Лекция 5. Лекция 5 Развитие трудового коллектива
 Скачать 49.38 Kb.
|
|
ЛЕКЦИЯ 5 Развитие трудового коллектива Модели развития трудового коллектива В настоящее время существует несколько «моделей» развития коллектива, каждая из которых фиксирует особые стадии в этом движении. Наиболее развернутая концепция развития коллектива принадлежит А.В.Петровскому. Она представляет группу, состоящую из трех страт (слоев). Каждый из них характеризуется определенным принципом, по которому строятся отношения между членами группы. В первом слое реализуются непосредственные контакты между людьми, основанные на эмоциональной приемлемости или неприемлемости. Во втором слое эти отношения опосредуются характером совместной деятельности. В третьем слое, названном ядром группы, развиваются отношения, основанные на принятии всеми членами группы единых целей групповой деятельности. Этот слой соответствует высшему уровню развития группы и, следовательно, его наличие позволяет констатировать, что перед нами коллектив. Второй слой групповой структуры представляет собой фиксацию отношения каждого члена группы к групповой деятельности, ее целям и задачам. Этот слой в настоящее время описывается не только как совпадение ценностей, касающихся совместной деятельности, но и как развитие определенной мотивации членов группы, эмоциональной идентификации с группой. Третий слой фиксирует собственно межличностные отношения, опосредованные деятельностью. При создании коллектива нужно начинать с постановки ясных целей, которые представляют собой довольно мощное объединяющее средство. Сначала эти цели не обязательно должны быть большими и сложными, чтобы люди могли в них легко разобраться и добиться успеха. Успех порождает доверие, согласие и взаимопонимание, а это ключ к новому успеху. Ничто так не сплачивает коллектив, как совместный поиск решений, поэтому с людьми нужно как можно чаще советоваться. Стадии развития трудового коллектива В своем развитии коллектив проходит три основные стадии, которые характеризуют его с качественной стороны. Сформированный трудовой коллектив как любой живой организм, проходит в своем развитии несколько стадий: первая соответствует младенческому, подростковому возрасту; вторая – периоду эффективной работы и зрелому возрасту; третья – ослаблению потенциала, старению и в конечном итоге или ликвидации, или обновлению. Первая стадия – период становления, характеризуется вначале внешним спокойствием, нарочитой деловитостью и одновременно скрытой напряженностью, изучением друг друга, старанием скрыть свои чувства и подавить эмоции. В середине и конце этого периода формируются личные симпатии и антипатии, проявляются сильные и слабые стороны работников, в коллективе выделяются лидеры, неформальные группы и группировки. На этой почве возможно возникновение конфликтов неконструктивного порядка, возможен развал всего дела. При хорошем стечении обстоятельств люди начинают поиск согласия, возможностей улучшения взаимоотношений и более осознанного отношения к работе, возрастает потенциал коллектива, возникает желание работать лучше. Вторая стадия – период зрелости. Люди работают в таких коллективах много лет, в них складываются традиции, обычаи, нормы поведения, привычки и свой психологический климат. Достигается высокий уровень производительности труда. Рано или поздно такой коллектив может остановиться в своем развитии, отстать от требований времени. Менеджер должен предвидеть необходимость перестройки методов руководства, перехода к внедрению новшеств и достижений в технике и технологии. Третья стадия – это период тревог, разрушения надежд и поиска путей возрождения коллектива, его преобразования или ликвидации. Такое положение в коллективе возникает при течении различных внешних и внутренних обстоятельств. Внешние обстоятельства не может изменить ни сам коллектив, ни его руководитель: экономический или финансовый кризис, банкротство предприятия, резкое сокращение спроса на продукцию, переход на выпуск новой продукции, изменение организационной структуры предприятия и его штатов в условиях преобразований и т.д. Внутренние причины возникают в самом коллективе: создание группировок, заговоры, деструктивная деятельность некоторых сотрудников, ведущая к разрушению единства, падение авторитета руководителя, как результат допущенных им ошибок и просчетов, неумение разрешить конфликтные ситуации, потеря общего уровня квалификации работников, приток новых людей, не отвечающих требованиям по профессиональным или личным качествам. Для управления конкретным коллективом руководитель должен определить, на какой стадии развития находится коллектив в настоящий момент, и выбрать стиль управления коллективом. Первая стадия – начальная. Она характеризует процесс создания формальной внешней целостности коллектива. На этой стадии люди присматриваются друг к другу и к руководителю. Руководитель, в свою очередь, изучает личный состав коллектива. В это период начинается адаптация членов коллектива к условиям труда, друг к другу, к руководителю и его требованиям. В стиле управления руководителя преобладает волевая сторона. Руководитель знакомит коллектив с задачами подразделения, ближними и перспективными целями, распределяет обязанности с учетом подготовленности и личных склонностей сотрудников, определяет режим работы и организует его строгое выполнение. Особое внимание в этот период руководитель должен уделять контролю за исполнением своих решений и заданий. Именно на этой стадии у членов коллектива формируется чувство ответственности, точность и аккуратность при выполнении работы. Руководитель также изучает индивидуальные особенности сотрудников, привлекает наиболее сознательных и инициативных к решению общественных задач коллектива. Вторая стадия – дифференцирование. На этой стадии на основе общности интересов и склада характеров формируются малые группы, различные по своей ориентации к руководителю и к задачам коллектива. Из наиболее сознательных и деятельных людей формируется актив, который раньше других осознает общественную значимость задач коллектива. Однако подлинного единства пока нет. Добросовестные, но пассивные исполнители соблюдают дисциплину, выполняют задания руководителя, но не проявляют инициативы и активности в поддержке действий администрации. Могут выявиться и дезорганизаторы, отрицательно настроенные к работе и действиям руководителя. На этой стадии руководитель, опираясь на актив, должен вести борьбу с дезорганизаторами и лодырями, формировать общественное мнение, активизировать добросовестных исполнителей, воспитывать высокую сознательность у членов коллектива. Завершение этой работы будет означать переход на качественно новую ступень развития коллектива. Важным признаком второй стадии развития является увеличение числа решений, принимаемых руководителем с привлечением подчиненных. Третья стадия – интегрирование. На этой стадии создается коллектив с единством интересов и целей, сознательной дисциплиной. Все члены коллектива усваивают требования руководителя. Руководитель на этой стадии должен изменить тактику руководства. Если на начальной стадии он выступал по отношению к подчиненным как внешняя сила, как организатор формирования и развития коллектива, то теперь эту роль берет на себя коллектив, а руководитель является авторитетным представителем и выразителем его интересов. Роль руководителя на этой стадии заключается в организации трудовых процессов и в тактичном регулировании социальной жизни коллектива, в прогнозировании и определении путей развития коллектива. Стадией интегрирования не заканчивается развитие коллектива. Он должен развиваться постоянно, во всей полноте своих функций, так как застой в развитии приведет к распаду коллектива. Рассмотренные стадии развития коллектива являются типичными, характерными для всех коллективов. Но темпы и сроки прохождения отдельных стадий могут быть различными, так как они зависят от объективных и субъективных условий жизни и деятельности коллектива. Существует два вида коллектива – формальные и неформальные. Формальные создаются руководством на определенный срок, временно или постоянно, в целях выполнения какой-то официальной работы. Это могут быть подразделения, находящиеся в рамках иерархической структуры предприятия или учреждения, а могут быть и межфункциональные, необходимые для корректировки деятельности основных подразделений, совместного поиска важных решений. Одновременно с созданием формальных групп, спонтанно возникает множество неформальных, вместе образующих неформальную организацию. В нее объединяются те же самые сотрудники формальных коллективов для достижения своих собственных целей, далеких от официально установленных. В отличие от формального коллектива, неформальный никто специально не создает – он образуется спонтанно. Выделяют пять ступеней этого процесса. На первой ступени люди объединяются неосознанно, стихийно, реагируя на какие-либо события, например на опасность. На второй ступени основой объединения бывают обычно более осознанные эмоции – ненависть или, наоборот, приверженность к чему-либо или к кому-либо. На третьей ступени неформальный коллектив уже организационно сплачивается, чтобы совместно бороться с какой-либо внешней постоянной опасностью. На четвертой ступени объединяющим людей фактором выступает уже нечто позитивное – стремление на долгий срок утвердиться в конкурентной борьбе. И все же такие неформальные объединения временны. Постоянными они становятся на пятой ступени, когда люди объединяются для решения крупных долгосрочных целей, достичь которых иначе нельзя. Так появляются профессиональные союзы и политические партии, которые по своему характеру уже приближаются к формальным. В любом коллективе существует так называемая «шкала престижа», где работники занимают место в соответствии с признанием коллег. Это место далеко не всегда совпадает с формальным положением человека в официальной «табели о рангах». часто бывает так, что наиболее высоким авторитетом в коллективе пользуется человек, формально не занимающий никаких ответственных должностей. Такой человек становится неформальным лидером данного коллектива. 3. Стабилизация трудового коллектива Понятие «стабильность трудового коллектива» более широкое, чем понятие «сплоченность трудового коллектива» в том смысле, что оно предполагает наряду со сплоченностью, являющейся преимущественно социально-психологическим, субъективным параметром, наличие явных объективных параметров, характеризующих трудовой коллектив со стороны устойчивости не только социально-психологических, субъективных признаков, но и социально-статусных, социально-ролевых, социально-профессиональных, социально-экономических и социально-технологических. Стабилизацию трудового коллектива можно понимать как процесс, в ходе которого формируется такая его характеристика, которую называют «стабильностью». В свою очередь, стабильность трудового коллектива представляет собой некоторое динамически устойчивое состояние коллектива, взятого как система, которое позволяет коллективу эффективно функционировать и развиваться в условиях постоянных внешних и внутренних воздействий, связанных с ними изменений, при сохранении всех своих основных структур. Дело в том, что трудовой коллектив относится к тому типу органических систем, который предполагает постоянный, непрерывный обмен веществом, энергией и информацией как между составляющими их подсистемами и элементами, так и с внешними агентами, природной и социальной средой. Поэтому трудовым коллективам изначально присуща характеристика изменчивости. Это, в свою очередь, сразу же задает ограничения на то, что может и должно фиксироваться понятием «устойчивость» применительно к трудовому коллективу. Речь идет не о чем-то аморфном, неподвижном, застывшем, а об устойчивости, представляющей собой некоторый вид динамического равновесия, устойчивости чего-то постоянно меняющегося, движущегося, текучего. Налицо формальное противоречие, и это естественно, так как в основе функционирования и развития трудового коллектива как системы органического типа заложен способ разрешения реального, жизненного диалектического противоречия, связанного с производством различных видов материальных и духовных благ, удовлетворяющих потребности общества. Стабильность, таким образом, противоположна как нестабильности, так и застою трудового коллектива. А суть процессов стабилизации заключается, с одной стороны, в преодолении различных дестабилизирующих обстоятельств, а с другой – в недопущении застойных явлений, в том числе, в виде чрезмерной приверженности однажды найденному виду динамического равновесия. Иначе говоря, процесс стабилизации трудового коллектива предполагает также возможность и необходимость перехода от одного вида динамического равновесия к другому, смену устойчивых состояний. Факторы стабилизации трудового коллектива Стабильность трудового коллектива зависит от многих факторов, внешних и внутренних, объективных и субъективных. К числу внешних факторов можно отнести все элементы производственно-экономической среды за пределами предприятия – состояние отрасли, состояние рынков сбыта, социально-экономическую политику государства, ход экономической реформы, а также политической, динамику миграционных процессов в стране, в регионе, городе и др. К числу внутренних факторов, влияющих на стабильность трудового коллектива, можно отнести все элементы внутренней производственной среды – состояние оборудования, формы организации и оплаты труда, условия труда и производственного быта, уровень трудовой адаптации работников, степень социальной зрелости коллектива, качество управления и самоуправления в коллективе, уровень текучести кадров, социально-психологический климат в коллективе и т.д. К числу внутренних факторов надо отнести также всю совокупность так называемых личностных факторов, характеризующих членов трудового коллектива: социально-демографические – образование, стаж, квалификация, социальное происхождение, а также пол, возраст, семейное положение и др.; психологические – уровень притязаний, восприятие самого себя и т.д. Все факторы, влияющие на стабильность трудового коллектива, можно также подразделить по основанию зависимости (независимости) от сознания членов коллектива, а именно: на объективные и субъективные. Объективные факторы – это такие, которые не зависят от сознания, желаний, настроений членов коллектива, будь то рядовой работник или руководитель. Это факторы, которые нужно принимать в том виде, как они есть. Субъективные факторы – это факторы, которые связаны с наличным сознанием членов коллектива, его психологическими и идеологическими элементами. В условиях рыночных отношений обостряются все социально-экономические вопросы жизни трудовых коллективов. Фактически, речь идет о сильнейшем испытании коллективов на прочность и даже на саму способность выживать. От трудовых коллективов всех типов и видов сегодня требуется мобилизация всех своих моральных и физических сил, чтобы перейти в новое состояние стабильности. Механизмами, обеспечивающими такой переход, являются различные социальные институты, действующие как внутри коллективов, так и за их пределами: экономические, правовые, политические, идеологические. Эти социальные институты регулируют отношения внутри коллектива и отношения коллектива со средой. Именно различные социальные институты, непосредственно связанные с трудовым коллективом, через различные формы контроля обеспечивают устойчивость, предсказуемость и управляемость индивидуального поведения членов коллектива, соблюдение им различных ограничений, вытекающих как из специфики основной деятельности коллектива, так и из особенностей отрасли, ситуации в экономике страны. Стабилизация внешних и внутренних социальных институтов сегодня объективно должна предшествовать стабилизации всей жизнедеятельности трудовых коллективов. Так как последняя – стабилизация трудовых коллективов – есть результат гибкого, эффективного функционирования социальных институтов, их способности регулировать, держать под контролем взаимодействие интересов членов данного коллектива, как между собой, так и с интересами членов других коллективов, различных категорий населения территории, региона, страны в целом. Проявления нарушения стабильности трудового коллектива Внешним проявлением нарушения стабильности трудового коллектива являются следующие моменты: снижение динамизма, экономической эффективности предприятия (организации); возникновение застойных явлений в различных сферах, частях коллектива и коллектива в целом; увеличение числа и масштабов конфликтных ситуаций внутри коллектива и на уровне взаимодействия его с окружающей экономической и иной социальной средой; резкий (заметный) спад удовлетворения членов трудового коллектива самим коллективом, своим положением в нем, своей трудовой деятельностью вообще; увеличение числа рецидивов антиобщественного поведения членов коллектива, в том числе на территории самого предприятия (организации); рост числа нарушений трудовой дисциплины во всех ее аспектах. При этом нарушение стабильности коллектива может носить качественный или количественный характер. Во втором случае оно носит ситуативный характер и может преодолеваться трудовым коллективом при сохранении им своего качества, неизменности всех его основных структур. Кризис трудового коллектива При параллельном количественном и качественном нарушении стабильности трудового коллектива, это нарушение может перерастать в кризис трудового коллектива. Кризисное состояние свидетельствует о необходимости перевода коллектива в качественно новое состояние. Учитывая массовый характер проявления дестабилизации трудовых коллективов в условиях современной России, а также закономерности развития и функционирования коллективов в любых других обстоятельствах, особое внимание в данной теме следует уделить проблеме конфликтов в трудовых коллективах. Конфликт вообще, и в трудовом коллективе в частности, представляет собой столкновение противоположно направленных действий людей, различных групп, вызванное расхождением их интересов, ценностей, норм поведения. По сфере распространенности различают деловые и личностные конфликты. Среди деловых конфликтов особо выделяют трудовые споры, т.е. конфликты между рабочими и служащими, с одной стороны, и администрацией – с другой. Среди деловых выделяют также позиционные конфликты, связанные с противоположностью производственных задач отдельных подразделений предприятий (организаций), например, между выпускающими и контролирующими подразделениями. По составу участников различают конфликты горизонтальные (между коллегами, смежниками) и вертикальные (между подчиненными и руководителем). При этом, в любых конфликтах различают положительную и отрицательную стороны, или функции, в зависимости от того, приближает или отдаляет тот или иной конфликт благоприятное для коллектива и его членов разрешение соответствующего противоречия. Кадровая политика Большое значение для стабилизации трудового коллектива, для преодоления конфликтов в нем, имеет кадровая политика. Кадровая политика – это правильное формирование структуры трудового коллектива с учетом социальных особенностей всех составляющих его категорий и групп. При этом особое внимание уделяют, подбору руководящих кадров, и прежде всего, первых руководителей коллектива. Действия первого руководителя коллектива являются одним из основных внутренних субъективных факторов стабилизации (дестабилизации) трудового коллектива. А владение руководящими кадрами навыками и умениями анализа конфликтов, поиска способов разрешения конфликтов – это одна из основ управления процессами сплочения и стабилизации трудовых коллективов. Говоря о кадровой политике применительно к вопросам стабилизации трудовых коллективов, преодоления в них конфликтов, используется такое понятие, как «социальный статус члена трудового коллектива», а также связанное с ним понятие «статусная структура трудового коллектива». При этом важно учитывать все разновидности статусов и статусных структур коллектива: социально-производственные, социально-экономические, социально-политические, социально-организационные, социально-культурные и др. Учитывается и динамическая составляющая социального статуса члена коллектива, то есть возможность и способность членов коллектива изменить свой статус в коллективе. Это выражается в понятиях «социальная мобильность» и «социальное продвижение (социальная карьера) члена трудового коллектива». В зависимости от того, в каком направлении происходит изменение статуса члена коллектива, различают трудовую мобильность, профессиональную мобильность, вертикальную и горизонтальную и т.д. Знание особенностей социальных статусов членов коллектива, тенденций мобильности и социального продвижения, существенно облегчает поиск способов разрешения конфликтов, повышает эффективность управления и самоуправления процессами стабилизации и сплочения трудового коллектива. Особую проблему для поддержания стабильности трудового коллектива составляет текучесть кадров на данном предприятии (организации, учреждении). Следует иметь в виду, что какой-то уровень текучести кадров является оптимальным для данного трудового коллектива. Практически не существует коллективов, в которых не было бы текучести кадров вообще. Вопрос состоит в том, чтобы четко представлять себе этот уровень и активно действовать в сторону минимизации отклонений от него. Например: - через обеспечение оптимальных темпов социального развития трудового коллектива с учетом специфики всех категорий его членов; - через совершенствование всей кадровой политики; - через работу с персоналом (по профориентации, приему и расстановке кадров, по профессиональному обучению и переобучению, по оказанию помощи в адаптации новым членам коллектива); - через улучшение социально-психологического климата в коллективе; - через работу с увольняющимися, в частности с уходящими на пенсию. Новый человек в трудовом коллективе Жизнь любого коллектива предполагает, что по истечении определенного времени одни сотрудники увольняются, переходи на другое место работы, или уходят на заслуженный отдых и им на смену приходят новые люди. С управленческой точки зрения, менеджеры рассматривают здесь два возможных варианта: когда в коллектив приходит молодой , начинающий свой трудовой путь человек (по сути ученик); когда приходит опытный, профессионально подготовленный сотрудник. Естественно, и подход менеджера к этим людям будет различен. В первом случае на новичка обрушивается весь арсенал воздействия менеджера и всего коллектива, поэтому его вхождение в коллектив является для менеджера одним из существенных направлений в работе. Менеджер может лично вводить в курс дела новичка, объясняя его роль и полномочия, трудовые приемы и методы работы. Но может и назначить ему наставника. Постепенно молодой работник включится в работу коллектива и примет его порядки и правила деятельности. Однако менеджер может поступить и иначе: предоставит работнику разобраться во всем самостоятельно. Этот путь может быть использован лишь в отношении людей с сильной волей и твердым характером. Заметно сложнее протекает процесс включения в коллектив более опытного сотрудника. Здесь имеет место столкновение его убеждений с мнениями руководителя и всего коллектива. Новый человек может приобрести как сторонников, так и противников, тем самым расколоть коллектив и разрушить его сплоченность. Но он может и принять ценности и верования нового коллектива и полностью подчиниться его руководству. Это зависит от человека – стремится ли он к роли простого исполнителя чужой воли или к независимости и самостоятельности. Поэтому менеджеру всегда надо знать, кого он желал бы иметь в коллективе. Новый сотрудник начинает воспринимать новых товарищей по работе, однако и коллектив, в свою очередь, также оценивает его, определяет, что он за человек, как себя ведет, что знает и умеет, каков его профессиональный уровень и т.д. Коллектив рассматривает нового сотрудника с нескольких позиций: внешние данные, т.е. физические характеристики: рост, телосложение, цвет глаз и волос, манера одеваться и разговаривать, держаться с товарищами и др. При этом мужскую часть коллектива в большей мере интересуют одни характеристики, женскую – другие; социальные характеристики: уровень образования, род и вид занятий, принадлежность к общественным движениям и организациям, социально-бытовое положение; семейное положение: холост или женат (замужем/незамужем), имеет ли детей, есть ли родители и кто они; анкетные данные: место рождения и учебы, национальность, какого вероисповедания или неверующий, чем занимался до прихода в коллектив и др. Нужно сказать, что при этом, каждый член коллектива воспринимает эти характеристики по-своему. Так, например, одному могут нравиться манера одеваться и прическа новичка, другому, наоборот, нет. Более глубокое восприятие и оценка качеств нового сотрудника происходит значительно позднее, когда он начнет раскрывать свои способности и проявлять черты характера, когда будут ясны принятые им ценности и принципы. Естественно, новый работник станет полноправным членом данного коллектива только в том случае, если будет разделять традиции и ценности, которые приняты в этом коллективе. О новом человеке в трудовом коллективе судят еще и потому, насколько он принципиален. Под принципами в менеджменте, относящимися к отдельному человеку, понимают устойчивую форму проявления системы ценностей и воплощение верований в виде определенных стандартов поведения. Важным для коллектива является и то, во что верит новый сотрудник, а к чему относится скептически. Для менеджера важно, чтобы новый сотрудник поверил не только в цели коллектива, но и в возможность их достижения, свою способность оказать помощь и выполнять роль, которая ему отведена. Успешная работа нового сотрудника будет возможна при выполнении обязательных условий, которые создаются главным образом руководством: - удовлетворенность работой и уровнем вознаграждения за нее; - увлеченность процессом труда; - наличие перспектив профессионального роста и выдвижения на вышестоящую должность; - состояние рабочего места; - возможность качественного отдыха; - в целом распорядок работы; - сохранение чувства преданности своему коллективу. Факторы эффективной работы трудового коллектива Выделяются типичные ограничения, препятствующие эффективной работе коллектива (выделили английские специалисты по управлению М.Вудкок и Д.Френсис): Непригодность руководителя. Руководство – это самый важный фактор, определяющий качество работы коллектива. Организаторские способности имеются далеко не у каждого. Установлено, что такая одаренность встречается в несколько десятков раз реже, чем, например музыкальные или математические способности. Неквалифицированные сотрудники. Эффективный коллектив должен представлять собой сбалансированное объединение людей, где каждый качественно исполняет свою роль и все решают общую задачу. Нездоровый микроклимат. Коллектив составляют люди с разными ценностями и пристрастиями. Объединяют их не только общие цели, но и эмоции. преданность коллективу – один из признаков нормального климата в коллективе. высокая степень взаимной поддержки также естественное состояние эффективно работающего коллектива. Недоверие, подозрительность друг к другу разъединяют коллектив. Нечеткость целей. Если нет видения общей цели, то отдельные члены коллектива не смогут внести свой вклад в общее дело. Изучение экономических гигантов США и Японии показало, что их успех во многом обусловлен наличием делового кредо, т.е. совокупности основных целей и задач. Эти цели конкретно формулируются для трудовых коллективов нижестоящих подразделений в виде принципов деятельности, правил или даже лозунгов, а затем постоянно и умело доводятся до сознания и чувств всех работников. Неудовлетворительные результаты работы. Бывает, что хороший микроклимат, высокая компетентность сотрудников не дают хороших результатов. Неудачи, как правило, оказывают демотивирующее воздействие на членов коллектива. задача руководителя в таком случае – поддержать высокий моральный дух сотрудников, предложить соответствующие стимулы для активизации работы подчиненных. Неэффективность методов подготовки и принятия решений. Закрытость и конфронтация. Когда в коллективе нет свободы суждений, в нем возникает нездоровый климат. Члены коллектива должны иметь возможность высказывать свое мнение друг о друге, обсуждать все разногласия. В эффективно работающих коллективах не избегают деликатных и неприятных вопросов, а обсуждают их честно и прямо, не боясь столкновения взглядов. «Неразвитые сотрудники». При прочих равных условиях небольшими возможностями обладает коллектив с высоким уровнем индивидуальных способностей его членов. «Развитые сотрудники» энергичны, умеют совладать со своими эмоциями, готовы открыто обсуждать свою позицию, могут изменить свою точку зрения только под воздействием аргументов, хорошо излагают свое мнение. Низкие творческие способности коллектива. Эффективный коллектив имеет способность генерировать творческие идеи и осуществлять их. Неконструктивные отношения с другими коллективами. Оппозиция по отношению к другим подразделениям организации чаще всего снижает эффективность деятельности. Руководитель обязан налаживать связи, изыскивать возможности для совместного решения проблем, добиваться личного взаимопонимания и налаживания сотрудничества. Учет названных типичных сложностей в организации эффективной деятельности коллектива способен помочь руководителю в выполнении функциональных обязанностей. Повышение эффективности работы коллектива Важнейшим условием эффективной работы руководителя является создание хорошо подобранного коллектива сторонников и партнеров, способных осознать и реализовать идеи и замыслы руководителя. Трудовой коллектив сможет эффективно идти к достижению своих целей, если он хорошо организован, информирован, дисциплинирован, сплочен и активен. На эффективность работы трудового коллектива оказывают влияние также следующие факторы: Его размер и состав. Групповые нормы поведения, единомыслие и статус членов коллектива. Трудовые отношения в коллективе и критерии, используемые в управлении. Размер. Исследования показали, что коллективы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения и испытывают большую удовлетворенность от работы. В общем случае, по мере увеличения размера коллектива, общение между его членами усложняется и становится труднее достичь согласия по вопросам, связанным с деятельностью коллектива и выполнением его задач. Состав. Под составом понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Рекомендуется, чтобы коллектив состоял из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем, если бы члены коллектива имели схожие точки зрения. Коллектив с разными точками зрения его членов вырабатывает более качественные решения. Групповые нормы поведения. Нормы, обычаи, традиции определяют направленность работы коллектива и ожидаемые результаты. Они призваны подсказывать членам коллектива дисциплину поведения при выполнении производственных задач. При условии соответствия своих действий и норм каждая отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, на ее признание и поддержку. Руководителю следует выносить на обсуждение свое мнение о нормах группы с осторожностью. Например, может показаться, что согласие с руководителем в этих вопросах – это проявление лояльности, но такое поведение приведет на деле к подавлению мнений и инициатив. Групповое единомыслие. Это тенденция подавления каждой отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-либо явление с тем, чтобы не нарушить единство и гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности к этой группе, и поэтому несогласия надо избегать. Чтобы сохранить у членов групп то, что понимается как единство и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности – держаться общей линии в обсуждении, если она имеет иную информацию или точку зрения. Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Никто не знает, что другие члены тоже могут настроены скептически или просто озабочены. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, возникает вероятность посредственного решения, которое никого не задевает. Конфликтность. Хотя разнообразие и активный обмен мнениями и полезен, но он может привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны для работы. Статус членов коллектива. Статус личности в коллективе определяется рядом факторов, включая такие, как образование, старшинство в должности, организаторский талант, информированность, опыт, расположение начальства и т.д. Эти факторы могут способствовать повышению или понижению статуса в зависимости от ценностей и норм в группе. Члены группы, чей статус высок, способны оказать большее влияние на решения группы, чем член группы с низким статусом. Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. Так, например, человек, недавно пришедший в коллектив, может иметь более ценные идеи и опыт в отношении какого-либо дела (проекта), чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно всё взвешивать. Коллективу иногда приходится прикладывать большие совместные усилия ради того, чтобы мнения членов группы с высоким статусом не доминировали в ней. Трудовые отношения в коллективе Налаживание трудовых отношений и создание благоприятного морального климата – это едва ли не самая сложная проблема управления коллективом. Трудовые отношения начинаются с момента найма работника, когда взаимоотношения между работником и работодателем устанавливаются с помощью соглашения, называемого контрактом или трудовым договором. Трудовой договор включает в себя два обязательных пункта: Трудовую функцию, в которой указываются место работы, название должности, квалификация, специальность, должностные обязанности и др. Размер заработной платы. Эти данные присутствуют в приказе о назначении на должность. В обязанности администрации входит ознакомление работника с поручаемой работой и ее условиями, правами и обязанностями, правилами внутреннего распорядка, инструкциями по технике безопасности и другими правилами. Управление персоналом опирается на анализ содержания труда, который способствует правильным оценкам производственных и деловых качеств работников, их выработке, организации и оплаты труда. Для предоставления работникам определенной свободы действий в рамках полученного задания используется делегирование полномочий, предполагающее возложение определенных обязанностей и выделение ресурсов (финансовых, материальных, правовых и др.), необходимых для выполнения задания. Характер делегирования полномочий зависит от стиля управления коллективом, уровня иерархии руководителя и конкретной обстановки, в которой выполняется задание. Критическим фактором, определяющим эффективность работы коллектива, является поведение каждого из его членов. Роли в коллективе должны распределяться таким образом, чтобы каждый его член мог вести себя инициативно и ответственно при выполнении поставленных задач, а также способствовать социальному взаимодействию в коллективе. Таким образом, можно сделать вывод, что самый эффективный коллектив – это коллектив: чей размер соответствует его задачам; в составе находятся люди с положительными чертами характера; чьи нормы способствуют достижению целей коллектива; где допустимый уровень конфликтности; где хорошее выполнение как целевых, так и поддерживающих ролей; где члены коллектива, имеющие высокий статус, не доминируют; где создан здоровый моральный климат. Руководитель в своей деятельности при этом должен: увеличивать степень удовлетворенности своих работников путем улучшения условий труда; сконцентрировать внимание на потребностях группы и создать систему эффективной мотивации труда; внедрить систему взаимного контроля и взаимной ответственности. Руководителю коллектива необходимо всегда помнить, что каждый работник – это личность. Он не просто работает – он живет, работая. А работая – он реализует себя как личность. Поэтому обращаться нужно с работником как с Личностью. Руководителю коллектива следует быть внимательным к тому, чтобы привлеченные к работе специалисты испытывали удовлетворение от работы, от пребывания в коллективе и от контактов с его членами; чувствовали себя личностями; верили в надежность своего коллектива и в нужность своей работы. |