Литература Popescu dl. Rural Population in Romania. Development and Tendencies (20002010) Procedia Economics and Finance. 2013
 Скачать 383.73 Kb.
|
|
119 венные работы. Потребность предприятий, расположенных в сельской местности региона, в работниках варьировала в 1997-2018 гг. от 160 до 4164 чел. Ряд исследователей отмечает, что фактическая безработица в сельской местности варьирует в пределах 27-37% [2,3,4,5]. Кроме того, нами обосновывается, что не достигнутый уровень безработицы является проблемным полем, а неэффективность системы стимулирования создания новых рабочих мест в условиях недостаточно высокой инвестиционной активности предпринимателей. Таким образом, в результате проведенных исследований было выявлено, что тенденции изменения размеров производства и специализация в сельском хозяйстве предопределяют снижение потребности сельского хозяйства в работниках, что вследствие низкой мобильности сельского населения приводит к несоответствию спроса и предло- жения на рынке труда. Основными причинами сложностей трудоустройства сельского населения являются: преобла- дание в структуре организаций малых сельскохозяйственных предприятий крестьянских (фермерских) хозяйств рас- тениеводческой направленности; низкая конкурентоспособность сельскохозяйственного производства в целом; от- сутствие или слабое развитие реальных альтернатив для сельского хозяйства сфер занятости (темпы снижения занят- ности в несельскохозяйственных отраслях на селе (образование, здравоохранение, культура и спорт, финансовая дея- тельность и др.) существенно выше аналогичных темпов роста в аграрном производстве). Высокий уровень напря- женности на рынке труда создает условия оттока населения в трудоспособном возрасте из сельских территорий в городскую местность, создает риски снижения не только экспортного потенциала сельского хозяйства, но и повыше- ния продовольственной безопасности в регионах и стране в целом. Литература 1. Popescu D-L. Rural Population in Romania. Development and Tendencies (2000-2010) // Procedia Economics and Finance. – 2013. – Vol. 6. – Pр. 120-127. 2. Сельская экономика: учебник / под ред. проф. С.В. Киселева. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 572 с. 3. Китаев Ю.А. Трансформация представлений о роли личных подсобных хозяйств населения / Ю.А. Китаев, З.Ч. Пак // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. – 2015. – №6. – С. 194-199. 4. Колобова А.И. Инновации в аграрной экономике – основа роста конкурентоспособности производства / А.И. Колобова, Д.И. Со- рокина // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. – 2012. – №7. – С. 97-102. 5. Шарипов Ш.И. Реструктуризация аграрной экономики региона и сельская занятость / Ш.И. Шарипов // Региональная экономика: теория и практика. – 2009. – №1. – С. 95-98. УДК 338.2 Е.Е. Грущенко, С.А. Климин, Е.В. Слепцова ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КАК ИНСТРУМЕНТ МОТИВАЦИИ ТРУДА E.E. Grushenko, S.A. Klimin, E.V. Sleptsova ORGANIZATIONAL CULTURE AS A TOOL OF MOTIVATION Ключевые слова: организационная культура, мотивация труда, персонал, трудовой процесс, организацион- ная культура, миссия организации, доступность информации, нормы законодательства. Keywords: organizational culture, labor motivation, personnel, work process, organizational culture, organization's mission, accessibility of information, legislation norms. Тенденции развития современных организаций определяют необходимость поиска новых способов организа- ции трудового процесса, что в свою очередь ставит задачу изменения подходов к управлению персоналом. Главным ресурсом организации является интеллектуальный потенциал ее работников, что усложняет управленческую дея- тельность и обуславливает необходимость воздействовать на трудовую мотивацию. Экономические проблемы, с ко- торыми столкнулись многие российские компании, ограничивают возможность материального стимулирования ра- ботников. Достойная оплата труда является необходимым, но недостаточным условием эффективной работы. Суще- ствует потребность в разработке новой концепции трудовой мотивации, в которой акцент смещается с материальных на моральные аспекты активизации работников. Бесспорно, эффективное управление персоналом невозможно без качественной мотивации и воздействия на персонал. Следовательно, необходимо понимать, какие воздействия дают желаемый результат. Обращают на себя вни- мание исследования, проведенные Всероссийским центром исследования общественного мнения (ВЦИОМ), которые осуществляются с 2005 г. [1]. Согласно опросу ВЦИОМ «Что для россиян значит работа», главным мотивом к труду является денежное вознаграждение за труд (таблица). Таблица Результаты опроса ВЦИОМ «Что для россиян значит работа» Мотивы к труду Результаты проса (%) Работа как жизненный интерес 14 Работа как источник средств к существованию 69 Неприятная обязанность 3 В жизни есть более важные вещи кроме работы 10 Затрудняюсь ответить 4 Итого 100 Опрос подтвердил справедливость выводов Ф. Тейлора, что определяющим трудовым мотивом для большин- ства работников является своевременное вознаграждение. Интересным представляется вопрос, почему при растущей 120 сложности и содержательности труда лишь один из семи опрошенных видит в своей работе источник самореализа- ции, а большая часть – только источник материального вознаграждения? По нашему мнению, ответ на этот вопрос заключается в проблемах с трудовой мотивацией работников. В настоящее время наметилась тенденция отношения к труду не только как к обязанности, но и как к источнику самовыражения, (что подтверждает упомянутое исследова- ние ВЦИОМ), поэтому следует помнить о дуализме этого понятия. Причем отношение к труду во многом зависит не только от сущности самого процесса труда, но и от личности работника, этим трудом занимающимся, его потребно- стей и интересов, а также окружающей среды, особенностей времени, в котором функционирует работник. Отноше- ние работника к своему труду – это результат осуществления его личных ожиданий и характеристик организации труда. По нашему мнению, изменить отношение россиян к труду можно посредством целенаправленного формиро- вания организационной культуры. Именно организационная культура помогает работникам почувствовать себя ча- стью организации, лучше понять ее цели, осознать свою индивидуальную ответственность. Она способствует адаптации новых членов команды, формирует стандарты поведения, повышает эффектив- ность работы, снижает затраты времени на выполнение заданий, положительно влияет на дисциплину внутри коллек- тива, влияет на количественные и качественные характеристики персонала. Организационная культура диктует пра- вила взаимоотношений с потенциальными и действующими партнерами, построенные на моральных и этических принципах, не обходит стороной и ценности потребителя, которые для организации должны быть первостепенными. Взаимодействие элементов организационной структуры представлены на рис. 1. Рис. 1. Взаимодействие элементов организационной структуры Любая организационная культура основана на соблюдении правил и норм, выполнении программ и рабочих планов, что в принципе невозможно без стимулирования работников. В рамках организационной культуры у работ- ника формируются побуждения, которые могут не совпадать с его представлениями и интересами. Определённые ими мотивы демонстрируют влияние организации и показывают проявляющуюся у работника организационную культуру. В организации мотивация реализуется в нескольких основных формах: воспитание, способность адаптиро- ваться к конкретной ситуации, индивидуальные поведенческие реакции работника. Формируя в сознании работников организации определенные установки, сложную систему ценностей, можно прогнозировать и стимулировать желае- мое поведение работников. Однако необходимо учитывать, что организационная культура может складываться не- управляемо под влиянием естественных факторов. Существующая практика свидетельствует о том, что руководители формируют организационную культуру в соответствии с личными взглядами, устанавливают собственные, ничем не обоснованные нормы поведения, а в итоге получают не отвечающие своим требованиям и вложенным средствам результаты. Такая ситуация складывается, по- тому что искусственно вводимые нормы и ценности вступают в конфликт с принятыми в организации, сложившими- ся в течение длительного периода времени, и поэтому активно отрицаются и не воспринимаются большинством ра- ботников организации. Согласимся с мнением Э. Шейна, что элементы организационной культуры будут приняты всеми работниками организации только тогда, когда они формируются и закрепляются в процессе решения важных организационных задач [2]. На определенном этапе развития организации наступает момент, когда происходит ос- лабление организационной культуры. Существенные критерии оценки силы организационной культуры – это количе- ство сотрудников, разделяющих убеждения и интересы, нормы и правила компании, объемность или степень прора- ботки, глубина и точность культуры, все составляющие ее зрелости и наличие механизма контроля и управления культурой, ее гибкость и наличие инноваций. Для сохранения стабильности организационной культуры требуются соответствующие инструменты (рис. 2). Помимо инструментов, представленных на схеме, выделяют и ценности организации как фактор повышения организационной культуры. К ценностям организации принято относить личные ценности, географические или ло- кальные, ценности основателя компании, тип культуры, исторические предпосылки, политические условия, общест- венные ценности. Однако не все убеждения становятся частью организационной культуры. Любые выражения осла- бевания организационной культуры можно исправить или предотвратить посредством правильной мотивации персо- нала. В широком теоретическом аспекте к мотивации относятся следующие формы организационной культуры: мо- рально-психологический климат, поведение внутри коллектива, стиль общения и т.д. Достижение ряда мотивацион- ных целей относится к миссии организации, которая определяет предназначение организации, ее основные приорите- ты, позиционирование, стратегию. Миссия, как правило, декларирует статус организации и замыслы менеджеров. Она ориентирована на перспективу и не может зависеть от состояния организации в каждый конкретный момент. 121 Рис. 2. Инструменты повышения организационной культуры Мотивация, опираясь на миссию организации, формирует организационную культуру в совокупности с систе- мой управления. Данное воздействие можно наблюдать на рис. 3, где обозначены следующие ресурсы мотивации: статус, философия организации, бизнес-идеология, их значение для организационной культуры, связи между элемен- тами. Это делает миссию фактором, влияющим на мотивацию работников повышать уровень организационной культуры [3]. Рис. 3. Влияние миссии организации на мотивацию через организационную культуру С помощью мотивации может реализоваться психофизиологическая, социальная или иная потребность в удов- летворении желаний, нужд работника, зависящих и от факторов организационной культуры. При этом их результаты могут быть разнообразными, вплоть до дальнейшего изменения организационной культуры, которая сильно не соот- Акцентирование внимания на важных аспектах Личный пример руководства Изменение мышления, образов Обучение, повышение квалификации, переподготовка кадров Внимательное отношение к работе Изменение фокуса в обучении, перераспределение ролей Символика, традиции Формирование привязанности к работе Осознание себя как части истории организации Отбор, продвижение, увольнение Подтверждение действий, одобренных культурой Смена критериев отбора персонала Стимулирование Поощрение поведения, соответствующего нормам культуры Изменение критериев для стимулирования 122 ветствует ожиданиям и потребностям сотрудника. Например, проявление социальной активности может соответство- вать развитию организационной культуры в форме инициативы, предприимчивости, но противоречит в форме из- лишнего азарта и самовыдвижения. Как процесс мотивация выступает интеллектуально обоснованным, целенаправ- ленным побуждением работника, которое учитывает и использует его природные, умственные, ассоциативные и про- чие реакции. Данная дефиниция разделяет процессы и систему, объекты и субъекты, интеллектуальные и материаль- ные составляющие мотивации организационной культуры, предоставляя потенциал использования человеческих ре- сурсов для целенаправленной деятельности организации [4]. Зачастую сложно разделить мотивацию работника как результат воздействия организационной культуры и как влияние личных мотивов. Тем не менее, достижение цели возможно при согласовании действий всех работников, которых объединяет общая организационная культура. В качестве рекомендаций можно предложить ряд способов повышения мотивации на основе организационной культуры: 1. Доступность информации и обеспечение ею сотрудника. Данный аспект важен для всей организационной культуры, так как многие работники принимают решения в условиях неполной информативности, и еще большая часть вопросов решается лишь после консультации с руководством. Часть сотрудников это стесняет и сковывает, приводит к снижению самодостаточности, происходит зависимость от начальства, что существенно снижает уровень мотивации и организационной культуры. 2. Предварительное обучение. Получение новых знаний, изучение специфики производства, переобучение со- трудников, подготовка к работе снижает риск увольнений, способствуют мотивации сотрудников к труду, подъему корпоративного духа, адаптации в коллективе и на рабочем месте и укрепляют существующую организационную культуру внутри коллектива. 3. Мотивировать повышение уровня корпоративной культуры могут успешные и известные модели культур Т. Питерса и Р. Уотермена и желание руководителя их придерживаться. Авторы утверждали, что повышению моти- вации и уровня корпоративной культуры способствует вера в действие каждого отдельного сотрудника, понимание, чем управляешь, идентификация себя как части команды и единого целого [1]. 4. Повысить мотивацию к развитию организационной культуры может и исключение доминирующих групп сотрудников (лицо, как правило, не из числа руководства, оказывающее давление на коллектив, может быть нефор- мальным лидером). Данный аспект существенно снижает уровень культуры. 5. Желание повысить уровень организационной культуры зачастую связано с новыми глобальными целями компании, поэтому мотивом может послужить выход компании на международный уровень, создание ТНК, интегра- ционные аспекты. 6. Практические предпосылки и понимание, что культура ослабевает, может привести к мотивационному толчку. Например, на практике было установлено, что отсутствие комнат отдыха, ненормированное пребывание за компьютером, обеденный перерыв менее 48 минут существенно снижают производительность труда, отсюда у руко- водства появляется мотив поменять условия труда и вследствие чего повысить общий облик организационной куль- туры. 7. Нормы законодательства также служат мотивационным фактором повышения корпоративной культуры, так как компания, нарушающая законодательство, использующая серые зарплаты, имеющая большое количество трудо- вых споров с сотрудниками или судебных разбирательств, практически теряет свою культуру. 8. Социальная привлекательность как мотив повышения социальной культуры. Экологическая направлен- ность, забота об окружающей среде, помощь материально слабым слоям населения способствует улучшению культу- ры и делает компанию более привлекательной для инвестиций. Предложенные рекомендации являются универсаль- ными и имеют возможность практического применения во всех сферах деятельности. Кроме того, они не требуют крупных вложений, но позволяют значительно повысить конкурентоспособность организации. Эффективность данных способов мотивации во многом зависит от личности руководителя. Во-первых, в осно- ве развития организационной культуры лежит осознанное понимание его цели и необходимости. Компетентный ру- ководитель должен знать специфику деятельности организации, учитывать наиболее проблемные позиции и видеть причинно-следственные связи в области управления персоналом. Во-вторых, зачастую эффективность практического применения методов мотивирования персонала организации зависит от степени доверительных отношений между руководителем и сотрудниками. Конфликтный руководитель, как правило, редко может достучаться до своих подчи- ненных в тех вопросах, которые не входят в их обязанности. Поэтому тщательный анализ и доскональный учет всех тонкостей данных способов мотивации повышения организационной культуры не всегда является ключом к успеху. Таким образом, развитие организационной культуры в современных условиях острой необходимости повыше- ния конкурентоспособности является одним из его актуальных направлений. Как показывает практика, многие руко- водители крупных организаций в значительной степени недооценивают значение и потенциальные преимущества эффективной корпоративной культуры. В то же время всемирно известные крупнейшие организации различных сфер деятельности вкладывают колоссальные суммы именно в развитие своей организационной культуры, что позволяет им удерживать позиции на рынке. Роль организационной культуры стремительно растет во всем мире. Поэтому уже в ближайшем будущем данный инструмент менеджмента может стать одним из ключевых. Литература 1. Опрос ВЦИОМ «Что для россиян значит работа»: [Электронный ресурс]. URL: https://wciom.ru/database/ (дата обращения: 01.04.2019). 2. Лисовская А.Ю. Управление организационным поведением персонала коммерческих предприятий: дисс. на соискание ученой степени канд. экон. наук - СПб, 2009, 145 с. 3. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. Пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 464 с. - (Высшее образование). 4. Камерон К.С. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. Токарева А..- СПб: Питер, 2001.- 311 е.. |