сборник по. Лекция Функции и особенности управленческого учета в современных условиях

• Название: Лекция Функции и особенности управленческого учета в современных условиях
• Анкор: сборник по
• Дата: 12.10.2022
• Размер: 0.53 Mb.
• Имя файла: 5 sbornik lektsii po upruchetu 2.doc
• Тип: Лекция; #730457
• страница: 4 из 9

Смета (бюджет) денежных средств

Движение денежных средств — один из наиболее важных аспек­тов операционного цикла организации. В рамках подготовки общего бюджета смету (бюджет) денежных средств разрабатывают после того, как все периодические бюджеты и прогнозный отчет о прибылях и убыт­ках уже завершены. Смета (бюджет) денежных средств (прогноз де­нежных потоков) представляет собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период. В нем суммированы все потоки средств как результат планируемых операций на всех фазах формиро­вания общего бюджета. В целом эта смета (бюджет) показывает ожидае­мое конечное сальдо на счете денежных средств и финансовое положе­ние для каждого месяца, для которого ее разрабатывают. Таким образом, могут быть запланированы периоды наибольшего и наименьшего наличия денежных средств. Очень большое сальдо на счете денеж­ных средств означает, что средства не были использованы с наиболее возможной эффективностью. Низкий уровень может указывать на то, что организация не в состоянии расплатиться по своим текущим обяза­тельствам. Вот почему необходимо тщательное планирование денежных средств.

Структура и задачи сметы (бюджета) денежных средств

Смета (бюджет) денежных средств состоит из двух частей:

1. Ожидаемые поступления средств.

2. Ожидаемые платежи.

Для определения ожидаемых поступлений средств за период ис­пользуют информацию из бюджета продаж, данные о продаже в кредит или за наличные, о порядке сбора средств по счетам к получению. Также планируют приток средств и из других источников, таких, как продажа акций, активов, возможные займы.

Суммы ожидаемых платежей берут из различных периодических бюджетов. Ответственный за подготовку сметы (бюджета) денежных средств должен владеть информацией о том, какие затраты на материа­лы и рабочую силу предусмотрены за период, какие товары и услуги не­обходимо приобрести, а также будут ли они оплачены сразу или возмож­на отсрочка платежа. В этой связи очень важно знать политику платежей организации. Помимо регулярных текущих расходов денежные средства могут быть использованы на приобретение оборудования и других акти­вов, возврат займов и иных долгосрочных обязательств. Всю эту инфор­мацию следует собирать, чтобы подготовить правильную смету (бюджет) денежных средств.

Посредством сметы (бюджета) денежных средств достигаются две цели:

1. Показывается конечное сальдо на счете денежных средств, ко­торое необходимо для завершения прогнозного бухгалтерского ба­ланса.

2. Выявляются периоды излишка финансовых ресурсов или их не­хватки.

В первом случае видна роль этой сметы (бюджета) во всем цикле подготовки общего бюджета; во втором — ее значимость как инструмен­та управления финансовыми средствами, которое крайне важно в любом бизнесе. Без денег нет бизнеса.

Взаимоотношения между общим бюджетом и сметой (бюджетом) денежных средств показаны в таблице (см. с. 95).
Взаимосвязь общего бюджета и сметы (бюджета) денежных средств

Существуют и другие источники поступления денежных средств и возможных платежей. В следующей таблице представлены только наи­более общие виды денежных потоков и пример сметы (бюджета) денеж­ных средств.

Смета (бюджет) денежных средств компании ЛВС на 31 декабря 20Х1 г.

(ДЕ)




В этом примере компания ABC рассчитывает поступление денеж­ных средств в следующем году только от продажи товаров. Заметим, что 60% объема всех продаж осуществляется за наличный расчет, а 2% — не будет получено вовсе. Продажа в кредит составляет 35%, и эти сред­ства будут получены в следующем месяце. Эта необходимая информа­ция берется из бюджета продаж.

При подготовке сметы (бюджета) денежных средств необходимо концентрироваться на времени фактических поступлений или платежей средств, а не на времени исполнения хозяйственных операций. В каждой организации на основании прошлого опыта и суждения руководства о текущей ситуации определяют ожидаемый порядок (в процентном отно­шении) поступления денежных средств от продажи в кредит, преду­сматривается и возможное непоступление денег либо создание резер­ва по сомнительным долгам. Кроме того, необходимо учитывать политику платежей и выплат самой организации по приобретению мате­риальных ценностей, оплаты затрат труда и других расходов. Некоторые затраты, например многие виды коммерческих расходов, могут быть сделаны в кредит с оплатой через 30 дней и более, а в большинстве слу­чаев затраты на оплату труда по очевидным причинам не могут быть от­ложены на длительное время. Следует учитывать также, что некоторые статьи затрат, например амортизация, не требуют расхода денежных средств.

Трудности планирования объема продаж

Как уже отмечалось, подготовка бюджета продаж — отправная точка во всем процессе составления общего бюджета. Объем продаж и его товарная структура предопределяют уровень и общий характер дея­тельности организации.

Почти у всех организаций бюджет продаж является наиболее сложным этапом в процессе планирования. Это связано с тем, что объем продаж и, следовательно, выручка от них определяются нe столько про­изводственными возможностями организации, сколько возможностями сбыта на реальном рынке, который подвержен влиянию неконтролируе­мых факторов, часто с большой долей неопределенности.

Перечислим некоторые из этих факторов:

• деятельность конкурентов;

• общее положение на национальном и мировом рынках;

• стабильность поставщиков и покупателей;

• результативность рекламы и средств содействия;

• циклические, сезонные и другие случайные колебания;

• политика ценообразования;

• рентабельность продукта.

Существуют две основные оценки, лежащие в основе бюджета продаж:

1. Статистический прогноз на основе математического анализа об­щеэкономических условий, конъюнктуры рынка, кривых роста производ­ства и т.п.

2. Экспертная оценка, полученная путем сбора мнений управляю­щих и персонала отдела сбыта. В некоторых организациях персонал по сбыту оценивает сбыт каждого товара каждому из клиентов, в других — региональные управляющие оценивают общие объемы продаж в целом по своему региону.

Обе оценки имеют достоинства и недостатки. Практика показыва­ет, что ббльшая часть крупных корпораций использует комбинацию этих оценок.

Многие компании прибегают к сложным методикам, например регрессионному анализу, анализу «выпуск/затраты» в экономической модели.

Лекция 5. Анализ принятия решений
Анализ фактически достигнутых результатов можно проводить сравнением фактических и бюджетных или нормативных данных. По­скольку бюджетные данные о затратах, как правило, менее точны, чем нормативные, в дальнейшем для оценки деятельности мы будем исполь­зовать нормативные затраты.

Первый шаг в оценке деятельности организации — выявление от­клонений, которое помогает определить области эффективности или неэффективности. Помимо определения суммы отклонения, важно вы­яснить причину этого отклонения. Когда причина известна, управляю­щий может предпринять соответствующие действия для решения про­блемы.

Процесс вычисления сумм и определения причин отклонений меж­ду фактическими и нормативными затратами называется анализом от­клонений.

Если фактические затраты выше нормативных, такое отклонение считается неблагоприятным, в противном случае отклонение будет благоприятным.

Анализ отклонений может использоваться выборочно. Многие ор­ганизации столь велики, что просто невозможно рассмотреть все об­ласти деятельности в деталях. Практика, когда изучаются только облас­ти необычных продуктов или необычные результаты деятельности, назы­вается управлением по отклонениям. При данной системе анализиру­ют только отклонения, превышающие определенный лимит, например +4%, который устанавливает руководство. На схеме представлен при­мер выявления областей для анализа в системе управления по отклоне­ниям. Только по материалам С и Е есть превышение 4%-го предела, и, следовательно, только затраты этих материалов следует анализировать тщательно.

Отклонения можно вычислять для целых категорий, таких, как об­щие затраты основных материалов, для любых групп внутри категорий, каждой статьи затрат.

Все отклонения аналитики подразделяют на три вида:

1. Отклонения затрат основных материалов.

2. Отклонения прямых трудовых затрат.

3. Отклонения общепроизводственных расходов.

Техника управления по отклонениям

Отклонения затрат основных материалов

Общее отклонение затрат основных материалов определяется как разница между фактическими и нормативными затратами материалов.

Общее отклонение затрат основных материалов = фактическое

количество • фактическая цена - нормативное

количество • нормативная цена. (1)

Общее отклонение может быть разложено на две части:

• отклонение по цене;

• отклонение по использованию основных материалов.

Отклонение по цене основных материалов = (фактическая

цена - нормативная цена) • фактическое количество. (2)
Отклонение по использованию основных материалов = (фактическое

количество - нормативное количество) • нормативная цена. (3)

Если все вычисления правильны, то

(1)=(2)+(3).

Обычно агент по закупкам несет ответственность за отклонение по цене, кураторы производственных цехов отвечают за отклонение по ис­пользованию материалов. В некоторых случаях, однако, более дешевые материалы такого плохого качества, что в результате ожидаемые нормы отходов существенно превышаются, что создает неблагоприятное от­клонение по использованию. Каждую ситуацию следует оценивать в со­ответствии с определенными обстоятельствами.

Иногда отклонения затрат легче интерпретировать, представив их схематически.

Анализ отклонений по основным материалам

Отклонения прямых трудовых затрат

Общее отклонение прямых трудовых затрат определяется как раз­ница между фактическими и нормативными затратами труда на произ­веденные единицы продукции за исключением брака (как окончатель­ного, так и исправимого):

общее отклонение прямых трудовых затрат = фактическое время • фактическая ставка оплаты труда - нормативное время работы • нормативная ставка оплаты труда.

Чтобы оценить степень выполнения плана, руководство должно знать, какая часть общего отклонения вызвана изменением затрат рабо­чего времени, а какая — изменением ставок оплаты труда.

Отклонение по ставке оплаты прямых трудозатрат = (фактическая ставка - нормативная ставка) · фактическое время работы.

Отклонение по производительности труда = (фактическое время работы -

- нормативное время работы) • нормативная ставка оплаты труда.

За отклонения по ставке оплаты труда ответственность обычно не­сет отдел кадров. Это отклонение возникает, когда нанимают работника с оплатой выше или ниже, чем предполагалось в плане, или определен­ные работы выполняются более (менее) высокооплачиваемым работни­ком. За отклонение в производительности труда отвечают цеховые конт­ролеры. Неблагоприятное отклонение в производительности может произойти, если неопытному работнику поручат работу, требующую более высокой квалификации. Руководство должно анализировать каж­дую ситуацию исходя из сложившихся обстоятельств.
Анализ отклонений прямых трудовых затрат

Отклонения общепроизводственных расходов

Контролирование общепроизводственных расходов (ОПР) пред­ставляет собой значительно более трудную задачу, чем контролирова­ние прямых затрат, ибо ответственность за многие ОПР часто трудно возложить на кого-либо однозначно. Большая часть постоянных ОПР не может быть проконтролирована менеджерами конкретных подразделе­ний. Но если переменные ОПР можно привязать к операционным под­разделениям, определенный контроль становится возможным. Анализ отклонений ОПР сложен. Сначала вычисляют общее отклонение ОПР как разницу между фактическими и нормативными ОПР, начисленными (отнесенными на годовую продукцию) посредством коэффициентов пе­ременных и постоянных ОПР. Затем общее отклонение подразделяют на две части: контролируемое отклонение ОПР и отклонение ОПР по объе­му. Ввиду сложности этих понятий параллельно с формулами приведем цифровой пример.
Пример. Предположим, что компания планировала нормативные пере­менные ОПР в размере 5,75 ДЕ на 1 ч прямых трудозатрат плюс постоянные ОПР за месяц в размере 1300 ДЕ (формула гибкого бюджета). Нормальная производительность составляет 400 ч прямых трудозатрат за месяц. В этом месяце фактически понесенные ОПР составили 4100 ДЕ.

Прежде чем находить отклонения ОПР, необходимо вычислить общий нормативный коэффициент ОПР, который состоит из двух частей. Первая часть — это нормативный коэффициент переменных ОПР, он равен 5,75 ДЕ на 1 ч прямого труда. Вторая часть — нормативный коэффициент постоянных ОПР, который находим делением планируемых постоянных ОПР (1300 ДЕ) на нормальную мощность (44 ч). В результате получаем 3,25 ДЕ на 1 ч прямо­го труда (1300 ДЕ: 400 ч).

Таким образом, общий нормативный коэффициент ОПР равен 9,00 ДЕ на 1 ч прямого труда (5,75 ДЕ + 3,25 ДЕ).

Общее отклонение ОПР вычисляется следующим образом:

* В течение этого месяца компания произвела 180 стульев; на каждый стул по нормативу полагается 2,4 ч прямых трудозатрат.

** Н в скобках означает, что это отклонение неблагоприятное; Б — благоприятное отклонение.
Полученное общее отклонение может быть разделено на две со­ставляющие.

Контролируемое отклонение ОПР представляет собой разницу между фактически понесенными и бюджетными (запланированными) ОПР в расчете на достигнутый уровень производства. Это позволяет оценить результаты деятельности подразделений и конкретных менед­жеров, не зависящие от изменения уровня производства.

Таким образом, контролируемое отклонение ОПР в нашем приме­ре рассчитывается следующим образом:



Здесь контролируемое отклонение ОПР неблагоприятное, так как фактически компания понесла большие затраты, чем запланировала.

Отклонение ОПР по объему определяется как разница между бюджетными ОПР в расчете на достигнутый уровень производства и ОПР, отнесенными на готовую продукцию по нормативным коэффициен­там для переменных и постоянных ОПР.



Для наглядности можно показать анализ отклонений ОПР на схеме.