методичка кадры. Лекции по дисциплине Мотивация персонала
 Скачать 126.29 Kb.
|
|
Лекции по дисциплине «Мотивация персонала» Москва 2009 Оглавление Тема 1.Эволюция научных взглядов на организацию трудовых отношений и управление персоналом организации 1.1. Эволюция концептуальных основ организации трудовых отношений. 1.2. Эволюция научных взглядов в области мотивационного менеджмента 1.3. Краткий обзор деятельности отечественных ученых в области исследования трудовой мотивации. Тема 2. Мотивация в системе управления персоналом 2.1. Организация политики мотивации в компании. 2.2. Прямая экономическая мотивация персонала 2.3. Организация основной оплаты труда. 2.4. Организация дополнительной экономической мотивации. 2.5. Косвенная экономическая мотивация персонала 2.6. Моральная мотивация персонала Тема 3. Анализ состояния системы мотивации. Методы диагностики трудовой мотивации персонала организации 3.1. Организация оценки системы мотивации персонала 3.2. Анализ использования персонала предприятия и заработной платы. 3.3. Психологические методы диагностики мотивации труда. Тема 1. Эволюция научных взглядов на организацию трудовых отношений и управление персоналом организации 1. 1. Эволюция концептуальных основ организации трудовых отношений[1]. Концептуальной (или «идеологической») основой кадровой работы любого современного работодателя официально или по умолчанию служит одна из доктрин организации трудовых отношений. Выбор зависит от социальных ценностных ориентиров собственников и, в меньшей степени, от позиции топ-менеджеров организации. При этом учитываются следующие основные факторы: общий уровень теоретических знаний и профессиональной компетенции собственников и исполнительного топ-менеджмента; отраслевая принадлежность конкретной организации; ее финансовые возможности; степень развития инфраструктуры регионального и отраслевого рынка труда. Положения избранной доктрины находят прямое отражение в кадровой стратегии и номенклатуре прикладных методов и подходов к ее практической реализации. Поэтому конечные результаты функционирования системы управления персоналом во многом определяются уже в момент выбора конкретного ее варианта, краткий сравнительный анализ которых проведен ниже. Исторически первой стихийно оформилась ДОКТРИНА ЭФФЕКТИВНОГО ПОТРЕБЛЕНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ,реализация которойпредполагает: отношение к персоналу как к одному из потребляемых ресурсов; полное игнорирование специфики влияния «человеческого фактора» на процесс и результаты использования данного «ресурса»; распространение на кадровое направление традиционного для финансового менеджмента требования оптимизации ресурсных затрат. При ориентации на эту доктринукадровая стратегия организации предполагает: оплату труда на минимальном уровне, позволяющем удержать работника от инициативного увольнения; поддержание общих социальных, экологических и других условий труда на уровне, не выше законодательно установленного минимума; распространение психологической и дополнительной социальной поддержки только на ограниченный контингент наиболее ценных кадров (специалисты и руководители среднего и высшего звена); минимизацию затрат на дополнительное обучение персонала за счет работодателя (т.е. реализацию порочного принципа: «повышение квалификации сотрудника – проблема самого сотрудника»); приоритет административных методов управления в ущерб экономической мотивации и психологическому воздействию на сотрудника; жесткое закрепление полномочий и ответственности, подавление любой «инициативы снизу»; постоянный персонифицированный контроль и развитый механизм санкций за возможные нарушения. На первый взгляд подобная доктрина привлекательна для работодателя. Она обеспечивает ему возможность экономить на затратах по поддержанию собственной деятельности и не предъявляет повышенных требований к профессиональным компетенциям менеджеров кадровой службы и других подразделений в области персонального менеджмента. Вместе с тем, для большинства отраслей экономики доктрина эффективного потребления трудовых ресурсов неприемлема, поскольку воплощение ее теоретических положений в кадровой стратегии конкретной организации: не позволяет обеспечить высокий имидж как работодателя на рынке труда; повышает вероятность кадровых рисков из-за невозможности обеспечить приемлемое качество человеческого капитала вследствие отсутствия инвестиций в его развитие; исключает возможность формирования в трудовом коллективе отношений корпоративного духа, что резко повышает вероятность проявления нелояльного поведения со стороны сотрудников. На практике рассматриваемая доктрина реализуется преимущественно в отраслях, технологические особенности производства в которых допускают использования большого числа малоквалифицированных, в том числе – сезонных, рабочих. Внешней предпосылкой, подталкивающей работодателей к ее применению, служит «либеральное» трудовое законодательство, недостаточно эффективно защищающее права наемных работников. В конце 20-х годов прошлого века в США началось формирование новой концепции трудовых отношений, получившей в дальнейшем наименование ДОКТРИНЫ РАЗВИТИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА ОРГАНИЗАЦИИ. В отличие от рассмотренной выше доктрины, онапредполагает необходимость отношения к работникам не как к «потребляемым ресурсам», а как к элементу собственного капитала. При развитии этого капитала от работодателя требуется улучшение, прежде всего, его качественных характеристик. На практике это означает обеспечение не постоянного увеличения общей численности персонала организации, а улучшения его структуры (например, повышение удельного веса высококвалифицированных кадров) и потребительских характеристик (ответственность, лояльность и т.п.). В стратегии персонального менеджмента реализация рассматриваемой доктрины обусловило ряд дополнительных требований к организации кадровой работы: создание условий для гармоничного развития сотрудника не только как специалиста (система непрерывного повышения профессиональной квалификации), но и как личности; необходимость учета влияния «человеческого фактора», что требует использования в управлении не только административных и экономических, но и социально-психологических методов; формирование в трудовом коллективе отношений «корпоративного духа» и «командного мышления». До настоящего времени многие, в том числе – российские, работодатели отказываются от ее применения, ориентируясь на такие ее недостатки как: дополнительные затраты по кадровому направлению деятельности; технологическая сложность системы управления персоналом; высокие требования к профессиональным личностным компетенциям всех категорий менеджеров организации, особенно – службы персонала. Однако указанные недостатки многократно перекрывается преимуществами рассматриваемой доктрины, реализация которой обеспечивает высокое качество человеческого капитала, как одну из главных предпосылок устойчивых рыночных позиций организации. Наконец, для российских работодателей рекомендуется компромиссный вариант организации трудовых отношений, более адаптированный к специфическим отечественным условиям. Опираясь на общую идеологию и базовую методологию доктрины «развития человеческого капитала», он включает в себя некоторые положения доктрины эффективного потребления человеческих ресурсов, в основном связанные с использованием: более жестких критериев отбора кандидатов на трудоустройство; процедур постоянного мониторинга трудовых результатов и лояльности сотрудников; широкой номенклатуры санкций к сотрудникам, сознательно допустившим нарушение своих трудовых обязательств перед работодателем. 1. 2. Эволюция научных взглядов в области мотивационного менеджмента Первые попытки разработать универсальные методы управления трудом осуществлялись еще в условиях рабовладельческого общества. Самым распространенным взглядом на решение этой проблемы была «теория кнута и пряника», т.е. рационального сочетания мер наказания и поощрения. Она до настоящего времени востребована работодателями, уверенными, что самые простые методы управления одновременно являются и самыми лучшими. В таких организациях широко применяются «полярные связки стимулов и санкций», например, штрафы - премии, угроза увольнения - возможность повышения в должности, выговор – благодарность и т.п. В странах с тоталитарными режимами подобные «связки» подкреплялись на законодательном уровне. Системные научные исследования в области управления персоналом начались на рубеже XIX – XX столетий. В основном они касались поиска методов наиболее эффективного побуждения или мотивации человека к эффективному исполнению своих обязательств перед работодателем. Ниже проведен краткий обзор теорий мотивации, наиболее известных и применяемых на практике. Теории «Х», «Y» и «Z» Первый значимый вклад в создание «классической теории мотивации» внес Ф. Тейлор, разработавший Теорию «Х». Далее эта теория была дополнена Д. Мак Грегором, положивший в основу мотивации действие фактора «Y». Уже в конце XX века к ней добавилась Теория «Z», автором которой стал В. Оучи. Сегодня их рассматривают в комплексе, как Теорию «Х», «Y» и «Z», хотя в ее основе лежат принципиально различные модели мотивации. Мотивы, на которых базируются рассмотренные выше модели, отражены в приведенной ниже таблице: Таблица 1. Потребности человека, которые необходимо учитывать при его мотивации[2]
Таким образом, каждая из описываемых выше теорий мотивации описывает различные типы работников, каждый из которых автор соответствующей теории считает преобладающим на рынке трудовых ресурсов: теория «Х» описывает тип работника, не столько профессиональные, сколько личностные качества, которого не соответствуют требованиям работодателя (вынужденного при управлении им основную «ставку» делать на методы принуждения и наказания, дополняемые ограниченным числом методов материальной мотивации); теория «Y» описывает тип работника, в высшей степени ответственно и творчески относящегося к трудовой деятельности и лояльного интересам работодателя (обязанного обеспечить реализацию потребностей таких работников в самоутверждении, а также вознаграждении за добросовестный труд с использованием инструментов, в первую очередь - моральной и только потом - экономической мотивации); теория «Z» описывает тип работника, строящего свои отношения с работодателем на долгосрочной основе и принципе эффективной мотивации (прежде всего – экономической) добросовестного труда. Содержательные (психологические) теории мотивации. Теория потребностей А. Маслоу В основе данной теории заложен принцип группировки потребностей человека с иерархическим ранжированием их по степени важности. Исходя из этого принципа, автор разработал «пирамиду потребностей», включающую в себя следующие пять уровней: I уровень (нижний) – физиологические потребности; II уровень – потребность безопасности; III уровень – потребность принадлежности к социальной группе; IV уровень – потребность в признании и уважении; V уровень (верхний) – потребность самовыражения. А. Маслоу специально подчеркивал, что если конкретная потребность человека уже удовлетворена, то ее место, как объекта мотивации, немедленно занимает другая. При этом, чем выше потребность к вершине пирамиды, тем больше способов мотивации можно использовать для ее удовлетворения. Формы практической реализации теории А. Маслоу в системе мотивации персонала организации отражает приведенная ниже таблица: Таблица 2. Методы удовлетворения потребностей человека, по иерархии А. Маслоу[3]
Теория К. АЛЬДЕРФЕРА В основе этой теории также заложен принцип группировки потребностей человека как объектов последующей мотивации. В отличие от А. Маслоу, К. Альдерфер выделял только три группы потребностей, но также расположенных в иерархическом порядке. Во-первых, потребности существования, объединяющие физиологические потребности и потребности в безопасности по классификации А. Маслоу (нижний уровень). Во-вторых, потребности связи, отражающие социальную природу человека и объединяющие потребность в принадлежности к социальной группе и потребность в признании и уважении по классификации А. Маслоу (средний уровень). В-третьих, потребность роста, аналогичная потребности самовыражения по классификации А. Маслоу (высший уровень). От теории А. Маслоу рассматриваемую здесь теорию отличает направленность вектора движения удовлетворения потребностей различного уровня. А. Маслоу считал, что движение идет только снизу вверх, удовлетворив свою потребность нижнего уровня, человек стремиться удовлетворить потребности более высокого уровня. К. Альдерфер допускал и обратную направленность вектора движения. В случае если человек не может удовлетворить потребность верхнего уровня, он стремиться к удовлетворению потребности нижнего уровня, но с лучшим качеством. Теория Мак Клелланда Автор данной теории доказывает, что на поведение человека (в том числе – связанное с его трудовой деятельностью) оказывают воздействие потребности достижения, соучастия и властвования. В отличие от рассмотренных выше теорий, указанные потребности не располагаются в определенной иерархической последовательности. У различных типов людей та или иная потребность может быть превалирующей (т.е. наиболее выраженной). Потребность достижения проявляется в постоянном стремлении человека к достижению поставленной цели наиболее эффективным на данный момент способом, при этом, желательно в индивидуальном порядке. Работники, у которых рассматриваемая потребность наиболее ярко выражена, ориентированы: на решение нестандартных задач, содержащих элемент «вызова», позволяющий в полной мере реализовать собственный потенциал; на индивидуальный характер труда, позволяющий полностью приписать себе достигнутый результат; на работу с четко определенными (не обязательно материальными) результатами, достижимыми в ближайшей перспективе; на высокую самооценку, как трудового потенциала, так и достигнутых результатов. Люди с выраженной потребностью в достижении часто проявляют себя как успешные предприниматели, но в качестве наемных работников создают дополнительные проблемы работодателям. Потребность соучастия выражается в стремлении определенного типа людей, в первую очередь, к установлению не только профессиональных, но и личностных коммуникаций с коллегами по работе, построенных на принципах взаимоуважения и взаимной поддержки. Такие работники легко «вписываются» в трудовой коллектив, органично принимают корпоративные традиции, поддерживают сложившийся уровень корпоративной культуры. Главным мотивирующим фактором к эффективной трудовой деятельности для них является признание их заслуг трудовым коллективом и непосредственным руководителем. Поэтому в отношении такого типа людей очень эффективны методы коллективной мотивации труда как материального, так и морального характера. Наконец, потребность властвования проявляется в стремлении части людей к замещению позиций лидера в соответствующем коллективе. Наиболее эффективные результаты работы они обеспечивают только в случае передачи им необходимых полномочий в области распоряжения соответствующими ресурсами. При этом Мак Клелланд выделяет два типа людей с выраженной потребностью властвования Во-первых, люди, которым власть нужна ради самой власти, возможности управлять другими людьми. Они, как правило, готовые на любые жертвы для достижения своих карьерных амбиций, что часто делает их высокоэффективными работниками. Но при «строительстве своей карьеры» они часто бывают неразборчивы в средствах, используя методы «недобросовестной конкуренции на внутрифирменном рынке труда» (интриги, подхалимаж, наушничество и т.п.). Это делает их постоянной угрозой для позитивного психологического климата в соответствующем трудовом коллективе. Кроме того, их лояльность интересам работодателя в качестве уже состоявшихся руководителей вызывает сомнение, поскольку такой тип людей всегда склонен больше заботиться о реализации собственных интересов, нежели интересов других, в том числе - своей организации. Во-вторых, люди, которым власть нужна только как инструмент для более эффективного достижения целей организации. Именно они, по мнению Мак Клелланда, становятся наиболее эффективными менеджерами. Поэтому организация работодатель должна обеспечить необходимые условия для выявления данного типа людей и мотивировать их быстрый карьерный рост. Теория Ф. Герцберга Автор данной теории выделил две группы факторов, оказывающих влияние на трудовое поведение человека. В первой группе объединены «факторы условий труда, « к которым относятся: политика фирмы (прежде всего – кадровая); уровень оплаты труда; другие условия труда (интенсивность, обеспеченность ресурсами, безопасность и пр.); межличностные отношения с коллегами по работе; интенсивность и используемые администрацией формы контроля трудовых результатов. Однако, по мнению Ф. Герцберга, наличие этих факторов само по себе не создает какой-либо мотивации, но только предотвращает неудовлетворенность сотрудников своей трудовой деятельностью и, соответственно, работодателем Для создания должной мотивации к труду работодатель должен учитывать вторую группу факторов, определенных Ф. Герцбергом как «факторы мотивации»: успех; продвижение по службе; признание и одобрение трудовых результатов; высокая степень ответственности; возможность творческого и делового роста. Процессуальные (экономические) теории мотивации. Теория В. Врума Данная теория получила наименование «теории ожиданий». По мнению ее автора, мотивированность человека к труду определяется не только текущими возможностями в удовлетворении соответствующих потребностей, но и ожиданиями в удовлетворении их в обозримой перспективе. При этом человек должен надеяться на то, что к ожидаемому успеху (результату) его приведет именно избранная им модель поведения как работника организации. В. Врум выделяет три вида ожиданий: ожидания того, что трудовые усилия дадут желаемые результаты; ожидания того, что результаты повлекут за собою вознаграждение; ожидания вознаграждения определенной ценности. Например, мотивация к получению сотрудником организации высшего профессионального образования будет основываться на следующих трех связанных между собой ожиданиях: результатами ответственного отношения к своему обучению станет получение диплома о высшем профессиональном образовании и новых профессиональных компетенций; эти результаты дадут основание работодателю для соответствующего должностного перемещения (с должности исполнителя на должность специалиста); назначение на новую должность обеспечит повышение ежемесячного оклада минимум на «Х» тысяч рублей. Теория В. Врума предъявляет некоторые дополнительные требования к работодателю в части организации подсистемы мотивации своих сотрудников. Основным из них является «информационная прозрачность» политики мотивации в целом и используемых механизмов вознаграждений. При реализации данного требования любой сотрудник организации может более четко определять свои ожидания при достижении той или иной поставленной перед ним задачи. Напротив, неопределенность поведения работодателя при поощрении персонала приводит к пассивному отношению к порученной работе и трудовой деятельности в целом. Теория С. Адамса Данная теория базируется на характерном для большинства работников стремлении сопоставлять собственные трудовые усилия и полученное вознаграждение с аналогичными результатами своих коллег по работе. Она получила наименование «теории справедливости», поскольку, по мнению ее автора, должная мотивация персонала будет обеспечена при соблюдении работодателем двух условий: справедливого вознаграждения за обеспеченный трудовой результат; справедливого отношения при распределении вознаграждений между сотрудниками. Из теории С. Адамса вытекают два важных вывода, которые необходимо учитывать при организации мотивации персонала. Во-первых, автор доказал, что при несоответствии размеров вознаграждения достигнутым трудовым результатам степень мотивированности труда меняется не одинаково. Если вознаграждение меньше, чем считает справедливым сотрудник, его личная мотивированность к труду уменьшается и одновременно возрастает недовольство работодателем. Если вознаграждение выше, чем представляется справедливым сотруднику, его мотивированность обычно остается без изменений. Только немногие работники воспринимают незаслуженно высокое вознаграждение в качестве некого «аванса» со стороны работодателя, который мотивирует их к еще большей трудовой активности. Большинство воспринимает такое вознаграждение как вполне заслуженное, продолжая работать с прежними результатами. Во-вторых, если работник видит, что его коллега получил такое же вознаграждение за худшие трудовые результаты (или большее вознаграждение за равный трудовой результат), то это также оценивается как несправедливое отношение работодателя и снижает степень мотивированности к труду. Теория Портера – Лоулера Рассматриваемая теория включает элементы «теории ожиданий» и «теории справедливости». Свою модель мотивации персонала ее авторы построили на модели, учитывающей пять переменных величин (факторов[4]): затраченные усилия; восприятие своей роли в организации (или отдельном трудовом коллективе); полученные результаты; вознаграждение; степень удовлетворения. Модель Л. Портера и Э. Лоулера определяет следующие причинно-следственные связи. Достигнутые работником результаты зависят от затраченных работником усилий, его способностей и характера, а также сознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и уверенностью в том, что при данном уровне усилий будет гарантировано конкретное по ценности вознаграждение. При этом авторы теории пытаются доказать, что результативный труд сам по себе является фактором мотивации, т.е. чувство успешно выполненной работы подталкивает сотрудника к дальнейшему улучшению трудовых результатов. С подобным выводом категорически не согласны большинство специалистов практиков, справедливо указывающих, что он правомерен лишь в отношении очень немногочисленной группы работников (группа «Y» или «трудоголики»). Практическая часть теории Портера – Лоулера касается требования к организации оплаты труда большинства работников. По их мнению, она должна включать в себя следующие три компонента: компонент, предназначенный для оплаты выполняемых работником должностных обязанностей, одинаковый для всех аналогичных рабочих мест; компонент, размеры которого определяются стажем работы в организации; компонент, отражающий индивидуальные трудовые результаты за расчетный период времени. В основу рассматриваемого подхода авторами положен важный для работодателя принцип: ценность рабочего места (должности) и ценность занимающего его сотрудника – это связанные между собой, но не одинаковые параметры для оценки размера вознаграждения. Концепция партисипативного управления Рассматриваемая здесь концепция сформировалась в 70-х годах прошлого века под воздействием процессов демократизации управления на внутрифирменном уровне. На русский язык ее наименование можно перевести как концепция участия трудового коллектива в управлении организацией. По мнению ее авторов, возможность такого участия эффективно мотивирует работников к улучшению индивидуальных и коллективных трудовых результатов, активному участию в реализации различных перспективных проектов и целевых программ на своем предприятии, генерированию полезных для работодателя инноваций. Для обеспечения подобного эффекта сотрудникам организации необходимо предоставить возможность лично или через уполномоченных представителей участвовать: в определении общего режима трудовой деятельности (например, «скользящего графика работы»); в решении текущих вопросов организации трудовой деятельности (например, выборе формы организации и оплаты труда, распределении производственной нагрузки и т.п.); в операционном контроле качества продукции и определении принципов ответственности за его нарушения (индивидуальная или групповая); в групповой инновационной деятельности, в «кружках качества», «клубах рационализаторов» и т.п.; в распределении некоторых стимулирующих выплат и социальных льгот. С теоретической точки зрения концепция участия трудового коллектива в управлении своим предприятием обеспечивает работодателю ряд значимых преимуществ. Она позволяет эффективно мотивировать работника, реализуя наиболее важные для него потребности, занимающие в «пирамиде» А. Маслоу три верхних уровня. Вместе с тем, практический опыт реализации ее в России во второй половине 80-х годов прошлого века убедительно доказал необходимость рационального ограничения соответствующих прав работников. 1.3. Краткий обзор деятельности отечественных ученых в области исследования трудовой мотивации[5]. Рассмотрев основные зарубежные теории мотивации, было бы несправедливым не упомянуть некоторые работы отечественных ученых, занимавшихся изучением мотивации труда. Большой интерес представляет подход известного отечественного социолога В.А. Ядова, сформулировавшего диспозиционную концепцию социального сведения личности. Она состоит в том, что каждый человек обладает сложной системой диспозиций (личных предрасположенностей), регулирующих его поведение. Они образуются на стыке потребностей, интересов и ситуаций, имеющих сложную структуру. Ядов выделил четыре уровня потребностей, ситуаций и соответствующих им диспозиций: 1) установки, обусловленные потребностями биологического характера, в простейших ситуациях, бытовых условиях; 2) социальные установки, формируемые на основе потребностей в общении в обычных повседневных обстоятельствах; 3) базовые социальные установки, характеризующие общую направленность интересов личности в определенную сферу труда или досуга; 4) система ценностных ориентаций личности. Другой концепцией, представляющей интерес, является теория деятельности выдающегося отечественного психолога А.Н. Леонтьева, в основе которой лежит понятие потребности, а мотив определяется как тот предмет, который отвечает потребности, а в силу этого побуждает поведение. «До своего первого удовлетворения потребность «не знает» своего предмета, он еще должен быть обнаружен. Только в результате такого обнаружения потребность приобретает свою предметность, а воспринимаемый (представляемый, мыслимый) предмет - свою побудительную и направляющую деятельность функции, то есть становится мотивом». Российские ученые достаточно много внимания уделяли в своих исследованиях вопросу мотивации, но, к сожалению, практически обходили стороной мотивацию трудовой деятельности. Интерес отечественных ученых к этому направлению проявился не так давно и с одной из практических наработок, мы познакомимся далее. Профессор МГУ В. И. ГЕРЧИКОВ, по мнению многих специалистов, сделал научный прорыв в вопросах мотивации. Он заявил, что нельзя с одним аршином подходить к разным работникам. Он выделил пять типов людей, по отношению к которым одна и та же система мотивации вызовет разные реакции. 1. Коммерческий (инструментальный) тип (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации); Главное для него - заработать. Условия труда для него играют малую роль. Он готов, условно, работать хоть в сарае, хоть в гараже, если его труд оплачивается достойно. Его интересует цена труда, а не его содержание, так же важна обоснованность цены, он не желает «подачек». 2. Профессиональный тип интересует содержание работы. Он не согласен на неинтересные для него работы, сколько бы за них не платили, его интересуют трудные задания - возможность самовыражения. Он считает важной свободу в оперативных действиях, так же для него важно профессиональное признание, как лучшего в профессии. 3. Патриотический тип необходима идея, которая будет им двигать, важно общественное признание участия в успехе. Главная награда - всеобщее признание незаменимости в фирме. Он привык именно к этой работе, он побаивается менять место работы, боится изменений. 4. Хозяйский тип добровольно принимает на себя ответственность. Характеризуется обостренным требованием свободы действий, не терпит контроля. 5. Люмпены (день прошел, и ладно). Такому работнику все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений. Согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше, как правило имеет низкую квалификацию, при этом не стремится повысить квалификацию, противодействует этому. Низкая активность и выступление против активности других, так же низкая ответственность, стремление переложить ее на других. Стремление к минимизации усилий. Виды и формы стимулирования:
Практически персонал любой фирмы можно разложить на все эти пять типов. Когда говорят, что пробовали материально вознаграждать, даже до 50% к окладу вводили, некоторые среагировали, а некоторые нет, то с учетом матрицы ГЕРЧИКОВА все становится понятно. Среагировали люмпены и коммерческий тип, которым необходимы деньги. Но если их у вас только 15%, то общее повышение окладов не даст положительного эффекта. Если внимательно анализировать, то выяснится, что выговор, например, хорошо влияет лишь на два типа, для двух нейтрален, а для профессионального он просто убийственен, вы его этим просто обижаете и оскорбляете. Для последнего типа, прежде всего, срабатывают позитивные моральные вещи и делегирование полномочий самостоятельности: собираешь своими руками, + собирай, молодец. Участие в управлении для него безразлично: хуже не будет, да и лучше не будет. Таким образом, мы видим, что, применяя данный подход можно действительно создать эффективную систему мотивации. Упомянутые выше теории мотивации в основном не противоречат, а взаимодополняют друг друга, отражая многогранность, нестандартность самого процесса мотивации и предопределяя необходимость комплексного подхода к решению этой сложной проблемы. «Сила успешного менеджера - в многообразии, в умении использовать различные подходы и теории, в частности, для мобилизации творческого потенциала сотрудников с целью достижения миссии компании». | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||