руководителями структурных подразделений в оперативном режиме. Руководители самостоятельно выбирают конкретные инструменты морального поощрения, ориентируясь на индивидуальные личностные качества конкретных подчиненных, зафиксированных в их индивидуальных досье. Преимуществами рассматриваемого варианта является его методическая простота, не требующая: от службы персонала – разработки унифицированной методики моральной мотивации и номенклатуры прикладных ее инструментов; от топ-менеджеров – личного участия в процессе моральной мотивации сотрудников. В свою очередь недостатками варианта является отсутствие системного подхода к организации соответствующего процесса, но главное - его негарантированная конечная эффективность, полностью зависящая от компетенции и ответственности руководителей структурных подразделений. Необходимо также учитывать, что в нашей стране многие менеджеры не имеют надлежащей подготовки в области использования методов психологического воздействия на подчиненных. С учетом рассмотренных недостатков данный вариант целесообразно использовать только небольшим организациям, не располагающим мощной кадровой службой. Второй вариант предполагает организацию моральной мотивации на централизованной основе. В этом случае мотивации механизм моральной мотивации должен быть построен на двухуровневой основе. Централизованный, т.е. единый для всей организации механизм, закрепляется в ее внутренних регламентах и включает в себя унифицированную номенклатуру инструментов коллективной и индивидуальной направленности. Данный механизм разрабатывается службой персонала и функционирует с ее непосредственным участием и под общим надзором. Децентрализованный механизм, как и в рассмотренном ранее варианте, основан на неформальных инструментах устного поощрения отличившихся сотрудников их непосредственными руководителями. Преимуществами рассматриваемого варианта является реализация всех выгод системного подхода к организации управления, а также использование обширной номенклатуры мотивирующих инструментов различной целевой направленности. Техническим недостатком варианта является его методическая сложность, проявляющаяся на стадии, как разработки соответствующего механизма, так и в процессе его текущей эксплуатации. Отметим, что этоявляетсяодной из многих причин, определяющих необходимость наличия специальных программ подготовки будущих и уже действующих руководителей любого уровня. Особое внимание в этих программах должно уделяться вопросам психоанализа и основанной на его результатах оперативной моральной мотивации подчиненных. Данный вариант целесообразно использовать организациям, ориентированным на использования высокоэффективных, хотя и методически сложных технологий управления персоналом. На втором этапе (при выборе второго варианта общего стратегического подхода) службе персонала необходимо сформировать унифицированный перечень прикладных инструментов моральной мотивации. |