лекция_СОДЕРЖАНИЕ И ТЕХНОЛОГИЯ АНТИКРИЗИСНОГО_лекция. Лекция содержание и технология антикризисного управления организацией. Реструктуризация
 Скачать 0.59 Mb.
|
|
ЛЕКЦИЯ 4. СОДЕРЖАНИЕ И ТЕХНОЛОГИЯ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ 1. Понятие, проблематика и особенности антикризисного управления 2. Технология антикризисного управления 3. Контроль в кризисных ситуациях 1. Понятие, проблематика и особенности антикризисного управления Вне зависимости от того, как построена и функционирует национальная система антикризисного регулирования, какие подходы и механизмы финансового оздоровления организаций предусмотрены и используются государством, управление конкретными субъектами хозяйствования осуществляют конкретные люди:имеющиеся или вновь назначенные управленцы, менеджеры. Использование возможностей экономического оздоровления кризисной организации зависит от многих внешних и внутренних, объективных и субъективных факторов: отраслевой принадлежности, масштабов деятельности, уровня специализации, количества и квалификации работников, опыта и способностей руководителя и его команды, особенностей складывающейся в организации ситуации и ряда других. Антикризисное управление в широком смысле можно определить как комплекс решений и действий по предотвращению и преодолению кризисов в деятельности организации, направленных на обеспечение ее выживания и развития в долгосрочном периоде. С такой позиции, исходя из закономерностей развития социально-экономических систем (глава 1), в качестве антикризисного может рассматриваться любое эффективное управление, т.е. оптимальные планирование, организация, мотивация, контроль, коммуникации и принятие решений во всех сферах деятельности. Все процессы, происходящие в организации, можно разделить на две группы: управляемые, которые поддаются изменению в определенном направлении при сознательном воздействии на них, и неуправляемые, направленность и характер которых невозможно изменить по каким-то причинам. Управляемые и неуправляемые процессы находятся в определенном соотношении между собой и в состоянии динамических изменений, что отражает в том числе и степень совершенства системы управления. Управляемые процессы при определенных условиях могут стать неуправляемыми и наоборот. Преобладание неуправляемых процессов ведет к хаосу и кризисам. Однако излишняя зарегулированность, бюрократизм, попытка жесткой регламентации абсолютно всех процессов также может привести к возникновению кризисных ситуаций. Часто такая ситуация возникает из-за авторитарности руководителя. Таким образом, не все процессы могут быть и являются управляемыми, а управляемые процессы не могут быть полностью управляемыми К кризису может приводить «не видение» тех процессов, которыми можно и нужно управлять, и которые в этом случае превращаются в стихийные. В то же время кризис может возникнуть и тогда, когда существует стремление управлять неуправляемыми процессами, что приводит к неэффективной растрате ресурсов. Исходя из этого, антикризисное развитиеорганизации рассматривается какуправляемый процесс предотвращения или преодоления кризисов, отвечающий целям ее собственников и менеджмента и соответствующий объективным тенденциям развития. Как мы уже рассматривали ранее (глава 3), опасность кризиса в организации существует всегда, даже тогда, когда его явных признаков не наблюдается. Это связано с цикличностью развития социально- экономических систем, изменениями внешней среды и внутренней структуры организации, деятельностью людей. Поэтому управление любой социально- экономической системой всегда является антикризисным, а его проблематика включает в себя: предвидение опасности и анализ симптомов кризиса; принятие мер по смягчению протекания и снижению отрицательных последствий кризиса; использование кризиса для перехода на новый уровень развития. Особую группу проблем представляет разрешение конфликтов в коллективе и антикризисное управление персоналом. Человеческий фактор играет ключевую роль в функционировании и развитии организации. Возможность антикризисного управления определяется деятельностью людей, их пониманием ситуации и способностями управлять ее изменениями. Человек может искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный опыт, приспосабливаться к возникающим ситуациям. Знание закономерностей развития социально-экономических систем позволяет предвидеть кризисные ситуации, готовиться к ним и определять способы их преодоления. Предмет антикризисного управления– решение существующих и предполагаемых проблем, вызывающих наступление кризиса в развитии организации. Сущность антикризисного управления может быть выражена следующими положениями: кризисы можно предвидеть и вызывать; наступление кризисов в определенной мере можно ускорять или отодвигать; к кризисам можно и нужно готовиться; кризисными процессами можно в некоторой степени управлять; управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства; протекание кризисов можно смягчать; антикризисное управление способно ускорять процесс выхода из кризиса и минимизировать его последствия. Поскольку кризисы различны, то и управление ими может быть различным. В связи с этим система антикризисного управлениядолжна обладать такими особенностями: гибкость и адаптивность, которые чаще присущи матричным и сетевым структурам; склонность к неформальному управлению, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности; диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых приемов эффективного управления в сложных ситуациях; усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и наиболее эффективно использовать потенциал организации на кризисных стадиях; снижение степени централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы, повышения гибкости и адаптивности на стадиях послекризисного развития. Антикризисное управление имеет особенности и в областипроцессов и технологий: мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ; осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений; особая чувствительность к фактору времени, осуществлению своевременных действий в соответствии с изменением ситуации; повышенное внимание к предварительным оценкам эффективности управленческих решений и выбору альтернатив. Механизм антикризисного управлениядолжен обладать следующими характеристиками: мотивировать на принятие антикризисных мер, экономию ресурсов, глубокий анализ ситуации, профессионализм; установка на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность; инициативность в решении проблем и поиске наилучших вариантов развития; приемлемость используемых подходов для всех групп заинтересованных в деятельности предприятия лиц, поиск и поддержка инноваций. Все это в совокупности находит отражение встиле антикризисного управления, который должен характеризоваться профессиональным доверием, целеустремленностью, демократичностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, ответственностью. Широкое определение антикризисного управления не дает возможности сконцентрироваться на особенностях, отличающих его от обычного эффективного управления, поэтому мы будем чаще использовать понятие антикризисного управления в узком смыслекак комплекса решений и действий по выводу организации из уже наступившего кризиса для обеспечения выживания в краткосрочном периоде и сохранения базы для развития в будущем. 2. Технология антикризисного управления Любое управление представляет собой процесс, то есть серию непрерывных взаимосвязанных действий, включающих в себя выбор целей, определение способов их достижения, сроков, исполнителей и ресурсов (планирование), создание необходимых для этого структур (организацию), побуждение людей работать во имя достижения целей (мотивацию), оценку фактического достижения целей и осуществление корректировок (контроль), обмен информацией и смыслом (коммуникацию), выбор одной из альтернатив (принятие решений). Процесс управления сознательно выстраивается по критериям рациональности, экономии времени и ресурсов, максимальной эффективности. Технология управления обеспечивает выбор и реализацию определенной последовательности, параллельности, комбинации операций при разработке управленческого решения. Антикризисное управление характеризуется технологическими схемами, которые учитывают его специфику: дефицит времени, снижение управляемости, наличие конфликта интересов, высокую степень неопределенности и риска, сложное переплетение различных проблем, давление внешней среды, снижение конкурентоспособности. Общая технологическая схема антикризисного управления представлена на рис. 7.1. 1 этап. Определение цели разработки антикризисной программы осуществляется собственниками и/или высшими менеджерами организации. Наиболее общими целями могут быть предотвращение, смягчение протекания, преодоление или использование кризиса для выхода на новый уровень развития. 2 этап. Создание антикризисной рабочей группы, которая может состоять как из сотрудников организации, так и сторонних специалистов, владеющих знаниями теории антикризисного управления, прогнозирования и планирования, конфликтологии, специфики управления в различных функциональных областях и понимающих особенности деятельности организации. Группа может иметь статус консультирующего органа при руководителе организации. Критериями отбора специалистов являются их личные качества, опыт практической деятельности, образование. 3 этап. Разработка антикризисной программы, которая включает в себя несколько стадий: сбор и анализ информации о сложившейся ситуации, определение направлений и способов достижения цели программы, выявление потребности в ресурсах для ее реализации, определение исполнителей и установление сроков выполнения мероприятий. 4 этап. Реализация антикризисной программыпредставляет собой выполнение разработанных ранее мероприятий, позволяющее достигнуть поставленной цели. 5 этап. Анализ хода выполнения и корректировка антикризисной программыпозволяет оценить степень и качество выполнения принятых управленческих решений и принять меры по уточнению или изменению отдельных элементов программы. Придостижении цели антикризисной программыпроизводится переход к следующему этапу. При невозможности ее достижения даже посредством корректировок программы – возврат к началу процесса и постановка иных целей. 6 этап. Создание и обеспечение работы системы мониторинга ситуациидолжно обеспечить предвидение возникновения кризисных ситуаций в будущем и предоставление информации для постановки целей разработки антикризисных программ. нет да Рис. 1. Общая технологическая схема антикризисного управления Определение цели разработки антикризисной программы Создание антикризисной рабочей группы Разработка антикризисной программы Реализация антикризисной программы Анализ хода выполнения и корректировка антикризисной программы Создание и обеспечение работы системы мониторинга Достижение цели антикризисной программы для организаций 1 и 2 группы Для организации, находящейся в ситуации банкротства (под угрозой банкротства) может быть использована более конкретная технологическая схема антикризисного управления (рис. 7.2), в которой выделены три основных блока: 1) диагностика существующей ситуации и причин ее возникновения, 2) разработка и реализация оперативной антикризисной программы; 3) разработка и реализация стратегической антикризисной программы. несоответствие показателей установленным критериям Досудебное оздоровление и санация удовлетворение критериям финансового оздоровления да нет дополнительно к проведенному ранее анализу для организаций 3 группы Рис. 2. Технологическая схема антикризисного управления Мониторинг платежеспособности организаций Анализ и оценка финансово- хозяйственной деятельности должника Заявление о банкротстве, поданное должником, кредиторами, другими лицами Анализ и оценка финансового состояния Анализ и оценка имущественного положения Отраслевой анализ Анализ условий совершения сделок Выявление признаков преднамеренного банкротства Выявление признаков ложного банкротства Оценка мер по восстановлению платежеспособности Оценка последствий выбранного способа восстановления платежеспособности Санация (финансовое оздоровление) Ликвидация Диагностика существующей ситуации Оперативная антикризисная программа Стратегическая антикризисная программа Позиция организации и ее продуктов (услуг) на рынке Состояние и использование основных средств и нематериальных активов Состояние и использование трудовых ресурсов Затраты Финансовые потоки и результаты Увеличение объемов поступления денежных средств Система и структура управления Ускорение оборачиваемости оборотных средств Рациональное использование и реструктуризация долгов Снижение величины и оптимизация структуры затрат Совершенствование управления денежными средствами Уменьшение величины обязательных платежей Присоединение к более сильной организации Фаза делового цикла Продажа предприятия Реструктуризация организации и бизнеса Развитие рынков сбыта продукции Развитие продукта Использование ранее не применявшихся видов ресурсов Продолжение деятельности в обычном режиме Внутренняя реструктуризация Внешняя реструктуризация кризисной организацией Диагностика существующей ситуации и причин ее возникновения представляет собой третий, самый высокий уровень экономического анализа. Первый уровень представлен системой мониторинга финансового состояния с целью информирования органов государственного и хозяйственного управления о платежеспособности организаций и вероятности наступления их банкротства. Второй уровень включает в себя более подробный анализ ситуации в конкретной несостоятельной организации. Его цель – выявление признаков банкротства, а также оценка действий органов управления по руководству деятельностью организации. И, наконец, должен быть установлен не только сам факт экономической несостоятельности, но и выявлены причины ее наступления. Целью проведения диагностикиявляется определение возможностей и направлений выхода из кризиса, обоснование решения об осуществлении финансового оздоровления или ликвидации организации. Основные направления диагностики существующей ситуации и причин ее возникновения рассмотрены ранее. В результате проведения такого анализа может быть определена стадия развития организации, а она сама отнесена к одной из следующих групп: 1 группа – несостоятельные организации, работающие в нарождающихся и растущих отраслях. Причины кризиса являются преимущественно внутренними, ими могут быть: чрезмерно быстрое, торопливое расширение бизнеса без достаточного знания рынка, возможностей финансирования, не соответствующее спросу предложение продукции; недостаток собственного капитала, вынуждающий прибегать к долгосрочным и краткосрочным заимствованиям, снижающим финансовую стабильность; неэффективная производственно-коммерческая и инвестиционная деятельность; плохие потребители, которые платят с опозданием или не платят вообще. 2 группа – несостоятельные организации, действующие в стабильных отраслях. Причины кризиса являются преимущественно внутренними, а к основным из них можно отнести: ошибки менеджмента; самоуспокоенность, отсутствие критической точки зрения до тех пор, пока все в порядке; отсутствие долгосрочной концепции развития, перегруженность текущей работой; низкая квалификация управленческого персонала; неправильно выбранная организационно-правовая форма; ненадежные партнеры; неблагоприятное место расположения; нецелесообразная организационно- производственная структура; плохие потребители; неэффективная производственно-коммерческая и инвестиционная деятельность, выражающаяся в накоплении сверхнормативных остатков незавершенного производства, производственных запасов, готовой продукции, замораживании активов, привлечении заемных средств в оборот на невыгодных условиях; нерациональное распределение прибыли, направленное на удовлетворение текущих интересов собственников или коллектива работников, а не на развитие предприятия и приводящее к его постепенной деградации. 3 группа – несостоятельные организации в увядающих или жестко регулируемых государством отраслях, градообразующие организации. Причины кризиса преимущественно внешние и связаны с неэффективностью деятельности из-за снижения или отсутствия спроса на выпускаемую продукцию; громоздкостью и обширностью сохранившейся с лучших времен организационно-производственной структуры; низким уровнем используемой техники, технологии и организации производства, неэффективным использованием ресурсов, что приводит к снижению качества продукции, увеличению издержек и, в конечном счете, к утрате конкурентоспособности, убыткам и «проеданию» собственного капитала; бесперспективностью дальнейшей деятельности на имеющихся рынках, с данными продуктами или технологиями; принудительной «привязкой» организации государством к плохим потребителям или ограничением уровня доходности, возможностей реструктуризации. Идентификация группы, к которой может быть отнесена организация, и причин несостоятельности позволяет выработать меры долгосрочного характера по выведению ее из кризиса или ликвидации. При этом основными критериями, позволяющими принять решение об оздоровлении организации, а не ликвидации, следует считать потенциальную способность существующего бизнеса генерировать доходы либо появление новых источников финансирования для поддержания деятельности или реализации программы трансформации. Дополнительным условием является приход в организацию сильной команды управленцев. Более подробно содержание и подходы к разработке оперативных и стратегических антикризисных программ будут рассмотрены в лекции 5. 7.3. Контроль в кризисных ситуациях Контроль – это процесс обеспечения фактического достижения поставленных целей. В антикризисном управлении контроль имеет особое значение: во-первых, проблемы, которые в обычной ситуации «утрясаются» сами собой, в кризисной ситуации могут стать причиной краха; во-вторых, очень часто к кризису организации приводит как раз отсутствие должного контроля за ее деятельностью и не осуществление необходимых корректировок. Вопросы финансово-экономического анализа деятельности организации были достаточно подробно рассмотрены ранее. В этом параграфе значительное внимание будет уделено проблемам криминального характера, с которыми часто сталкиваются антикризисные управляющие в кризисных организациях. Выявление и разрешение таких проблем, пресечение неправомерных действий и привлечение к ответственности виновных в их совершении – одна из необходимых основ работы по созданию здоровой моральной атмосферы, восстановлению дисциплины и мобилизации персонала на решение поставленных задач и, в конце концов, по выводу организации из кризисной ситуации. Для обеспечения достижения этой цели управленцы должны использовать комбинацию соответствующих ситуации и специфике деятельности организации типов и методов контроля. В зависимости от времени осуществления контрольных действий выделяют следующие типы контроля. 1. Предварительный контроль предшествует совершению финансово- хозяйственных операций, целью при этом является предупреждение нарушений законодательства и установленных в организации требований, выявление резервов еще на стадии планирования, пресечение нерационального использования ресурсов. Его объекты, как правило, находятся в сферах управления человеческими, материальными и финансовыми ресурсами. Основной механизм предварительного контроля – реализация установленных правил, процедур и политик; Предварительный контроль в сфере человеческих ресурсов обеспечивается путем анализа навыков, необходимых для выполнения определенных работ, и отбора квалифицированных кандидатов. В сфере материальных ресурсов он осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимого уровня качества и определения соответствия материалов этим стандартам. В финансовой сфере основная форма предварительного контроля – согласование договоров, бюджетов, смет, учредительных, приходно-расходных и других документов соответствующими службами (юридической, экономической, технической, бухгалтерской и др.) или сотрудниками. 2. Текущий (оперативный) контроль осуществляется в процессе работы, его целью является предотвращение отклонений от плана, нарушений финансовой, трудовой, производственной дисциплины, выполнение принятых организацией на себя обязательств. Объектом текущего контроля является повседневная деятельность сотрудников, а заниматься этим должны их непосредственные начальники. 3. Последующий контроль заключается в проверке уже выполненной работы, совершенной финансово-хозяйственной операции. Он реализуется путем сравнения фактических и запланированных результатов. Особое внимание в кризисных ситуациях уделяется контролю осуществляемых организацией финансово-хозяйственных операций, а основными методами контроля при этом являются: формальная проверка документации (наличие необходимых реквизитов, подписей, печатей и т.п.); арифметическая проверка документации (правильность расчетов); юридическая оценка документально оформленных операций (соответствие операций законодательству); экономическая оценка документально оформленных операций (экономическая целесообразность); логическая проверка (наличие объективной возможности осуществления документально оформленных операций); встречная проверка (сопоставление проверяемых данных с данными в документах контрагентов, банков и т.п.); балансовые увязки движения имущества (сопоставление поступления, расхода и остатков по документам); инвентаризация (сличение фактического наличия имущества и обязательств с данными бухгалтерского учета); визуальное наблюдение (обследование мест хранения имущества, ведения деятельности и т.п.); экспертная оценка. В ряде случаев работниками, должностными лицами и собственниками осуществляются сделки, действия и бездействие, прямо или косвенно приводящие к созданию или увеличению неплатежеспособности, банкротству организаций. Сделки – действия граждан и юридических лиц, направленные на установление, изменение или прекращение гражданских прав и обязанностей. Сделки могут быть дву- или многосторонними (договоры) и односторонними. С точки зрения доведения организации до банкротства интерес представляют не только договоры, но и односторонние сделки, для совершения которых необходимо и достаточно выражения воли (действия) одной стороны, а в некоторых случаях – также сделки мнимые (совершенные лишь для вида, без намерения создать соответствующие юридические последствия) и притворные (совершенные с целью прикрыть другие действия). Выделяют также сделки на заведомо невыгодных для должника условиях. В общем случае к ним относятся: занижение или завышение цены за поставляемые (приобретаемые) товары (работы, услуги) по сравнению со сложившейся рыночной конъюнктурой; заведомо невыгодные для должника сроки или способы оплаты по реализованному (приобретенному) имуществу; любые формы отчуждения (обременения) обязательствами имущества должника, если они не сопровождаются эквивалентным сокращением задолженности. Выявление таких сделок приводит к выводу о наличии признаков преднамеренного банкротства и возможности применения мер ответственности к виновным должностным лицам и собственникам организаций. Продажа товаров по ценам ниже себестоимости. Продажа производимых или закупаемых для перепродажи товаров по ценам, не предусматривающим покрытие затрат на их производство и реализацию, в ряде случаев может быть оправданной («раскрутка» нового продукта или фирмы, привлечение потребителей, вытеснение конкурентов с рынка и т.п.). Но у получаемых маркетинговых выгод есть и обратная сторона – растрачивание собственных или заемных финансовых средств, что при недостижении желаемых результатов ведет к ухудшению платежеспособности организации. В большинстве же случаев такая работа является следствием неспособности собственников и управленцев эффективно вести бизнес, организовать достоверные учет и планирование или работа лично на себя, а не на фирму, либо получая «откаты» от организаций-потребителей, либо сохраняя свои рабочие места и заработную плату, пока фирма медленно «умирает». Закупка материально-технических ресурсов по завышенным ценам в сравнении с ценами производителей или поставщиков аналогичной продукции может осуществляться по различным причинам: как из-за наличия постоянной задолженности перед производителями и их отказа поставлять ресурсы до ее погашения, отсутствия денежных средств для расчетов, наличия картотеки, так и с целью получения личных выгод в виде «откатов» от поставщиков, создания задолженности и получения взамен активов потребителя и т.п. Отчуждение имущества на невыгодных условиях. Отчуждение имущества по ценам ниже остаточной стоимости без проведения рыночной оценки, передача его в безвозмездное пользование или собственность иным организациям либо физическим лицам, нарушение установленного порядка распоряжения и пользования; списание якобы потерявшего свои качества имущества без надлежащего оформления и указания о его дальнейшей «судьбе» – типичные факты из деятельности банкротов. Отсутствие контроля за использованием и движением имущества, в результате чего возникает его недостача или утрата, может быть как следствием бесхозяйственности, так и умышленных действий отдельных лиц по его «прихватизации». Использование оборотных средств организации не в ее в интересах, сокрытие и хищение выручки, денежных средств, других активов – наиболее яркие примеры незаконного «перекачивания» ресурсов организации в «карманы» ее менеджеров, собственников или третьих лиц. Неправомерное расходование денежных средств. Разновидностью использования оборотных средств не в интересах организации является неправомерное расходование денежных средств путем средств путем выплаты заработной платы лицам, реально в ней не работавшим, неправильной тарификации; выплат командировочных расходов, не подтвержденных документами, за якобы имевшее место нахождение в командировке в разных населенных пунктах по различным делам в одни и те же дни; компенсаций расходов за использование личного автотранспорта работников, не оформленных соответствующим образом или не подтвержденных документально и т.п. Заключение договоров на невыгодных условиях, предусматривающих завышенные в сравнении с обычной практикой сроки оплаты поставляемых товаров или «неудобные» способы платежа, отсутствие финансовой ответственности контрагента за нарушение условий договора и т.п. Расчеты с дебиторами. В особую группу можно выделить работу с таким видом активов, как дебиторская задолженность, так как в организациях очень часто имеютсясущественные недостатки в работе по урегулированию отношений с дебиторами: продолжение работы с контрагентами, не выполнившими обязательства по оплате ранее поставленных товаров, отсутствие действий по истребованию долгов, нарушения в ведении бухгалтерского учета, не позволяющие достоверно определить величину долгов и состав должников. Бездействие или действия собственников во вред организации. Как правило, нарастание кризисных явлений в организации происходит при бесконтрольности за ее деятельностью со стороны собственников, а иногда – при прямом или косвенном их участии в доведении субъекта хозяйствования до банкротства. Достаточно часто встречаются ситуации, в которых в соответствии с законодательством о государственной регистрации (ликвидации) субъектов хозяйствования или о банкротстве собственники обязаны принять решение о ликвидации либо о досудебном оздоровлении организации, но не делают этого. Самоустранение от управления, не проведение в нарушение законодательства и уставов ежегодных очередных общих собраний участников, не утверждение в установленном порядке годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счетов прибыли и убытков, распределения прибыли и убытков, не избрание ревизионной комиссии (ревизора), которые должны осуществлять контроль за финансово- хозяйственной деятельностью и работой директора – нередкие случаи. В других организациях собственники управляют организацией, но в своих личных интересах. Так, в одном из хозяйственных обществ членами наблюдательного совета были несколько акционеров, владевших контрольным пакетом акций. На рассмотрение наблюдательного совета не заслушивались отчеты дирекции и генерального директора, практически не затрагивались проблемы функционирования предприятия, не принимались решения по повышению эффективности его работы, зато подавляющее большинство решений касалось вопросов отчуждения и списания имущества (часто – в пользу других организаций, собственниками которых были те же самые акционеры). В другом хозяйственном обществе один из его совладельцев - предприниматель был одновременно и основным контрагентом (поставщиком, покупателем, комиссионером). В ходе их совместной деятельности большинство затрат «вешались» на общество, а доходы извлекались предпринимателем. В этих случаях бездействие участников и должностных лиц, выразившееся в неисполнении ими своих функций по управлению субъектом хозяйствования, или осуществлении действий, направленные на реализацию личных интересов, стали факторами, обусловившими наступление банкротства организации. Достаточно часто встречаются и наносят крупный ущерб кражи и хищения, среди которых выделяются: обналичивание денежных средств, которое часто оформляется договорами оказания услуг и списывается путем включения в себестоимость (необходимо выявить фирмы, с которыми у организации имеются значительные обороты, но нет движения товаров); вывод денег по товарным договорам без соответствующего поступления товара (поскольку фиктивные проводки через склад маловероятны из-за осведомленности широкого круга лиц, необходима проверка поступления и оприходования товаров на склад); учреждение дочерних и зависимых фирм и перевод туда денег (необходимо провести проверку фирм, с которыми организация сотрудничает, а также их участников); завышение расходов сырья и материалов, других ресурсов, производство и сбыт неучтенной продукции (может быть выявлено с помощью технологов). Для выявления этих и иных возможных нарушений анализируется калькулирование себестоимости и плановых цен. Затем исследуются документы, расшифровывающие подозрительные статьи. Изучается также сложившаяся практика бухгалтерского учета, что включает в себя оценку: количества работников и их личных характеристик (возраст, образование, стаж работы); степени загруженности работников; распределения обязанностей и ответственности; качества работы (кем, как, по каким показателям проводится) бухгалтерии в целом и каждого бухгалтера в отдельности, а особо – главного бухгалтера; иерархии подчинения; взаимосвязи с другими подразделениями и лицами; оборота учетной и отчетной документации (состав, периодичность представления документов, каким подразделениям и лицам они направляются). В области информационной базы управления необходимо определить: как организовано поступление управленческой информации руководству организации; документооборот (информационные потоки) при существующей организации управления, т.е. из каких подразделений и от каких лиц, как часто и кому поступает информация; достаточна ли эта информация для оперативного управления и принятия стратегических решений. Управление экономикой организации в условиях кризиса – это во многом управление затратами. При осуществлении данной работы необходимо: 1. разбить бизнес-процессы организации на три части (основные сферы анализа): «поставки ресурсов - операционная деятельность (производство, торговля, оказание услуг или др.) - сбыт» и оценить резервы снижения затрат на этих стадиях; 2. определить, имеется ли в организации программа снижения затрат и оценить ее качество, если нет – обеспечить ее разработку; 3. осуществить, где это возможно, нормирование затрат; 4. организовать постоянную корректировкузатрат, т.е. скользящий режим планирования и учета себестоимости и цен в связи с изменениями объемов производства, цен на ресурсы, фактического расхода ресурсов и других существенных факторов. Еще одной важной задачей является анализ функционирования системы продаж. При этом изучаются: фактический и планируемый объем продаж на основе данных о ежемесячных продажах за последние несколько лет (выявляется наличие каких-либо зависимостей, сезонные колебания); положительные и отрицательные особенности выпускаемой продукции, отличающие ее от товаров конкурентов, наличие и развитие брэнда; существующая схема продаж, осуществляется ее сравнение со схемами конкурентов для определения достоинств и недостатков, заимствования опыта; основные потребители, возможности расширения рынков сбыта (объемы закупок и соответствие их потребностям, стабильность в поведении потребителей; чем обеспечивается привлекательность продукции предприятия для них; расположение основных потребителей и возможности расширения региона продаж; кто может быть потенциальным покупателем продукции и в каких регионах; конкурентное давление на рынок); проблемы, возникающие при продажах (наличие и возврат бракованной продукции, хищения продукции, неплатежи покупателей); персонал и система оплаты труда в службе продаж, отчетность и нормы продаж (состав, возраст, квалификация сотрудников; составление личных отчетов о продажах и сравнение их со средним объемом продаж на одного сотрудника; проведение работы по расширению клиентуры; выборочный контроль по сделкам и т.д.); оценка работы маркетинговой службы (реклама продукта и организации; участие в семинарах, конференциях, выставках и т.д.; эффективность используемых видов рекламы; определение необходимых видов рекламы и категорий потребителей, на которых она должна быть направлена; проведение мероприятий по связям с общественностью; обучение сотрудников на специализированных курсах, проведение маркетинговых опросов). В кризисном состоянии проблемы возникают, как правило, не в одной, а во многих сферах деятельности организации, поэтому область контроля в реальности гораздо шире и, в соответствии со спецификой обстановки, он осуществляется намного более жестко, чем в обычной ситуации. Выводы Антикризисное управление в широком смысле – это процесс планирования, организации, мотивации, контроля, коммуникации и принятия решений, направленный на предотвращение и преодоление кризисов в развитии организации, обеспечение ее выживания и развития в долгосрочном периоде. Антикризисное управление в узком смысле представляет собой комплекс решений и действий по выводу организации из уже наступившего кризиса для обеспечения ее выживания в краткосрочном периоде и сохранения базы для развития в будущем. Меры, принимаемые в рамках антикризисного управления, должны опережать развитие процессов во всех сферах деятельности организации и включать в себя предвидение наступления кризиса, организацию процесса антикризисного управления, развитие его технологий и работу с персоналом (разрешение конфликтов). Особенности антикризисного управления проявляются в содержании системы, процессов, механизма и стиля управления организацией в кризисной ситуации. Технология антикризисного управления должна учитывать его специфику: дефицит времени, снижение управляемости, наличие конфликта интересов, высокую степень неопределенности и риска, сложное переплетение различных проблем, давление внешней среды, снижение конкурентоспособности. В общем случае технология антикризисного управления включает в себя следующие этапы: 1) определение цели разработки антикризисной программы; 2) создание антикризисной рабочей группы; 3) разработка антикризисной программы; 4) реализация программы; 5) анализ хода выполнения и корректировка программы; 6) создание и обеспечение работы системы мониторинга ситуации. Технология разработки антикризисной программы для кризисной организации должна предусматривать три основных направления действий: 1) диагностику существующей ситуации и причин ее возникновения, 2) разработку и реализацию оперативной антикризисной программы и 3) разработку и реализацию стратегической антикризисной программы. Принятие решения об оздоровлении или ликвидации кризисной организации осуществляется на основе выявления потенциальной способности существующего бизнеса генерировать доходы либо появления новых источников финансирования для поддержания ее деятельности или реализации программы трансформации. Контроль развития кризисной ситуации включает в себя такие основные элементы, как выявление сделок на невыгодных условиях, краж и хищений, анализ и совершенствование систем бухгалтерского и управленческого учета, управления затратами и продаж. Технология антикризисного управления должна соответствовать конкретным обстоятельствам для каждой организации и в значительной степени зависит от искусства и профессионализма антикризисного управляющего и его команды. Контрольные вопросы 1. Какие проблемы относятся к сфере антикризисного управления организации? 2. Справедливо ли утверждение о том, что эффективное управление деятельностью организации и является в полном смысле этого слова антикризисным? Поясните свой ответ. 3. Каковы особенности управления организацией в условиях кризиса? 4. Что понимается под технологией антикризисного управления и каковы ее важнейшие элементы? 5. Какое применение находит концепция жизненного цикла организации при анализе кризисной ситуации? 6. Что служит критерием принятия решения о санации или ликвидации кризисной организации? Каковы его достоинства и недостатки? 7. Какие основные проблемы, возникающие в кризисной организации, должны являться первоочередными объектами контроля? Почему? 8. Кем, в первую очередь, должен осуществляться контроль кризисной ситуации в организации: внешними (контролирующими, правоохранительными) или внутренними (менеджерами, антикризисным управляющим) органами? Поясните свой ответ. 9. Каковы основные способы документального и фактического контроля? 10. Что такое сделки на заведомо невыгодных условиях? Приведите несколько примеров таких сделок и поясните, в чем может проявляться их негативное воздействие на организацию. Литература Антикризисное управление: учебник для вузов по экон. спец. / Под ред. Э.М. Короткова. Изд. 2-е, доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2006. Быков А.А., Беляцкая Т.Н. Антикризисный менеджмент: Учебное пособие для слушат. прогр. Master of Business Administration. – Мн.: ИЦ БГУ, 2003. Курошева Г.М. Теория антикризисного управления предприятием: Учеб. пособие. – СПб.: Речь, 2002. Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М.: ЭКМОС, 1998. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е изд.: Пер. с англ. – М.: «И.Д. Вильямс», 2007. Методические рекомендации по порядку осуществления антикризисными (временными) управляющими своих функций в процедурах банкротства. Утв. постановлением Мин-ва экономики Респ. Беларусь от 1 марта 2004 г. №58 (с изм. и доп.) // Консультант Плюс: Беларусь [Электрон. ресурс] / ООО "ЮрСпектр", Нац. центр правовой информ. Респ. Беларусь. – Минск, 2010. Смольский А.П. Управление безнадежным предприятием. – Мн.: Регистр, 2009. Уткин Э.А. Антикризисное управление: Учебник. – М.: ЭКМОС, 1997. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. – М.: Финансы и статистика, 1997. Чуйкин А.М. Разработка управленческих решений: Учеб. пособие. – Калининград: Калинингр. ун-т, 2000. |