оценка персонала. Оценка персонала. Марина Николаевна КиселеваОценка персонала
 Скачать 0.68 Mb.
|
|
Категоричность На что следует обратить внимание: – степень нажима на стержень при письме; – размер галочек при заполнении квадратиков, предназначенных для пометок. Выводы. Чем сильнее нажим, тем больше будет выражена категоричность кандидата. Чем больше размер галочек и других пометок кандидата, тем категоричнее кандидат при формулировке своего мнения. Культурный уровень и языковая компетентность Проанализируйте ответы с точки зрения: – логики изложения; – развернутости речи кандидата; – знаков препинания; – орфографических ошибок. Выводы. Нужно иметь в виду, что для письменной речи свойственна большая, чем для устной, оформленность и развернутость, и поэтому если при письменном ответе соиска- тель демонстрирует косноязычие и нелогичность высказываний, то гарантированно можно М. Н. Киселева. «Оценка персонала» 13 утверждать, что и в устной речи он будет демонстрировать те же качества. Особенно в ситу- ации дефицита времени или каком-либо эмоциональном напряжении. Анекдот в тему Два менеджера по персоналу под вечер оказались перед большой стопкой анкет кандидатов. Неопытный сотрудник вздыхает и собирается просеивать всю пачку, матерый выбирает из серединки две анкеты, а остальные выбрасывает. «Ты что?! Мы же эти анкеты месяц собирали!» – восклицает неопытный. «А зачем нам неудачники?» – отвечает опытный. М. Н. Киселева. «Оценка персонала» 14 1.3. Интервью и его структура. бланк интервью Существует такая шутка: «Интервью хорошо измеряет навык прохождения самого интервью». Действительно, интервью бывают разные и, к сожалению, часто неструктури- рованные, а поэтому неэффективные. Одним из основных факторов успешности проведения интервью является его продуманная структура. Так же как и в любых переговорах, при про- ведении интервью желательно заранее подготовиться и наметить план. Но не стоит полно- стью планировать сценарий интервью заранее. Во многих случаях имеет смысл варьировать темы и виды вопросов, исходя из ответов и поведения кандидата. Дальше я приведу наибо- лее логичную из известных мне структуру интервью. Первый этап: открытие интервью Задачи: – растопить лед и расположить к себе кандидата. Первая задача при проведении интервью – вступление в контакт. Нужно, чтобы чело- век максимально раскрылся. Чтобы мы могли, с одной стороны, получить от него полную, необходимую нам информацию. С другой стороны, мотивировать его на дальнейшее вза- имодействие с нами и заинтересовать работой в компании. В этой связи интервью имеет смысл проводить как переговоры, то есть процесс, в котором обе заинтересованные стороны имеют равные или близкие к равным права. В самом начале собеседования нужно поста- раться снять возможное напряжение кандидата. Стиль собеседования должен быть добро- желательным, ободряющим. Исключение составляет стресс-интервью. В начале интервью постарайтесь немного разрядить обстановку, можно расспросить кандидата о том, как он добрался, быстро ли нашел офис, что он слышал о вашей компании и о работе в ней, из каких источников эта информация. Если вы встречаете кандидата, чтобы проводить его до нужного офиса, ваш легкий разговор по дороге облегчает начало интервью. Стоит обратить внимание на расположение в пространстве стола и стульев. Не сади- тесь с кандидатом через стол, это создает ненужные барьеры. Со стороны профессионально проведенное интервью выглядит как беседа двух хороших знакомых; – объяснить план встречи. Если время интервью сильно ограничено, нужно обязательно предупредить об этом заранее. Можно спросить, сколько времени есть в распоряжении кандидата, если это не было оговорено при телефонном интервью. Также важно предупредить о том, что вы будете делать записи по ходу интервью. Процесс записи, если вы ее ведете, должен быть организо- ван таким образом, чтобы кандидат не видел, что именно вы пишете, и чтобы вы успевали записывать, пока он говорит, а не делали паузы между вопросами. Второй этап: сбор информации Задачи: – получить информацию об опыте кандидата, навыках и личных качествах в соответ- ствии с оцениваемыми критериями (компетенциями); – определить мотивацию кандидата, а также критерии, на основе которых в дальней- шем будете принимать решение; – в соответствии с полученной информацией рассказать о компании. М. Н. Киселева. «Оценка персонала» 15 На тренингах часто звучит вопрос: когда рассказывать о компании? Целесообразно придерживаться аналогии с этапами продаж, когда «продажа» компании происходит после получения информации о кандидате. Хотя это, конечно, не исключает предварительной крат- кой информации. По аналогии: «Я представляю компанию X, которая занимается… Мы хотим пообщаться по поводу»… В нашем случае: «Мы пригласили вас пройти конкурс на должность… В нашей компании это новая должность. Компания существует год и активно развивается, открывая новые направления». Потом переходим к интервью, а после его про- ведения отвечаем на вопросы кандидата и обсуждаем более подробно важные для него фак- торы. К этому моменту мы уже должны представлять себе ключевые мотиваторы канди- дата. Будет ошибкой, если интервьюер сразу начнет подробно рассказывать о компании – это ненужная потеря времени и неэффективно с точки зрения оценки мотиваторов. Обычно этим страдают неопытные менеджеры, которым проще рассказывать хорошо известную инфор- мацию о компании, чем задавать вопросы (особенно если заранее они не составлены). Полезные правила на этапе сбора информации: – сократите собственную речь (20 % – ваша речь, 80 % – говорит кандидат); – задавайте один вопрос единовременно; – записывайте дословные цитаты везде, где это возможно; – фиксируйте максимально возможное число невербальных проявлений; – ведите запись. Для повышения скорости записи отрабатывайте собственную систему сокращений. Ведь, как известно, тупой карандаш лучше острой памяти. Третий этап: завершение интервью Задачи: – предложите кандидату задать вопросы. Помимо того что мы проявляем вежливость и корректность, этот этап дает возможность понять сферу интересов кандидата и адекват- ность понимания им ситуации. Наиболее позитивный вариант – когда кандидат задает уме- ренное количество вопросов (3–5), связанных с содержанием работы, типом корпоративной культуры, отношениями в коллективе, уровнем принятия решений и ответственности, спе- цификой бизнеса. Вопрос об уровне компенсации вполне уместен, но без излишней детали- зации. Вполне нормален также и вариант: «Пока вопросов нет, они появятся в случае даль- нейших встреч или предложений». Если же вопросы касаются только уровня компенсации и различных льгот, режима работы, удобства рабочего места и других факторов комфорта, то это не очень хорошее свидетельство. Вопрос в том, для чего человек приходит в компа- нию: работать и достигать результата или сидеть. Исключения составляют ситуации, когда человек на прошлом месте работы столкнулся, например, с обманом в вопросе компенсации. Либо, например, график работы может иметь особо принципиальное значение по семейным причинам; – объясните дальнейшую процедуру и поблагодарите кандидата. Нужно определить алгоритм продолжения взаимодействия. При этом интервьюеру стоит взять инициативу на себя и оговорить, будут ли еще встречи, их примерные сроки и цель встреч. В данной ситуации больше всего подходит формулировка: «Мы позвоним в случае положительного решения. Вы сами можете связаться со мной в такие-то сроки таким- то образом (телефон или электронная почта) и уточнить результат». Если вы предполагаете, что промежуточный этап (между двумя интервью или между итоговым интервью и оконча- тельным принятием решения) может затянуться надолго, стоит это оговорить, так как канди- дат может принять ваше долгое молчание за отказ. В ходе завершения собеседования необ- ходимо подытожить, по каким вопросам достигнуто соглашение или взаимопонимание, то есть подвести итоги всего интервью. М. Н. Киселева. «Оценка персонала» 16 Бланк интервью Очень хорошим подспорьем при проведении интервью является бланк интервью, мы создали его на одном из тренингов и убедились в его полезности. В приложении 3 вы познакомитесь с готовым заполненным бланком интервью. Бланк удобен тем, что структурирует процесс интервью, не отвлекает внимание интервьюера на составление нужных вопросов. Кроме того, он позволяет четко придерживаться определен- ного плана. Благодаря ему вы не уходите в лишние обсуждения, не имеющие отношения к нужным компетенциям. Конечно, иногда спонтанно родившийся вопрос может дать цен- ную информацию о кандидате. Такое возможно, но это не исключает наличие плана интер- вью, тем более если время ограничено и расписан график прихода кандидатов. Бланк поз- воляет точно определить, есть у нас все инструменты для оценки нужных компетенций или следует добавить еще вопросов. Не обязательно задавать все вопросы из бланка, возможно, достаточно будет лишь некоторых. Когда вы поймете, что графа «Результат» заполнена – можно завершать интервью. Некоторые компетенции не требуют вопросов, они легко видны из наблюдения за поведением кандидата. Например, уверенность в поведении. Тем не менее эту компетенцию тоже стоит внести в бланк, чтобы помнить о том, на что обратить внима- ние. В графе «Результат» может быть просто «+» или «-». Или это могут быть конкретные комментарии. Например: «Уверенно зашел в кабинет, открытые жесты, инициирует диалог», или «Уточнить реакцию на критику», или «Не смог привести пример из своего опыта…» и пр. М. Н. Киселева. «Оценка персонала» 17 1.4. Виды вопросов Вопросы – основной инструмент при проведении интервью! Открытые, закрытые и альтернативные вопросы Вопросы: Открытые. Начинаются с вопросительных слов Примеры: «Расскажите о вашей работе с.» «Что вы предприняли в той ситуации?» «Что бы вы ответили клиенту?…» Преимущества: Побуждают кандидата к диалогу; позволяют дать полный ответ; позволяют кандидату быть свободным в ответе, самому выбирать акценты Недостатки: Ответ требует больше времени; могут побудить к излишнему многословию (что тоже будет критерием) Вопросы: Закрытые. Предполагают ответ «да» или «нет» Примеры: «Был ли у вас опыт продаж?» «Вы согласились с клиентом?» Преимущества: Легко формулировать; позволяют уточнить, резюмировать информацию Недостатки: Могут не дать полного ответа; могут увести кандидата в сторону от предполагаемого им ответа; делают диалог более напряженным Вопросы: Альтернативные Примеры: «Это произошло до вашего назначения или после?» Преимущества: Нужны для уточнения, конкретизации, прояснения непонятного Недостатки: Могут содержать подсказку в самом вопросе Упражнение Составьте по одному открытому вопросу кандидату, начиная с указанных в таблице вопросительных слов. М. Н. Киселева. «Оценка персонала» 18 Иногда интервью больше похоже на допрос. Кандидат дает короткие ответы, интер- вьюер не может пробиться к информации. Скорее всего, в таком интервью используется много закрытых вопросов. Есть такое выражение: «Какой вопрос, такой и ответ». Вы сами своим вопросом провоцируете собеседника к тому или иному варианту поведения. История из жизни История связана с Биллом Клинтоном и его романом с секретаршей. На судебном заседании обвинитель задал ему вопрос: «Верно ли, что у вас был роман с этой женщиной в течение года?» Клинтон уверенно ответил: «Нет». Спустя время появились факты, доказывающие, что отношения с секретаршей были. И у него спросили: «Как вы могли солгать под присягой?» Ответ Клинтона: «Я не лгал. У меня был роман с этой женщиной в течение одиннадцати месяцев». Говорят, этот неправильно заданный вопрос стоил следователю карьеры. Более подробно о данной классификации вопросов вы можете прочитать в шестой главе. Стрессовые, нейтральные и приятные вопросы Нейтральные вопросы создают эффект доброжелательной заинтересованности в собе- седнике, помогают ему раскрыться, сохраняя при этом социальную дистанцию. Это основ- ной блок вопросов интервью. Приятные вопросы связаны с любой возможностью для человека похвалить себя или рассказать о вещах, любимых им, – о семье, хобби, успехах, интересах. Они сокращают дистанцию, создают атмосферу доброжелательности и душевности. Их хорошо задавать, когда ваш собеседник неуверенно себя чувствует, ему необходимы поддержка и одобрение. Своими словами вы переключаете его из проблемной ситуации в позитивную, и он обретает возможность привлечь ресурсы и обрести почву под ногами (бывают особо пугливые, кото- рых и от этого потрясывает). В случае таких вопросов очень важен учет личного простран- ства! Напрягающие, стрессовые вопросы создают напряжение, эмоциональный прессинг. После них желательно скрасить ситуацию, пошутить, объяснить необходимость именно такого вопроса. Примеры приятных вопросов «Какой же породы ваша собака?» (Если кандидат рассказал, что у него есть собака.) «Что вы обычно рисуете?» (Если кандидат рассказал, что в свободное время любит рисовать.) Примеры стрессовых вопросов «Почему столько раз меняли работу?» «Почему так долго работали на этом месте?» «Что вам кажется наименее привлекательным в предлагаемой нами работе?» Упражнение Придумайте и запишите по три вопроса каждого вида. Приятные: М. Н. Киселева. «Оценка персонала» 19 1. ____________________ 2. ____________________ 3. ____________________ Стрессовые: 1. ____________________ 2. ____________________ 3. ____________________ Нейтральные: 1. ____________________ 2. ____________________ 3. ____________________ Из опыта тренингов могу сказать, что стрессовые и приятные вопросы – это относи- тельная категория. Могу привести пример: вы задаете кандидату вопрос о его хобби. Каза- лось бы, это вопрос о приятном. Но представьте, что у этого кандидата нет особого хобби. Считая, что, наверное, оно должны быть, кандидат чувствует себя неловко, так как не может ответить на вопрос. Если вы хотите узнать про увлечения человека, спросите лучше: «Чем вы любите заниматься в свободное время?» Если перед вами очень занятый человек, можно спросить: «Вы человек занятый, но все же, если выдается свободное время, как вы предпо- чтете его провести?» И приятные и стрессовые вопросы скорее вторичны. Они задаются после основного вопроса. Например, вы узнали, что у кандидата есть любимый пудель. Тогда ваш следующий вопрос о пуделе как раз и будет приятным. То же касается и стрессовых вопросов. Для одного кандидата вопрос о достижениях – стресс, а другого «медом не корми» – дай возможность рассказать про свои успехи. Или, например, вы узнали, что у кандидата были сложности с руководителем на преды- дущем месте работы. Если следующие вопросы будут об этом – они и будут стрессовыми для данного конкретного кандидата. Биографические, фактологические, ситуационные, проективные вопросы Биографические (кто? где? когда?) – это вопросы о возрасте, месте жительства, местах учебы и работы, должностных обязанностях. Фактологические вопросы можно описать как «ситуация, задача, действие, результат»: – Приходилось ли вам организовывать работу группы? Были ли у вас случаи, когда? … Расскажите о том, как вы… – Расскажите, как вы это делали? Какие конкретно действия вы предприняли? Что вы сделали после того, как?… Что вы ответили клиенту? – Каков был результат ваших действий? Какой вывод вы сделали? Кейсы, или ситуационные вопросы, – это искусственно смоделированная, предпола- гаемая ситуация, требующая принятия решений или действий. Такие вопросы могут быть связаны как с профессиональной деятельностью, так и с ценностно-мотивационной, лич- ностной сферой. Они позволяют оценить определенные навыки и компетенции, умение при- нимать решения, действовать в нестандартной ситуации. Возможны два варианта ситуационных вопросов: – описывается ситуация и даются варианты ответов. Кандидат должен обосновать свой выбор ответа; – описывается только ситуация, ответ и обоснование предлагает кандидат. М. Н. Киселева. «Оценка персонала» 20 Позиция'>Примеры ситуационных вопросов Позиция: Для менеджера по продажам Примеры: «Продайте мне…» (навыки продаж, коммуникативные навыки). «Назовите как можно больше способов завершения продажи» (знание техники продаж). «Назовите как можно больше решений для ситуации: вы случайно узнали, что один из ваших основных клиентов собирается обратиться к вашим конкурентам». «Ответьте на возражение…» (навык работы с возражениями клиента). «Сформулируйте и обоснуйте структуру продажи» (знание техники продаж) Позиция: Для руководителя Примеры: «Я ваш подчиненный. Вы заметили беспорядок в офисе и решили привлечь меня к наведению порядка. Поставьте передо мной задачу». «Вам предстоит командировка на четыре дня. Опишите свой последний рабочий день перед командировкой». «Сотрудник, который отлично работал полгода, стал часто ошибаться, в рабочее время отвлекаться на личные звонки. Ваши действия?» «Лучшего сотрудника отдела продаж перевели на должность начальника этого отдела. Через полгода проявилась его неэффективность. Чем эта ситуация может быть вызвана?» Проективные вопросы – вопросы «не о себе», отвлекающие внимание кандидата, позволяющие выявить его скрытые мотивы. Допускают предположения, гипотетические вопросы, отвечая на которые участник все равно отвечает о себе. Есть такое выражение: «То, что Петр говорит о Павле, больше говорит о Петре, чем о Павле». Основные правила работы с проективными вопросами: – вопросы задаются в быстром темпе; – вопросы направлены на оценку других людей или их действий; – вопросы должны быть открытыми. Примеры проективных вопросов: – «Что стимулирует людей к эффективной работе?» (мотивация); – «Зачем люди стремятся к карьерному росту?» (карьерный рост); – «В каком случае ложь можно оправдать?» (ценности). |