Лекция 31. Эффективность. Лекция 31. Количественная оценка эффективности менеджмента
 Скачать 54.85 Kb.
|
|
Лекция 31. Количественная оценка эффективности менеджмента. Техническая неэффективность менеджмента. Экономическая неэффективность менеджмента. Показатели эффективности менеджмента как соотношения результатов и затрат. Действия по повышению эффективности менеджмента Эффективность с точки зрения экономической теории представляет собой соотношение достигнутых результатов и возможностей. Чем полнее используются возможности, тем выше достигнутые результаты и тем выше эффективность. Если возможности использованы полностью, то это означает, что для данного уровня развития организации эффективность достигла предела, своего граничного значения. В качестве примера можно использовать такую характеристику эффективности как коэффициент полезного действия (КПД) технического устройства. Так, у двигателей разного вида имеются свои пределы КПД или эффективности: у парового двигателя - 10-15%, у двигателя внутреннего сгорания 40-50% , у электрического двигателя - 90%. КПД тепловой электростанции - 30-40%. КПД живых организмов также можно измерить: КПД процесса фотосинтеза составляет 12-15%. КПД в любой системе не может быть больше единицы или ста процентов. Социальная система имеет «КПД» заведомо ниже единицы: достигнутые организацией результаты всегда ниже ее потенциальных возможностей. В этом случае целесообразно анализировать и выявлять причины недостаточно высокой эффективности, а попросту говоря, неэффективности. Задумываться об эффективности управленческой деятельности люди стали сравнительно недавно. В истории известны глобальные проекты, в которых участвовали огромные массы людей, которыми надо было управлять так, чтобы добиться цели, осуществления проекта (строительные проекты древности, боевые действия и войны, географические открытия и путешествия, технические проекты).  Почему возникла оценка Сталина как эффективного менеджера? Только потому, что советский народ победил в Великой отечественной войне. То есть под руководством этого менеджера была достигнута цель. Какова цена победы? Какими методами он действовал? Можно ли было добиться победы с меньшими людскими потерями и почему они были такими большими? На это не обращают внимания при оценке менеджерских способностей Сталина. Между прочим, никто не говорит, что Сталин победил в «маленькой» зимней войне с Финляндией в 1939-1940 году. Финляндия потеряла лучшие территории Карельского перешейка и второй по величине город страны - Выборг. Но она осталась независимой благодаря значительно более искусному менеджеру - Маннергейму, который в этой войне потерял в шесть раз меньше солдат, чем Сталин. А говорить про победу в этой войне стыдно… Пример неэффективного менеджмента при достижении цели: Пиррова победа. В современности все крупные проекты обходятся, как правило, вдвое дороже, чем показывали расчеты менеджеров. То, что появился научный менеджмент Тейлора, как раз и свидетельствует о том, что лучшие умы стали задумываться об эффективности деятельности вообще и эффективности менеджмента в частности. Авторы школы научного менеджмента (Ф. Тейлор, Г. Гантт, Г. Эмерсон, Ф. и Л. Джилбрет и др.), эффективности менеджмента трактовали как эффективность организации производственных процессов. Представители административной школы менеджмента (А. Файоль, М.Вебер, Л. Урвик, Д. Муни и др.) рассматривали эффективность менеджмента в более широком смысле - применительно к работе всей организации. Они пытались сформулировать универсальные принципы менеджмента, модели поведения менеджера и модели взаимодействий, которые должны были обеспечить организации успех (например, 14 принципов управления Анри Файоля, концепция рациональной бюрократии М.Вебера). Авторы школы человеческих отношений (М. Фоллет, Э.Мэйо, А. Маслоу) считали основным фактором эффективности менеджмента человеческие отношения в коллективе работников и эффективность менеджера оценивали по тому, насколько ему удавалось задействовать в повышении эффективности труда социальные факторы. Современные авторы и гуру менеджмента придерживаются комплексного подхода, оценивая эффективность менеджера по нескольким составляющим: экономическим результатам организации, ориентации на клиентов, ориентации на внутренние бизнес-процессы, развитию и обучению персонала. Такой подход получил название «система сбалансированных показателей» (Balanced Scorecard). Бывают эмоциональные оценки эффективности менеджмента, например:  В неэффективных организациях мы видим переизбыток управления и дефицит лидерства. Уоррен Беннис, американский экономист  Японская эффективность Управленческая политика японских фирм подразумевает весьма неохотное применение практики, связанной с увольнением работников в трудные времена (система «пожизненного найма» в обмен на лояльность сотрудника). В результате, по некоторым оценкам, японские компании «приютили» миллион скрытых безработных – работников, которые ничего не добавляют к выпуску компании, но, тем не менее, вытягивают из нее заработную плату. Многие из этого миллиона заняты управленческой деятельностью, их называют «мадогива-зоку» - «глазеющие из окон». Некоторые японские фирмы считают для себя возможным платить таким работникам 90% обычного жалования в обмен на то, чтобы они не приходили на работу для того, чтобы предотвратить деморализующий эффект от безделья на работе, торчания в окнах. Источник: Майталь Ш. Экономика для менеджеров: десять важных инструментов для руководителей. Пер. с англ. – М.: Дело, 1996. - с.78-79  Их нравыПо наблюдениям и исследованиям, множество «белых воротничков» в США ежедневно умирают от скуки на работе. 14,6% сотрудников американских компаний в рабочее время сидят в Интернете, 70% любителей порносайтов используют их в рабочее время с 9 до 17 часов. Треть молодых профессионалов Великобритании по крайней мере два рабочих дня в неделю страдают похмельем, а еще 48% отметили, что мучаются похмельем как минимум раз в неделю – целый рабочий день. Россияне, имеющие опыт работы в советских конторах адаптируются в крупной корпорации на Западе без проблем. Они привыкли к длинным невразумительным речам, бесконечным заседаниям. Существуют специальные сайты со специальными программами для офисных бездельников: имитация перезагрузки компьютера, возможность неопознанным бродить по Сети, возможность быстро свернуть окна при появлении начальника, звуковые, позволяющие имитировать шелест бумаг. Источник: А. Кузьмичев. Лишние люди. Рецензия на книгу Д.Болховер. Живые мертвецы. Шокирующая правда об офисной жизни. М.: Добрая книга, 2006. 208 с. Ведомости от 31.11.06. А-7 Существуют две причины неэффективности как положения, при котором реальные результаты не дотягивают до потенциальных возможностей организации. Первая из них – просто излишние расходы. Это – техническая неэффективность. Вторая причина – неправильное распределение имеющихся ресурсов между различными видами деятельности. Это – экономическая неэффективность или неэффективность распределения. Техническая неэффективность менеджмента Профессор Гарвардского университета Харви Либенстайн [57] ввел термин Х-неэффективность, поскольку не мог точно определить источники потерь за счет неполного использования ресурсов (Х в смысле «что-то неизвестное»). По оценкам Либенстайна средняя норма Х-неэффективности в середине 60-х годов ХХ века в американском бизнесе составляла 20%, то есть бизнес мог бы производить в среднем на 20% больше при том же объеме использования труда, материалов и капитала. Должны быть управленческие решения, позволяющие лучше использовать труд, энергию, материалы, и деньги. Но в большинстве организаций существует некий «предел возможностей». Данные о результатах современных исследований в этой области приводятся на врезке. Неспособность «выжать» больше продукта из имеющихся ресурсов означает, что менеджмент подошел к пределу своей эффективности. Если в организации удается все-таки свести потери такого рода к минимуму или к нулю, то ее менеджмент сталкивается с альтернативами использования ресурсов. Примером попыток сокращения Х-неэффективности может служить разработка идеальной системы организации производства в компании «Тoyota motor».  Производственная система компании «Тoyota motor» Автор системы Сигео Ситго полвека совершенствовал производство. В результате он разработал систему организации производства, которая обладает выдающимися параметрами: Переналадка болтов высадного станка была сокращена с 8 часов до 58 секунд В 400 случаях время переналадки станков сократилось в среднем в 20 раз Производство основано на заказах: скорость выполнения заказа такова, что блок цилиндров, отлитый утром, работает в готовом автомобиле вечером. В основе системы – скрупулезность в планировании, организации, технологиях. Автор системы не обещает быстрых результатов. Компании «Тoyota motor» потребовалось 20 лет, чтобы полностью внедрить производственную систему, поэтому другим предприятиям понадобится не мене 10 лет, чтобы получить удовлетворительные результаты от копирования системы. Источник: Сигео Ситго. Изучение производственной системы «Тойоты» с точки зрения организации производства. М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2006. 312 с.  К вопросу об эффективности менеджмента или Х-неэффективности Международная консалтинговая компания Proudfoot исследовала факторы производительности труда в европейских и американских компаниях. Были проанализированы 2614 проектов в сотне компаний из 13 отраслей в 12 странах. Дополнительно были опрошены 816 руководителей высшего звена в 11 странах. Выделены шесть барьеров производительности труда или факторов неэффективности: Неадекватная система управленческого планирования и контроля (46% компаний) Недальновидное руководство (31% компаний). Руководители не могут рассчитать, сколько времени занимает выполнение той или иной работы. Неэффективные коммуникации Плохая атмосфера в коллективе Информационные технологии Отмечается поразительная неэффективность компаний практически во всех отраслях и на всех континентах. В 2005 году в среднем в коммерческой компании впустую было израсходовано 37% рабочего времени (84 из 225 рабочих дней в году!) Главный барьер – неадекватные операционные системы управления. В каждой второй компании системы планирования и контроля не соответствуют целям компании (например, планирование от достигнутого, а не от реально возможного). Чтобы избежать нагрузок, люди стремятся работать как можно медленнее. Источник: Милов Г. Не сердите подчиненных. Они найдут способ свести счеты. Ведомости от 03.05.06. с. А-7 Преодоление Х-неэффективности требует скрупулезности, если не занудства. Для преодоления Х-неэффективности необходимо «уходя, гасить свет», экономить на спичках, иметь идеальный порядок на рабочем месте, во всем строго следовать инструкциям, использовать отходы производства, мусор, заделывать щели в рамах (чтобы тепло не выходило!), экономить бумагу, размножать документы на ксероксе, а не на принтере и т.п. Для преодоления Х-неэффективности нельзя, чтобы в теплое время работало отопление помещений, так, чтобы становилось жарко и приходилось открывать окна. Вся эта мелочевка позволяет снизить расход материалов, энергии, трудовых ресурсов, а, значит, повысить эффективность организации. Менеджер воспитывает в этом направлении своих сотрудников, в том числе личным примером. Если сотрудник на рабочем месте у компьютера имеет возможность раскладывать пасьянс или играть в ZUMA, это значит только одно: менеджер плохо спланировал работу и количество необходимых сотрудников. Вот и Сигео Ситго пятьдесят лет сквалыжничал! Менеджер должен стремиться к тому, чтобы ликвидировать очевидные потери. смешно экономить на мелочах, если имеются очевидные масштабные потери и нерациональность. Менеджер должен бороться с нерациональностью. Примеры в учебном процессе. Что вы видите нерационального? Экономическая неэффективность менеджмента Этот вид неэффективности возникает, когда ресурсы (материалы, энергия, капитал, оборудование, время менеджеров) неправильно распределены между различными видами деятельности. Поэтому ее называют неэффективность распределения. Это значит, что менеджеры распределяют ресурсы таким образом, что теряют новые, иногда очень перспективные возможности. Например, решение об отказе от производства продукции, приносящей небольшую, но гарантированную прибыль (по терминологии менеджеров - «дойных коров») и использовании высвободившихся ресурсов на производстве продукции, которая весьма вероятно принесет значительно большую прибыль (по терминологии менеджеров - «звезд»), позволяет в случае успеха добиться существенного роста результатов бизнеса (прибыль, капитализация и т.п.), но связано с риском и видением перспективы. Если менеджер не склонен к риску, то он предпочтет остаться при «дойных коровах», стабилизируя тем самым уровень экономической неэффективности или неэффективности распределения. Если же менеджер очень тонко и точно распределил ресурсы таким образом, чтобы реализовать все значимые для бизнеса альтернативы, то он сокращает экономическую неэффективность. Показатели эффективности менеджмента как соотношения результатов и затрат Эффективность – это универсальная характеристика результативности любой деятельности и измеряется соотношением полученного в итоге этой деятельности результата к затратам на получение этого результата. Эффективность может быть экономической, социальной, технологической, экологической, в общем, любой, если требуется сопоставить затраты и результаты. Эффективность не следует путать с эффектом. Эффект и эффективность соотносятся так же, как абсолютный и относительный показатель. Эффект может быть выражен такими показателями как выручка, объем продаж, прибыль, экономия издержек, доля рынка, капитализация бизнеса, курс акций на бирже и т.п. Если эффект отнести к затратам на его получение, также измеренным различными показателями, можно получить показатели, характеризующие эффективность. ХХХХХХХХХХХХХХХХХХХХХХХХХХХХХХХХХХХХХХХХХ  Как измерить эффективность стрельбы из пушек по воробьям? Как измерить эффективность рыбалки? Как измерить эффективность обучения? Как измерить эффективность лечения гриппа? Как измерить эффективность забора крови? В отечественной и зарубежной практике используются следующие показатели эффективности деятельности: Производительность труда – отношение количества произведенной продукции или выполненных трудовых операций (в натуральном или стоимостном выражении) к затраченному на его производство рабочему времени или численности рабочих. Рентабельность продукции – отношение прибыли от продажи продукции к издержкам на ее изготовление (полной себестоимости) Рентабельность производства – отношение прибыли к стоимости основных фондов и оборотных средств (за период) Фондоотдача основных производственных фондов – отношение объема произведенной продукции или услуг к стоимости основных производственных фондов Эффективность производства (operations performance) - объем продукции, деленный на суммарные затраты ресурсов организации Эффективность организации (effectiveness) – степень приближения организации к поставленной цели Любой показатель эффективности имеет аналитический смысл только в сравнении с некоторой базой. Такой базой может быть значение показателя эффективности за прошлый период или значение показателя у других организаций (у конкурентов, среднее по отрасли и т.п.) Состав критериев эффективной деятельности менеджмента не является нормативным и может определяться руководством организации самостоятельно. Ниже приводится пример такого перечня критериев. Наличие стратегических конкурентных преимуществ (имеются- отсутствуют) Динамика доли организации на рынке (позитивная или негативная) Уровень технологии основного производства (по отношению к мировому уровню) Экономичность организации (динамика рентабельности продукции и услуг, динамика рентабельности производства, динамика производительности труда) Динамика (позитивная или негативная) инновационности организации Динамика капитализации Уровень качества продукции и услуг (динамика количества рекламаций, уровень лояльности потребителей) Уровень удовлетворенности трудом (уровень динамики условий труда, динамика текучести кадров, возможности для получения образования, динамика конфликтности) Понятно, что представленные в этом перечне критерии не равновесны. По одиночке они не могут дать представления об эффективности менеджмента. Возникает проблема интегрирования этих показателей или конструирования методики оценки эффективности менеджмента. В качестве примера интегрирования критериев эффективности менеджмента приведем скоринговую методику на основе шкал показателей. Максимальное количество баллов, которым может быть оценена эффективность работы менеджера (когда организация достигла предела своих возможностей) – 80. Реальная оценка в данном примере – 38. Если согласиться с тем, что используемые показатели и критерии адекватно оценивают степень достижения организацией своих целей, то, соотнося реальное значение с максимальным можно определить, насколько эффективна организация, насколько эффективен ее менеджмент. В данном примере эффективность менеджмента 47,5%. Это значит, что менеджмент использует возможности организации только на 47,5%. Хорошо это или плохо, выявится только в процессе сравнения этого показателя с базой для сравнения. Приведенный в табл. 6 пример – условный. Составляя такого рода методику, менеджер должен четко представлять себе значимость критериев, отдавать себе отчет в том, что значения критериев должны оцениваться адекватно. Недостатком такого рода методик является возможность самообмана. Например, критерий «конкурентные преимущества» шкалирован двумя значениями: «имеются» - 14 баллов и «отсутствуют» - 0 баллов. Такая радикальная оценка очень сильно влияет на итоговый интегральный показатель Х-неэффективности. Менеджер в какой-то момент может посчитать, что стратегические конкурентные преимущества у организации все-таки есть. Тогда оценка сразу повысится на 14 баллов, а уровень эффективность менеджмента - до 65%. Следует иметь в виду, что такого рода методика – это инструмент менеджера и должен быть ему «удобен», то есть адекватен. Чем дольше менеджер таким инструментом пользуется, тем больше он к нему «привыкает», и у него пропадает желание обмануть самого себя. Таблица Пример построения методики количественной оценки эффективности менеджмента
*распределение баллов по критериям дает представление об их значимости в интегральной оценке эффективности менеджмента Можно оценивать эффективность менеджмента с помощью показателей статистической отчетности. 1. Рентабельность менеджмента. Этот показатель показывает, какой процент от затрат на содержание системы управления организации составляет прибыль организации: Рм = Пр : Зу,· 100 где Рм - рентабельность менеджмента,% Пр – прибыль организации, руб., Зу – затраты на содержание системы управления организации, руб. Затраты на содержание системы управления организации включают заработную плату менеджеров всех уровней и сотрудников аппарата управления, а также затраты по содержанию функциональных подразделений и служб. В системе бухгалтерского учета на активном синтетическом счете 26 в первом разделе учитываются следующие затраты: Заработная плата аппарата управления организацией Командировки и перемещения Содержание охраны Прочие расходы (канцелярские, почтово-телеграфные и т.д). Эти статьи не в полной мере отражают затраты на содержание системы управления организации, поэтому нуждаются в дополнении. Но если возможности организовать управленческий учет нет, то можно принять в качестве затрат на содержание системы управления данные по этому счету за вычетом затрат на содержание охраны. Рост эффективности менеджмента характеризуется положительной динамикой этого показателя. Если рост прибыли организации опережает рост затрат на управление, то можно считать, что это положительный результат деятельности команды менеджеров. Отдача затрат на управление Озу = Опу : Зу ; где Озу – отдача затрат на содержание системы управления, руб./руб. Опу – объем произведенной продукции или услуг, руб. Рост эффективности менеджмента характеризуется положительной динамикой этого показателя. Если рост объема произведенной продукции или услуг организации опережает рост затрат на управление, то можно считать, что это положительный результат деятельности команды менеджеров. Анализ эффективности менеджмента на основе приведенных показателей заключается в сравнении текущих значений показателя (за анализируемый период) с базовыми значениями (за предыдущий период) по организации или со значениями показателей в организациях аналогичного профиля (отечественных и зарубежных). Повышение эффективности менеджмента характеризуется повышением эффективности управляемого объекта. Если организация сэкономила ресурсы, повысила объем производства, прибыли, качество продукции и обслуживания, менеджеры организации вправе приписать это к своим заслугам и трактовать успехи организации как свои собственные. Очевидно, что эффективность организации может повыситься за счет факторов, не зависящих от менеджеров (рост экономической конъюнктуры, уход с рынка конкурентов, рост совокупного спроса), но общий рост эффективности организации очень трудно разделить по факторам, зависящим от управления и не зависящим от него. Действия по повышению эффективности менеджмента Для повышения эффективности менеджмента менеджеры должны систематически выполнять следующие действия: Совершенствовать организационную структуру Следить за изменениями во внешней и внутренней среде организации Обеспечивать условия для роста квалификации сотрудников Вырабатывать стратегию развития, обеспечивающую долгосрочные конкурентные преимущества организации Следить за расходами организации, постоянно анализировать их динамику и всячески способствовать их снижению Обеспечивать использование в производстве и управлении достижения науки и технологии, создавать атмосферу позитивного восприятия инноваций Разрабатывать эффективную технологию выполнения управленческих процедур Создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе Поддерживать в коллективе оптимальную численность, обеспечивая нормальную занятость сотрудников. Следить за настроениями потребителей, изучать их потребности и ожидания Формировать совместные ценности в коллективе | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||