Главная страница
Навигация по странице:

  • ОПЕРАТИВНЫЙ БЮДЖЕТ

  • БЮДЖЕТ РАСХОДОВ ПО ПРОДАЖЕ (КОММЕРЧЕСКИХ РАСХОДОВ).

  • ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ БЮДЖЕТ.

  • БЮДЖЕТ ЗАКУПКИ/ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МАТЕРИАЛОВ.

  • БЮДЖЕТ ОБЩЕПРОИЗВОДСТВЕННЫХ РАСХОДОВ.

  • БЮДЖЕТ ОБЩИХ И АДМИНИСТРАТИВНЫХ РАСХОДОВ.

  • Финансовый

  • БЮДЖЕТ КАПИТАЛЬНЫХ ЗАТРАТ.

  • ПРОГНОЗНЫЙ ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ.

  • ПРОГНОЗНЫЙ ОТЧЕТ О ФИНАНСОВОМ ПОЛОЖЕНИИ.

  • сборник по. Лекция Функции и особенности управленческого учета в современных условиях


    Скачать 0.53 Mb.
    НазваниеЛекция Функции и особенности управленческого учета в современных условиях
    Анкорсборник по
    Дата12.10.2022
    Размер0.53 Mb.
    Формат файлаdoc
    Имя файла5 sbornik lektsii po upruchetu 2.doc
    ТипЛекция
    #730457
    страница3 из 9
    1   2   3   4   5   6   7   8   9

    Общий бюджет


    Общий бюджет представляет собой скоординированный (по всем подразделениям или функциям) план работы для организации в целом. Он состоит из двух основных бюджетов. Остановимся на каждом из них.

    Основные составляющие общего финансового бюджета представ­лены на схеме (см. с. 92). Далее мы рассмотрим их подробно.

    Оперативный бюджет


    ОПЕРАТИВНЫЙ БЮДЖЕТ. Этот бюджет называется текущим, пе­риодическим бюджетом. Он показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции организации. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производ­ства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений организации. Оперативный бюджет включает в себя бюджетный (плановый) отчет о прибылях и убытках, который в свою очередь формируется на основе таких бюдже­тов, как бюджет продаж, производственный бюджет, бюджет товарно-материальных запасов и бюджеты расходов.

    БЮДЖЕТ ПРОДАЖ. Прогноз объема продаж является отправной точкой и, вероятно, критическим моментом всего процесса подготовки бюджета. Бюджет продаж определяется высшим руководством на осно­ве исследований отдела маркетинга. Во многих случаях объем продаж ограничивается имеющимися производственными мощностями.

    Бюджет продаж и его товарная структура, предопределяя уровень и общий характер всей деятельности организации, оказывают воздейст­вие на большую часть других бюджетов, которые, по существу, построе­ны на информации, определенной в бюджете продаж.

    БЮДЖЕТ РАСХОДОВ ПО ПРОДАЖЕ (КОММЕРЧЕСКИХ РАСХОДОВ). В нем детализируются все предполагаемые расходы, связанные со сбы­том продукции и услуг в будущем периоде. Некоторые расходы, такие, как комиссионные и транспортные затраты, могут быть переменными, другие, например расходы на рекламу и заработная плата старших кон­тролеров, являются постоянными.

    За разработку и исполнение бюджета коммерческих расходов не­сет ответственность отдел продаж.

    ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ БЮДЖЕТ. После установления планируемо­го объема продаж в натуральном выражении можно определить коли­чество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов. Руководство сначала должно определить, останется ли уровень запасов готовой продукции прежним либо он должен быть увеличен или уменьшен.

    На основе информации о желаемом уровне запасов готовой про­дукции и количестве единиц продаж разрабатывают производственный график.

    БЮДЖЕТ ЗАКУПКИ/ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МАТЕРИАЛОВ. Плановые потребности закупки материалов и их использования могут быть подго­товлены как в одном документе, так и в отдельных самостоятельных бюджетах. Многие предпочитают единый документ.

    В этом бюджете определяются сроки закупки и количество сырья, материалов и полуфабрикатов, которое необходимо приобрести для вы­полнения производственных планов. Использование материалов опре­деляется производственным бюджетом и предлагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Умножая количество единиц материа­лов на их оценочные закупочные цены, получают бюджет закупки мате­риалов.

    БЮДЖЕТ ТРУДОВЫХ ЗАТРАТ. Этот бюджет определяет необходи­мое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированно­го объема производства, получаемое умножением количества единиц продуктов или услуг на норму затрат труда в часах на единицу. В этом же документе или в отдельном определяются затраты труда в денежном вы­ражении умножением необходимого рабочего времени на различные ча­совые ставки оплаты труда.

    БЮДЖЕТ ОБЩЕПРОИЗВОДСТВЕННЫХ РАСХОДОВ. Данный бюджет представляет собой детализированный план предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых за­трат труда, которые должны быть понесены для выполнения производ­ственного плана в будущем периоде.

    Этот бюджет имеет две цели:

    • интегрировать все бюджеты общепроизводственных расходов, разработанные менеджерами по производству и его обслуживанию;

    • аккумулируя эту информацию, предоставить данные для вычис­ления нормативов этих расходов на предстоящий учетный период.

    БЮДЖЕТ ОБЩИХ И АДМИНИСТРАТИВНЫХ РАСХОДОВ. Этот бюджет представляет собой детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с произ­водством и сбытом, но необходимых для поддержания деятельности в целом в будущем периоде. Разработка такого бюджета нужна для обес­печения информации к подготовке бюджета наличных средств, а также для целей контроля этих расходов. Ббльшую часть элементов этого бюд­жета составляют постоянные затраты.

    Финансовый бюджет


    Финансовый бюджет это план, в котором отражаются пред­полагаемые источники финансовых средств и направления их использо­вания. Финансовый бюджет включает в себя бюджеты капитальных за­трат и денежных средств организации и подготовленные на их основе совместно с прогнозным отчетом о прибылях и убытках прогнозные бух­галтерский баланс и отчет о финансовом положении.

    БЮДЖЕТ КАПИТАЛЬНЫХ ЗАТРАТ. Определение направлений капи­тальных вложений и получение инвестиционных ресурсов для них явля­ется комплексной задачей всего управленческого учета. Проблема со­стоит в том, чтобы решить, какие долгосрочные активы приобрести или построить на основе выбранного критерия, что связано с определением рентабельности инвестиций. Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на смету (бюджет) наличности, затрагивая вопросы выплаты процентов за кредиты, прогнозный отчет о прибылях и убытках, прогнозный бухгалтерский баланс, изменяя сальдо на счетах основных средств и других долгосрочных активов. Следовательно, все решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет.

    Все текущие бюджеты тесно взаимосвязаны. Прогноз продаж — первый шаг в процессе составления бюджета. За ним может быть подготовлен бюджет расходов по продаже (коммерческих расходов). От прог­ноза продаж также зависит производственный бюджет, на основе кото­рого разрабатывается бюджет закупки/использования материалов, бюд­жеты трудовых затрат и общепроизводственных расходов.
    Общий бюджет


    В большинстве случаев планы общих и административных расхо­дов и капитальных вложений принимаются на высших уровнях управ­ления. Однако значительная часть такой информации может быть об­работана на уровне подразделений организации и включена в перио­дические бюджеты.

    ПРОГНОЗНЫЙ ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ. На основе подго­товленных периодических бюджетов главный менеджер или директор по составлению бюджетов может начать разрабатывать прогноз себестои­мости реализованной продукции согласно данным бюджетов использо­вания материалов, трудовых затрат и общепроизводственных расходов. Информация о доходах берется из бюджета продаж. Используя данные об ожидаемых доходах и себестоимости реализованной продукции и до­бавив информацию из бюджетов коммерческих, общих и администра­тивных расходов, можно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках.

    ПРОГНОЗНЫЙ ОТЧЕТ О ФИНАНСОВОМ ПОЛОЖЕНИИ. Последним ша­гом в процессе подготовки общего бюджета является разработка прогноза финансового положения или прогнозного бухгалтерского баланса для организации в целом, предполагая, что запланированная деятель­ность действительно будет иметь место. Как показано на схеме (см. с. 92), данные всех бюджетов используются для этих прогнозов. После подготовки сметы (бюджета) денежных средств, уже зная прог­нозное сальдо начальных средств и определив чистый доход и сумму ка­питальных вложений, можно подготовить прогнозный бухгалтерский ба­ланс, который является конечным продуктом всего процесса составления бюджета.

    Именно на этом этапе руководство должно решить, принять пред­лагаемый общий бюджет или изменить планы и пересмотреть отдельные его части,

    ИСПОЛНЕНИЕ БЮДЖЕТА. Всю ответственность за исполнение бюд­жета несет директор по составлению бюджета. Успешность этого про­цесса определяют два важных момента.

    1. Необходимо точное и правильное понимание действий и целей всеми ответственными лицами организации. Все, кто вовлечен в ее дея­тельность, должны знать, чего от них ожидают, и получить указания, как достичь поставленных целей.

    2. Не менее важна поддержка и система поощрений со стороны высшего руководства. Как бы ни был сложен процесс составления бюд­жета, он успешен только в том случае, когда руководители среднего и нижнего уровней убеждены, что высшее руководство действительно за­интересовано в конечных результатах и будет поощрять за выполнение запланированных целей бюджета.
    1   2   3   4   5   6   7   8   9


    написать администратору сайта