методичка кадры. Лекции по дисциплине Мотивация персонала
 Скачать 126.29 Kb.
|
|
Тема 2. Мотивация в системе управления персоналом 2.1. Организация политики мотивации в компании. Рассматриваемая операционная подсистема направлена на практическую реализацию целей одного из направлений кадровой стратегии организации – политики мотивации персонала. Под мотивацией понимается целенаправленное воздействие на отдельного сотрудника и трудовые коллективы, обеспечивающее достижение задач, установленных вышестоящей инстанцией. Она является необходимым элементом технологии управления любыми процессами, в которых участвуют работники организации, и реализуется в любых отраслях и сферах деятельности. Отсутствие эффективной мотивации создает у работника безразличное отношение к своему труду, следовательно, снижает его эффективность. Напротив, многообразие используемых форм и методов обеспечивает тот мотивирующий эффект, который способствует достижению запланированных результатов на уровне конкретных рабочих мест, структурных подразделений и организации в целом. Именно поэтому проблеме эффективной мотивации персонала в науке и практике персонального менеджмента всегда уделялось приоритетное внимание. Главной целью подсистемы является создание у всех категорий сотрудников организации постоянной заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных должностных функций, но и в обеспечении дополнительных, т.е. незапланированных работодателем трудовых результатов[6]. Прикладные задачи подсистемы: возможность комплексного воздействия на трудовое поведение сотрудника путем использования различных по характеру и целевой направленности форм и конкретных инструментов мотивации; создание дополнительных условий для обеспечения позитивного психологического климата в коллективе, на который влияют не только абсолютные размеры дохода сотрудников, но и правильная организация механизма соответствующих выплат. С учетом рассмотренных выше ограничений при организации подсистемы необходимо соблюдать следующие методические требования: механизмы мотивации должны быть дифференцированы по профессиональным категориям сотрудников; отказ от использования обширной номенклатуры используемых мотивационных инструментов и технически сложных методик расчета конкретных выплат; сочетание, с одной стороны, гласности самого порядка и конкретных условий мотивации, а с другой стороны, строгой конфиденциальности информации о конкретных размерах большинства выплат; нежелательность участия представителей профсоюза или любых других общественных организаций в разработке и эксплуатации процедур экономической и социально-экономической мотивации персонала; необходимость централизованной защиты заработка сотрудников от инфляционных процессов; необходимость учета особенностей национального трудового менталитета россиян. Конкретные элементы рассматриваемой здесь подсистемы в систематизированном виде отражены в приведенной ниже таблице: Таблица 3. Основные формы и прикладные инструменты мотивации персонала[7]
Разработка мотивационного механизма управления персоналом (технология мотивации) требует решения ряда задач:[8] I. Необходимость выявления факторов, определяющих структуру мотивационного механизма; II. Конкретизация их сущности в условиях определенной социальной среды, воздействие на мотивацию факторов внутренней и внешней среды; Таблица 4.
III. Определение возможности их самопроизвольного или намеренного изменения в соответствии с условиями развития производственной системы; IV. Выбор соответствующих методов воздействия на мотивацию, их разумное комплексное сочетание; V. Выбор соответствующего комплекса инструментов, воздействия на трудовое поведение персонала; VI. Выработка принципиальных функций данного комплекса; VII. Выявление мотивационных ресурсов в управлении (организация труда, принципы социального партнерства, возможности социальной политики предприятия); VIII. Оценка эффективности мотивации. 2.2. Прямая экономическая мотивация персонала[9] Прямая экономическая мотивация персонала современной организации осуществляется с использованием нескольких инструментов, дифференцированных по характеру их мотивирующего воздействия. Первая группа включает в себя различные механизмы основной оплаты труда, вторая – механизмы дополнительного вознаграждения или премирования. Целью основной оплаты труда является мотивация, в первую очередь, добросовестного исполнения сотрудником принятых на себя трудовых обязательств. Целью премирования является мотивация сотрудника к превышению указанных выше обязательств в форме инициативного выполнения трудовых функций, выходящих за рамки, установленные должностной инструкцией. Кроме того, основанием для дополнительного вознаграждения может послужить общий уровень трудовой активности сотрудника, успешное выполнение особо важных заданий руководства, практическая демонстрация своей лояльности работодателю. При выборе конкретных инструментов основной оплаты труда и дополнительных вознаграждений работодатель должен ориентироваться на потребности сотрудников и собственные цели, поставленные с учетом специфики деятельности конкретной организации. 2.3. Организация основной оплаты труда. ФИКСИРОВАННЫЕ ДОЛЖНОСТНЫЕ ОКЛАДЫявляются исторически сложившейся и самой распространенной в большинстве стран[10] формой основной оплаты труда. Первоначально должностные оклады определяются по каждой группе рабочих мест. Они фиксируются в штатном расписании, обычно, в определенном диапазоне («вилка должностного оклада»). При найме конкретного сотрудника ему устанавливается фиксированный должностной оклад в соответствие с замещаемой должностью. Конкретный его размер в рамках указанного выше диапазона определяется профессиональными компетенциями нанятого работника, выявленными в процессе отбора и последующего испытательного срока. Сумма оклада фиксируется в трудовом договоре и выплачивается сотруднику ежемесячно в соответствие с фактически отработанным рабочим временем. При необходимости изменения размеров должностного оклада в рамках диапазона, установленного для конкретной должности, требуется провести аттестацию сотрудника, оформить соответствующие кадровые документы и перезаключить трудовой договор, внеся в него необходимые изменения. В аналогичном порядке оформляется изменение должностного оклада, связанного с перемещением сотрудника на другую должность. В негосударственном секторе экономики размеры должностных окладов самостоятельно определяются каждым работодателем, что вызывает их резкую дифференциацию, как по сферам предпринимательской деятельности, так и по конкретным организациям. Эта дифференциация определяется действием ряда факторов, важнейшими из которых выступают: среднеотраслевой показатель рентабельности различных сфер предпринимательской деятельности; финансовое состояние конкретных предприятий одной отрасли; соотношение спроса и предложения трудовых ресурсов на соответствующем отраслевом или региональном рынке труда; социальные ценностные ориентиры собственников предприятия, определяющие долю средств, выделяемых на оплату труда персонала, в общей сумме текущих затрат; конкретные подходы к соотношению средств, выделяемых на основную оплату труда и дополнительную мотивацию, закрепленные в рассматриваемом направлении кадровой стратегии конкретного работодателя. Сегодня фиксированные должностные оклады используются для оплаты труда большинства наемных работников. Их очевидным преимуществом является простота расчета размеров конкретных выплат (особенно при использовании современных информационных технологий) и отсутствие каких-либо дополнительных обязанностей у руководителей структурных подразделений. Вместе с тем механизм прямой экономической мотивации, основанный на фиксированных должностных окладах, имеет принципиальные недостатки, существенно снижающие конечную эффективность рассматриваемого здесь направления экономической мотивации персонала. Особенно негативно они проявляют себя в отечественных условиях, поскольку совершенно не адаптированы к трудовой ментальности россиян. Главным недостатком фиксированных окладов является полное отсутствие зависимости их размеров от текущих результатов трудовой деятельности сотрудника. В зарубежных условиях это обычно не вызывает негативных последствий. Сильнейшим инструментом мотивации к добросовестному исполнению своих обязательств перед работодателем для подавляющей части трудоспособного населения стран с исторически сложившейся рыночной экономикой является сам факт сохранения своего рабочего места. Поэтому в глазах таких работников выплачиваемый им должностной оклад является результатом оплаты не процесса, а именно результатов труда. Вторым недостатком механизма мотивации, основанного на фиксированном окладе, является невозможность реализации с его помощью каких-либо штрафных санкций к сотрудникам, допустившим прямые нарушения установленных должностных функций в течение расчетного периода. По действующему в России законодательству он подлежит уменьшению лишь в четко определенных Трудовым кодексом РФ[11] ситуациях и размерах. Во всех остальных случаях прямые штрафные санкции в форме разового уменьшения фактически выплачиваемого оклада законом не допускаются. Таким образом, оперативные экономические санкции к сотруднику, допустившему нарушение установленных ему должностных функций возможны лишь через механизм дополнительной оплаты труда. Это искажает саму идеологию механизма дополнительных вознаграждений, предполагающую их использование лишь в качестве дополнительного поощрения сотрудника за результаты трудовой деятельности, выходящие за рамки первоначально установленных обязанностей. С учетом изложенных выше недостатков, использование фиксированного должностного оклада, как основного инструмента прямой экономической мотивации персонала в отечественных условиях, должно быть ограничено. Так, данный инструмент целесообразно использовать для мотивации следующих категорий сотрудников: менеджеров и специалистов высшего и среднего звена, должностной статус которых предполагает высокую ответственность перед работодателем за, как минимум, добросовестное исполнение своих трудовых обязательств; младшего обслуживающего персонала (рабочих хозяйственных служб, уборщиц и т.п.) как контингента, практически не влияющего на конечные результаты работы организации, в отношении которого более целесообразно использовать прямые административные санкции (принципиальный негласный подход – «проще уволить, нежели перевоспитывать»). В любом случае, при использовании механизма мотивации на основе фиксированного должностного оклада, должно соблюдаться общее методическое требование. В целях обеспечения большей оперативности в использовании рассматриваемого инструмента, в штатном расписании целесообразно устанавливать максимально широкий диапазон фиксированного оклада по всем категориям должностей. До настоящего времени во многих российских организациях сохранилась практика использования очень «узких» диапазонов должностного оклада по каждой должности. В результате руководители подразделений часто вынуждены представлять сотрудника к повышению в должности с единственной целью – увеличить размер его базового оклада и не допустить, таким образом, его инициативного увольнения. При этом фактически исполняемые функциональные обязанности такого сотрудника обычно остаются без изменений, что нарушает соответствующие принципы планирования компетенций по рабочим местам. СДЕЛЬНАЯ ФОРМА ОПЛАТЫ ТРУДА сегодня широко распространена в практике персонального менеджмента и используется преимущественно при оплате труда рабочих в реальном секторе экономики[12]. В отличие от рассмотренной выше формы оплаты, она прямо связана с конкретными трудовыми результатами за расчетный период времени, что обеспечивает ее высокий мотивирующий эффект. При ее использовании работодатель устанавливает стоимость единицы продукции (например, выточенной токарем детали) или иного фиксированного объема работ (например, кубического метра кирпичной кладки). В зависимости от фактической выработки, обеспеченной сотрудником за рабочую смену, ему начисляется соответствующая заработная плата. Месячный (в некоторых странах – недельный) заработок определяется как сумма, начисленная исходя из фактически отработанных за расчетный период рабочих смен. Сдельная форма оплаты труда начала применяться задолго до начала становления капиталистической общественно-экономической формации. Ее использовали для оплаты труда наемных работников как в рабовладельческом обществе, так и в эпоху феодализма. Однако современный вид сдельная форма оплаты приобрела только в конце XIX века, когда Ф. Тейлор разработал целостную научную методику нормирования труда и мотивации повышения его продуктивности. Эта методика была положена в основу современной теории научной организации труда (НОТ), оказавшейся востребованной не только в странах с рыночной экономикой, но и в Советском Союзе. Ключевыми элементами НОТ в части оплаты труда стали различные методы определения нормы выработки (хронометраж рабочего времени, фотография рабочего дня и др.) по конкретным рабочим местам и дифференцированный механизм сдельной оплаты. Так, на предприятиях различных отраслей реального сектора экономики сегодня используются такие модификации сдельной формы оплаты труда как: сдельно-премиальная форма оплаты труда, при которой за каждую единицу продукции, произведенной сверх установленной нормы, рабочий получает дополнительную фиксированную надбавку; сдельно-прогрессивная форма оплаты труда, при которой надбавка за произведенную сверх нормы продукцию возрастает уже прогрессивно; сдельно-регрессивная форма оплаты труда, при которой за невыполнение установленной нормы, заработок сотрудника уменьшается в регрессивной пропорции |