Организационная культура. Курс. Орг.культ. Любая организация представляет собой, если так можно выразиться, живой организм
 Скачать 183 Kb.
|
|
Нематериальные стимулы: Разработка и внедрение корпоративных правил компании. На некоторых предприятиях всем новым сотрудникам раздают своеобразные памятки о продукции - ее предназначение, основные сегменты рынка сбыта. Нередко туда включается информация о миссии компании, ее плюсах, перспективах, сведения о различных отделах, их целях и задачах. Регулярное информирование о достижениях компании посредством корпоративной газеты. Такое издание поможет превратить коллектив в большую семью и поспособствует его объединению. Льготы, связанные с графиком работы для отдельных категорий граждан - студентов, пенсионеров, молодых матерей, которые трудятся неполную рабочую неделю. Корпоративные праздники (день компании, совместное празднование Нового года, важные события в жизни компании). Доска почета для отличившихся сотрудников Соревновательный аспект. Люди по своей природе любят соперничать друг с другом, независимо от того, заплатят ли за это больше. Повышение статуса без фактического повышения в должности, что идеально подходит для представителей творческих профессий. Стена славы. Развитие у сотрудников навыков, которые они сами ценят в себе. Известно, что большинство сотрудников не будет делать нечто позитивное для компании, если это: не отражается на его заработной плате либо на каком-то другом материальном доходе, получаемом от фирмы; не отражается в оцененности окружающими; не повышает его профессиональный уровень; не способствует повышению его самооценки. 19 2.2. Теории мотивации Существует множество школ и теорий мотивации трудовой деятельности. На сегодняшний день наиболее актуальными и перспективными, по мнению большинства специалистов, являются экономический, социальный и психологический подходы. Экономический подход к мотивации заключается в разработке и применении систем материального стимулирования, направленных на адекватное вознаграждение результатов труда. Однако, как показывает практика, удерживать сотрудников в компании только лишь с помощью материального стимулирования удается далеко не всегда. Во-первых, постоянно поднимать заработную плату и увеличивать размер дополнительных выплат не в состоянии ни один работодатель. А во-вторых, рост материального благосостояния высококвалифицированного специалиста на определенном этапе уже перестает играть одну из главных ролей в системе его мотивации. Поэтому большое значение для состоявшихся профессионалов имеет не только увеличение денежной компенсации, но также высокая оценка и признание значимости результатов их трудовой деятельности. Социальный подход базируется на том, что человек как существо социальное вовлечен в процессе работы в определенные объединения людей и нуждается в признании результатов своего труда. Психологический подход исходит из индивидуальности каждого человека, потребностей, ценностей, ожиданий и стремлений личности к реализации своих потенциальных возможностей. Социальный и психологический аспекты мотивации работников очень тесно связаны между собой, поэтому имеет смысл рассматривать их как единую систему нематериальных средств мотивации. Американский социолог Мери Паркер Фоллетт одной из первых выдвинула теорию о том, что решающее влияние на рост производительности труда оказывают не материальные, а главным образом социально-психологические факторы: «На смену концепции "экономического человека" пришла концепция "человека социального". Если "экономический человек", продавая свою рабочую силу, стремится получить максимальную материальную выгоду, то "социальный человек" стремится к признанию, самовыражению, получению духовного вознаграждения». Сторонники этой теории считают нематериальную мотивацию персонала самой надежной, утверждая, что она позволяет работодателям не только удерживать высококлассных специалистов в ситуации кадрового дефицита и стремительного роста зарплат на рынке труда, но и получать поддержку со стороны сотрудников в кризисных ситуациях, когда на какой-то момент финансовая мотивация становится невозможной. Главные составляющие нематериальной мотивации - социальная политика и корпоративная культура. 20 Но далеко не во всех компаниях уделяется большое значение нематериальным средствам мотивации. Выбор инструментов зависит от модели управления бизнесом, которые в свою очередь и зависят они от рынка, на котором работает компания. Некоторые компании работают на рынке очень цикличном, где продукты и технология не сильно меняются в течение многих лет или даже десятилетий. Для таких компаний характерна классическая вертикальная структура управления. Процедуры давно известны и регламентированы. Все базируется на трех «С»: структура, система, стратегия. Соответственно и мотивация включает только стандартные наборы - социальный пакет, добавки за работы сверх норматива и прочее. В такой системе управления человеческий фактор является не столь уж определяющим, главное - координированная работа сотрудников и четко описанные правила. Другой тип компаний - турбулентные, где изменения происходят практически ежедневно. Старые знания у них могут даже мешать управлению. Если в вертикальной структуре можно управлять персоналом, как «куклами», то здесь люди больше думают сами - топ-менеджер лишь задает направления, он объясняет и создает благоприятные условия. Такая организация держится на трех «столпах»: люди, цель, процесс. Соответственно, встает вопрос о мотивации - поскольку сотрудники динамично развивающихся компаний нового типа не хотят стандартизированного подхода, то для максимизации результата, нужно разрабатывать индивидуальные схемы, в которых ключевым принципом является: «Я хочу, чтобы это было решение конкретно для меня». Циклического типа компания привлекает людей, которых, прежде всего, волнует безопасность и спокойствие. А турбулентная среда привлекает тех, кого интересуют перемены. В первом случае люди не очень важны для получения компанией прибыли. Главное в таких организациях - это тяжелое промышленное оборудование, механизмы, то есть затраты на людские ресурсы не так велики по сравнению с материалами. Во втором случае чрезвычайно высоки затраты на рабочую силу - это, по большей части, хорошо оплачиваемые профессионалы, и их вклад в разработку и производство продукции крайне велик. 21 3. Корпоративная культура в системе мотивации. Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Она побуждает людей к совершению определенных действий, поддержанию существующих норм. С точки зрения мотивационного инструмента, корпоративная культура - это набор элементов, призванных обеспечить мотивацию сотрудников без каких-либо дополнительных денежных выплат, создавая благоприятный микроклимат для работы. Задача организационной (корпоративной) культуры - создание в организации «команды», формирование единого комплексного стиля в действиях всех ее сотрудников. Корпоративная культура определяет отношение персонала к работе, к клиентам, коллегам, начальству и прочие вещи, которые напрямую сказываются на успешности организации. Мы видим, что корпоративная культура может использоваться как фактор повышения конкурентоспособности организации. Иначе говоря, корпоративная культура может являться инструментом управления персоналом. Стоит отметить, что такое возможно лишь в случае, когда корпоративную культуру формируют и/или поддерживают целенаправленно. Как соотносится корпоративная культура и мотивация? Известно, что организационная культура существует в двух системах: формальной (инструкции, правила поведения и прочее, что закреплено в официальных документах) и неформальной (ценности, свод неписанных правил, традиции и т.д.). Неформальная система имеет большее влияние на характер корпоративной культуры. Но неформальная система не управляема и не зависит от административных решений. Поэтому формирование корпоративной культуры - процесс, который начинается с определения миссии организации; определения основных базовых ценностей. Исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. И именно на базовых ценностях формируется программа мотивации. Таким образом, корпоративная культура как инструмент управления направлена на то, чтобы интерес сотрудника действовать тем или иным образом стал его «кровным интересом». В связи с этим отпадает необходимость постоянного внешнего регулирования поведения сотрудника. Мотивация персонала, обусловленная корпоративной культурой, является мотивацией более высокого уровня, чем та мотивация, которая может быть создана с помощью других инструментов управления. «Использование данных инструментов при отсутствии в сознании сотрудников внутренней ценностно-обусловленной мотивации может быть намного менее эффективным, чем в случае, если сопровождать применение этих инструментов целенаправленной работой по формированию ценностей, приоритетов, принципов». 22 Корпоративная культура включает в себя четыре основных структурных элемента: видение (философию) организации, систему господствующих ценностей, нормы и правила поведения и, наконец, процедуры и поведенческие ритуалы, принятые в данной организации. Видение (философия) организации объясняет причину ее существования, общественный статус, характер взаимоотношений с внешней средой и сотрудниками. Видение является хорошим средством мотивации работников, особенно в крупных децентрализованных организациях, оно помогает сплачивать, объединять деятельность людей в одном направлении. В видении не подчеркивается желание коммерческих организаций получить прибыль, оно объединяет индивидуальные идеалы всех участников организации в единый эталон ценностей. Кроме того, видение создает чувство перспективы в деятельности организации, обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей. Каким должно быть видение конкретной организации? Видение обязано вдохновлять. Оно должно быть захватывающим и рисовать картину того, к чему действительно стоит стремиться. Видение должно содержать в себе элемент вызова (внешним обстоятельствам, конкурентам, самим себе). Видение должно быть простым - как воспоминание или изображение. Видение должно поддаваться описанию с помощью нескольких предложений. Видение должно быть искренним. Быть реалистичным и заслуживающим доверия. Сотрудники должны найти свое место в видении - четко представлять свой собственный вклад в его реализацию. Важнейшая цель видения заключается в том, чтобы придать смысл труду и, следовательно, мотивировать работников организации. Вместе с тем видение - это наименее четкий ориентир в деятельности организации по сравнению с иными, количественно заданными целями (например, размером прибыли, товарооборотом и т. п.). Вторым структурным элементом организационной культуры выступает совокупность господствующих ценностей, которыми руководствуется менеджмент и большинство сотрудников при принятии управленческих решений. Ценности предопределяют характер целей, которые ставят перед организацией ее руководители, а также их реакцию на изменения, в т. ч. в экстремальных (кризисных) ситуациях. Выражением видения, а также базисных ценностей организации обычно выступает организационное кредо. Третий структурный элемент организационной культуры - нормы и правила поведения, которых придерживается организация во взаимоотношениях с сотрудниками и внешним окружением. Разделяемые всеми сотрудниками, эти нормы позволяют организации постоянно добиваться целей, а определенный характер взаимоотношений внутри организации формирует ее морально-психологический климат, от которого зависит, какого типа сотрудники будут в ней работать. 23 Интересно заметить, что нормы и правила поведения, принятые в организации, в ряде случаев ориентируют сотрудников на выполнение требований более жестких, чем это предусмотрено государственными законами, отдавая приоритет именно внутриорганизационным требованиям. Посредством выработанных принципов деятельности и неформальных правил организационная культура указывает на желательное поведение сотрудников внутри организации и самой организации во внешней среде, создает общую шкалу для оценки результатов деятельности персонала. Отсюда закономерным становится выработка норм поведения и ритуалов. Они являются материальным продолжением изложенных выше элементов корпоративной культуры. Следует продумать систему изменения в знаниях - программ обучения, этапов распространения новых инструкций, вариантов привнесения новых стандартов образа жизни внутри организации. При этом обычно на принятие изменений, привнесенных извне, затрачивается гораздо больше времени, чем на адаптацию к изменениям, ассоциирующимся с общей тенденцией развития компании. Другим важным элементом корпоративной культуры, влияющим на мотивацию персонала, является миссия. Миссия стала одной из ведущих моральных мотиваций, она должна быть «выгодно продана» сотрудникам компании руководством. И тогда миссия становится одной из ведущих моральных мотиваций на фирме, объединяющей персонал разных уровней в единую команду, формирующей и усиливающей корпоративный дух и так далее. При введении новшеств миссия может выступать «общим знаменателем» для сведения всех изменений воедино. При этом, чем более разнообразные нововведения группируются под флагом соответствия миссии, тем быстрее достигается желаемый результат, который можно сформулировать следующим образом: через определенное время у персонала возникнет ассоциативный ряд: изменение = соответствие миссии = любое предложенное изменение соответствует миссионным целям, и поэтому должно быть принято как руководство к действию. Иными словами, миссия начинает выступать внутренней мотивацией принятия нововведений. В организации есть возможность целенаправленно усиливать мотивацию сотрудников за счет воздействия группы. Известен такой факт: любая оценка, будь она положительной или отрицательной, в ситуации публичности воспринимается гораздо серьезнее и сильнее. По мнению одного из авторов … «сотрудники мотивированны, когда получают признание людей, входящих в нашу референтную группу, т. е. тех, чье мнение для нас значимо. Поэтому мотивация сотрудника в организации подразумевает воздействие на него коллектива и групповых норм». 24 Необходимо понимать, что у разных людей различная степень зависимости от групповых норм, а также потребность в принадлежности к команде. Однако существуют закономерности, которые стоит учитывать: 1. Чем больше тяготение к внешней оценке и необходимость в поддержке окружающих, тем сильнее человек зависим от группы, нуждается в принадлежности к ней и одобрении. 2. Чем чаще используется вид влияния «закон - так принято» (и при этом приводит к успеху), тем большее влияние на сотрудника оказывают групповые нормы и ценности. 3. Если при подборе работника выяснилось, что его ценности почти полностью совпадают с существующими в группе, его включение в командное взаимодействие и влияние на него групповых ценностей будет эффективнее. 4. Если в карте мотиваторов сотрудника присутствуют такие, как «атмосфера», «коллектив», «команда», и им подобные, это означает довольно высокую степень влияния, которое можно оказывать на сотрудника с помощью групповых ценностей, норм, а также оценок. Создание системы мотивации на основе корпоративной культуры происходит следующим образом: определение миссии организации, базовых ценностей; формулирование стандартов поведения членов организации; формирование традиций организации; разработка символики. 25 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Правильно выстроенная организационная культура, согласуемая со стратегией компании может стать существенной активизирующей, мотивирующей силой. Стоить отметить, что влияние топ менеджеров на корпоративную культуру более чем существенно, не редко руководители пытаются придать организационной культуре художественную, религиозную, спортивную и другую направленность. В этом нет ничего плохого, если этот общий набор правил и норм соответствует миссии, целям и назначению организации. Роль руководителя или собственника состоит в том, чтобы управлять не только процессом производства и управления, но и ценностными установками компании и персонала как их носителей. Управление организационной культурой заключается, во-первых, в формировании, поддержании или преобразовании элементов организационной культуры таким образом, чтобы обеспечить высокую или среднюю устойчивость организационной культуры, во-вторых, в сплочении персонала на базе организационной культуры, чтобы «в лодке гребли в одном направлении, подчиняясь не только управленческим воздействиям, но и собственному желанию». Можно сделать следующие выводы относительно корпоративной культуры: корпоративная культура является фактором мотивации, т.к заключает в себе их. корпоративная культура индивидуальна и неповторима. корпоративная культура существует в каждой организации, независимо от того, ведется ли ее целенаправленное формирование или осознается ли ее наличие. деятельность сотрудников регулируется ценностями, правилами, стандартами, а также другими элементами корпоративной культуры. ценности обладают мотивационным воздействием за счет своего эмоционального компонента. когда нормы не опираются на соответствующие им ценности, тогда для исполнения они нуждаются во внешней мотивации в виде поощрений и наказаний система мотивации персонала делится на 2 составляющих: материальные и нематериальные стимулы. Главные составляющие нематериальной мотивации - социальная политика и корпоративная культура. 26 нематериальная мотивация персонала является самой надежной: она позволяет работодателям не только удерживать высококлассных специалистов в ситуации кадрового дефицита и стремительного роста зарплат на рынке труда, но и получать поддержку со стороны сотрудников в кризисных ситуациях. корпоративная культура может являться инструментом управления персоналом лишь в случае, когда корпоративную культуру формируют и/или поддерживают целенаправленно. организационная культура существует в двух системах: формальной (инструкции, правила поведения и прочее, что закреплено в официальных документах) и неформальной (ценности, свод неписанных правил, традиции и т.д.). исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. И именно на базовых ценностях формируется программа мотивации. мотивация персонала, обусловленная корпоративной культурой, является мотивацией более высокого уровня. видение (философия) как один из структурных элементов корпоративной культуры объясняет причину существования организации, общественный статус, характер взаимоотношений с внешней средой и сотрудниками. И видение является хорошим средством мотивации работников. миссия стала одной из ведущих моральных мотиваций. Организационная культура компании включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности, связанный с организацией труда на рабочем месте, системой материального и морального стимулирования, стилям руководства, системой контроля, одеждой, отношениям к личным особенностям человека. Можно так же сказать, что организационная культура довольно устойчивая категория в системе организационных отношений, однако она может соответственно изменяться (приспосабливаться) в связи с переменой рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Оказывая самое глубокое воздействие на персонал организации в качестве основного мотиватора. 27 СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ Асаул А.Н., Асаул М.А., Ерофеев П.Ю., Ерофеев М.П., Культура организации: проблемы формирования и управления, Санкт-Петербург «Гуманистика», 2006 г.; Стеклова О. Е. Организационная культура: учебное пособие, Ульяновск: УлГТУ, 2007 г.; Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах, М. : Вершина, 2006 г.; О.Г. Тихомирова, Организационная культура: формирование, развитие и оценка, Санкт-Петербургский государственный университет ИТМО, 2008 г. Мильнер Б.З., Теория организации, Москва, изд. ИНФРА-М, 2005 г.; Велби Т.К., Теория организации в вопросах и ответах, Москва, изд. Проспект 2004 г.; Шаметов П.В., Теория организации, Москва, изд. ИНФРА-М, 2004 г.; Иванова Т.Ю., Приходько В.И., Теория организации, СПБ Питер, 2004 г.; 28 |