Лекция теория организации. Теория организации_Лекции 18 часов-1. Лекция 1 (2 часа) Понятие, формирование, предмет теории организации
 Скачать 0.85 Mb.
|
|
Рис. 2. Внешняя среда организации Организация должна создаваться так, чтобы она нормально функционирова- ла, получала вклад в общую работу со стороны всех ее членов и эффективно помо- гала работникам достигать поставленных целей и в настоящее время, и в будущем. В этом смысле действенная организация не может быть статичной. Она должна быстро узнавать о всех изменениях среды, осознавать их значение, выбирать наилучшую ответную реакцию, способствующую достижению ее целей, эффек- тивно реагировать на воздействия среды. Принципиальное значение для функционирования организаций имеет обрат- ная связь. Открытые системы постоянно получают информацию из своего окруже- ния. Это помогает приспособиться и позволяет предпринимать корректировочные действия по исправлению отклонений от принятого курса. Здесь под обратной свя- зью понимается процесс, позволяющий часть выходной продукции получить об- ратно в систему в виде информации или денег для модифицирования производства или налаживания выпуска новой продукции. Поведение членов организации может рассматриваться как ее внутренняя среда. В организации возникают проблемы, которые могут изменить ее положение, и чтобы все ее элементы действовали и были разумно скоординированы, необхо- димо поступление ресурсов. Производственный аппарат изнашивается, технология устаревает, материалы нужно пополнять, работники увольняются. 13 Другие внутренние проблемы возникают из-за недостатков взаимодействия и скоординированности разных участков организации. Одной из причин того, что работники уходят, а акционеры не желают вкладывать свои сбережения, является неудовлетворенность этих групп условиями труда и вознаграждением за участие в организации, и это недовольство может стать таким сильным, что возникнет угроза самому существованию организации. Рис. 3 Внутренняя среда организации Для организации свойственен циклический характер функционирования. Вы- ходная продукция системы обеспечивает средства для нового инвестирования, что позволяет повторять цикл. Доходы, полученные заказчиками промышленных орга- низаций, должны быть достаточно адекватными для оплаты кредитов, труда рабо- чих и погашения займов, если цикличность устойчива и обеспечивает жизнеспо- собность организации. Следует подчеркнуть и то, что организационные системы предрасположены к сокращению или распадению на части. Поскольку закрытая система не получа- ет энергию и новые вложения из своего внешнего окружения, она может со вре- менем сокращаться. В отличие от нее открытая система характеризуется нега- тивной энтропией, т.е. она может реконструировать саму себя, поддержать свою структуру, избежать ликвидации и даже вырасти, потому что имеет возможность получать энергию извне в большей мере, чем отдает наружу. Приток энергии для предотвращения энтропии поддерживает некоторое по- стоянство обмена энергией, в результате чего достигается относительно стабильное 14 положение. Даже несмотря на то, что существует постоянный приток новых вло- жений в систему и постоянный отток, обеспечивается определенная сбалансиро- ванность системы. Когда открытая система активно перерабатывает вложения в выходную продукцию, она оказывается тем не менее способной поддерживать себя в течение определенного времени. Исследования показывают, что большие и сложные организационные систе- мы имеют тенденцию к дальнейшему росту и расширению. Они получают опреде- ленный запас прочности, выходящий за пределы обеспечения только выживаемо- сти. По мере роста организации высшие ее руководители вынуждены все больше передавать свои обязанности по выработке решений нижестоящим звеньям. Од- нако поскольку руководители высшего уровня отвечают за все решения, их роль в организации изменяется: от выработки решений руководители высшего уровня пе- реходят к управлению процессами выработки решения. В результате увеличение размеров организаций приводит к необходимости разделения труда в сфере управ- ления. Одна группа – руководители высшего уровня – обладает первичными пол- номочиями и несет ответственность за определение характера системы управления организацией, т.е. процесса, с помощью которого должны разрешаться проблемы организации. Другая группа руководителей подчиняется руководству высшего уровня. Открытые системы добиваются примирения двух, часто конфликтующих, курсов действий. Действия по поддержанию сбалансированности системы обес- печивают согласованность и взаимодействие с внешним окружением, что в свою очередь предотвращает очень быстрые изменения, которые могут разбалансиро- вать систему. Один курс действий, например, ориентирован на стабильность и со- хранение достигнутого положения путем покупки, поддержания, проверки и ре- монта оборудования, набора и обучения работников, использования правил и про- цедур. Другой курс сосредоточивается на изменениях посредством планирования, изучения рынка, развития производства новой продукции и т.п. И то и другое необходимо в интересах выживания организации. Стабильные и хорошо оснащен- ные организации, но не приспособленные к изменению условий, долго просуще- ствовать не смогут. С другой стороны, приспособляемые, но не стабильные орга- 15 низации будут неэффективными и также маловероятно, что они смогут долго су- ществовать. Лекция 4 (2 часа) Жизненный цикл организации Жизненный цикл организации – совокупность этапов и стадий, через кото- рые проходит организация за период своего функционирования: рождение, дет- ство, юность, зрелость, старение, возрождение. На сегодняшний день, выделяются две основные модели жизненного цикла организации, которые были предложены Ларри Грейнером и Ицхаком Адизесом. Суть этих моделей состоит в том, что жизненный цикл предприятия пред- ставляет собой последовательность сменяющих друг друга этапов или стадий, ко- торые имеют определенные характеристики. Ларри Грейнер выделяет пять этапов, называя их «стадиями роста». Каждая стадия — одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии. Модель жизненного цикла организации Ларри Грейнера Первая стадия: рост через креативность. Начинающий предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Организация начинает расти, и со временем предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих под- чиненных. Требуется профессиональное руководство, одной идеи уже недостаточ- но. Вторая стадия: рост через директивное руководство. На данном этапе ме- неджмент предприятия выстраивает организационную структуру, в которой пропи- саны основные функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появля- ется система поощрения, наказания и система контроля. Функциональная структу- ра, основанная на жесткой позиции, начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает свободы для быстрой реакции на изменения рынка. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий. 16 Третья стадия: рост через делегирование. В первую очередь в растущей организации власть делегируют руководителям различных отделов, для проникно- вения на новые рынки и развития новых продуктов. Появляется новая система мо- тивации труда, такая как бонусы и участие в прибыли компании. Менеджеры выс- шего звена сосредоточиваются на общем стратегическом развитии и постепенно теряют контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предпри- ятия, при этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Насту- пает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации. Четвертая стадия: рост через координацию. Координационная деятель- ность заключается в том, что недостаточно централизованные подразделения объ- единяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инве- стиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Постепенно предприя- тие сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распре- деления денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на измене- ния рынка значительно замедляется, что вызывает падание уровня организацион- ной эффективности. Пятая стадия: рост через сотрудничество. Организация осознает, бюро- кратизм системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными сове- тами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. Л. Грейнер отмечает, что организационный кризис, как правило, характери- зуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, по- терей места на рынке, и возможностью гибели организации. Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса Развивая идеи Грейнера, И. Адизес предположил, что динамика организа- ционного развития, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных и последо- вательных этапов. 17 Этап первый. Выхаживание. Компании еще нет, но есть идея. Основатель лишь в мечтах представляет себе свой новый проект и то, что может из него выйти. Он собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, прини- мают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь. Этап второй. Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, ос- нователь, возможно, работает больше всех. Его изнурительный труд и нежелание или неумение делиться полномочиями, а также акцент на краткосрочных результа- тах, пока важнейшие факторы выживания организации. Большое внимание уделя- ется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потре- бителей. Денег на этом этапе сильно не хватает – и это, кстати, вполне нормально. Этап третий. Детство («давай-давай»). На этапе Детство, дела компании идут успешно, и она начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые пре- пятствия. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. Меняется представление сотрудников о будущем компании - виде- ние расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет четкой структуры управления и прописанных функциональных обя- занностей. Этап четвертый. Юность. Компания очень сильно меняется на этом этапе. Даже если все было благополучно на предыдущих этапах, наступает момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. У основа- 18 теля компании возникает потребность в изменении структуры компании и делеги- ровании полномочий. Делегировать оказывается сложно, поскольку чревато ошиб- ками подчиненных, но без этого никуда. В компании появляются профессиональ- ные менеджеры-управленцы, которые начинают менять структуру, систему моти- вации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов», Люди теряют силы на внутренние войны, энергия, ранее используемая на продвижение на рынке, теперь расходуется на внутренние столкновения. Этап пятый. Расцвет. На стадии расцвета организация одновременно гибка и управляема. Она имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Сотрудники – главный актив в компании, им при- ятно работать в таких условиях, они талантливы и скромны, из них получаются от- личные командные игроки. Успешность деятельности организации оценивается по двум факторам, таким как удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Нередко на этой стадии организация открывает несколько до- черних предприятий, которые будут проходить все стадии развития так же с самого начала. Этап шестой. Стабилизация (Поздний расцвет). На этом этапе форма начинает преобладать над содержанием. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса. Но если в компании есть сотрудни- ки, которые обеспокоены будущим компании, они стараются быть услышанными коллегами и руководством. Они стремятся пробуждать в других желание создавать. Они имеют шанс предотвратить дальнейшее старение организации. Этап седьмой. Аристократизм. Компания владеет значительными финансо- выми средствами, которые расходуются на обустройство собственной деятельно- сти и укрепление существующей системы контроля. Появляются негласные фор- мальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими тра- дициями. Компания старается быть инновационной и генерировать новые продук- 19 ты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития. Этап восьмой. Ранняя бюрократизация. На этом этапе функция интеграции затухает: организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразреши- мых структурных конфликтов, которые решаются путем увольнения сотрудников, но при этом, не меняя саму структуру. Постепенно внутренняя политика все силь- нее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя. Этап девятый. Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредото- чивается на себе и на внутренних проблемах. Все сильнее запутывается внутренняя организация процессов. Нет склонности к повышению эффективности, изменени- ям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и слож- ная система контроля над текущей деятельностью компании, которая требует от сотрудников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда. Этап десятый. Смерть. Смерть предприятия, ориентированного на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами данного предприятия. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государ- ством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бю- рократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели. На практике теория Адизеса и его модель жизненного цикла организации дает весьма ощутимые результаты. Модель позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность под- готовиться к ним надлежащим образом. Лекция 5 (2 часа) Классификация организаций Признаки классификации Организация – это совокупность элементов (материально-технических, тру- довых и других ресурсов), которые объединены едиными целями и задачами. Цен- 20 тральное и основное место в организации занимает человек, владеющий, исполь- зующий и распоряжающийся техникой, технологией и финансами, принадлежащи- ми данной организации. Каждую организацию характеризуют наиболее общие признаки. К ним отно- сятся: – предполагаемые продукты и услуги; – наличие общих целей, ради которых люди объединились в организацию и со- здали ее определенную структуру, а также средств достижения этих целей; – обособленность, "границы", которые отделяют одну организацию от других и создают целостность, единство действий работников внутри данной системы, несмотря на ее открытость, т.е. взаимодействие с внешним окружением; – место и роль в системе рыночных отношений; – философия организации (базовые взгляды, ценности); – концепция организации; – внешний образ, имидж (ответственность перед партнерами, потребителями, обществом). Вместе с пониманием основных элементов организации, этапов ее развития и взаимосвязей с внешней средой для успешного управления существенно знание особенностей разных видов организаций. Рассмотрим классификацию организа- ций, что предполагает их объединение по определенным критериям, таким как формализация, отношение к прибыли, вид деятельности, размер, форма собствен- ности, организационно-правовая форма и др. (рис. 1 и 2): Рис. 1. Классификация организаций по критерию формализации На основании критерия формализации выделяются формальные и нефор- мальные организации. 21 Формальная организация – это организация, намеренно созданная по воле руководства, которая имеет четко поставленные цели, формализованные правила, структуру и связи. В эту группу входят все организации бизнеса, государственные и международные учреждения. В рамках формальной структуры всегда существует неформальная органи- зация. Это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регуляр- ное взаимодействие для достижения определенной цели. При этом они не связаны должностной иерархией и объединены на основе дружеских симпатий, общих ин- тересов. Как правило, работники, которые вступают в подобные организации, ис- пытывают потребность в общении, принадлежности, защищенности и взаимопо- мощи. Неформальная организация оказывает большое влияние на моральное со- стояние, мотивацию, удовлетворенность работой и производительность персонала. Она может предоставить своим членам огромные возможности для развития, про- явления инициативы и творческих способностей – как на пользу организации, так и в своих собственных целях. Рис 2. Классификация организации по иным критериям Различия между формальной и неформальной организациями представлены в табл. 1. Таблица 1 – Сравнительная характеристика формальной и неформаль- ной организаций |