оценка персонала. Оценка персонала. Марина Николаевна КиселеваОценка персонала
 Скачать 0.68 Mb.
|
|
Каких вопросов следует избегать при проведении интервью Закрытые – «Вы действительно решили эту задачу?» Наводящие – «Я полагаю, вам понравилось?…» Выбор – «Вы ушли из-за неудобного графика или потому, что работа была неинтересной?» М. Н. Киселева. «Оценка персонала» 21 Сдвоенные – «Каковы, по вашему мнению, причины возникновения проблемы и какими способами вы ее решали?» А сейчас предлагаю поработать с несколькими важными упражнениями. Они помогут вам освоить и закрепить материал. Упражнение: выберите три компетенции, с которыми вы хотели бы поработать, и составьте ситуационные, фактологические и проективные вопросы к оценке именно этих компетенций. Таблица к упражнению находится в приложении 1. Упражнение: в приложении 2 вы найдете таблицу, в которой перепутаны вопросы и оцениваемые компетенции. Ваша задача – найти соответствия. Это упражнение развивает ваш навык точно подбирать вопросы. Правильный вариант – в приложении 3 1 1 Некоторые вопросы здесь и далее взяты из книги С. Ивановой «Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час» (М: Альпина Бизнес Букс, 2004). М. Н. Киселева. «Оценка персонала» 22 1.5. Диагностика неискренности кандидата на собеседовании Имеющий глаза, чтобы видеть, и уши, чтобы слышать, может убедиться, что ни один смертный не может сохранить тайны. Если его губы молчат, то он говорит кончиками своих пальцев; признаки лжи сочатся из каждой поры на его коже. Пол Экман Однажды, когда я работала в крупном банке, передо мной была поставлена задача научить сотрудников распознавать ложь. Задача не из легких, но я с удовольствием за нее взялась. Изучая тему, я столкнулась с тем, что информации мало, нет описания именно прак- тического опыта. В Интернете одновременно есть информация не только о том, как распо- знать ложь, но и как обмануть. Главный вывод, который я сделала, – это тот, что существует много мифов на данную тему. У П. Экмана в книге «Психология лжи» (СПб.: Питер, 2007) есть выражение «эталонное поведение». Это поведение, которое свойственно конкретному человеку. Например, бывает так, что долгие паузы между словами – это его обычное поведе- ние, его особенность. А мы можем сделать вывод, что оно связано с неискренностью. Дли- тельные паузы действительно могут быть связаны с ложью, так как человеку нужно время, чтобы придумать что-то, чего не было на самом деле. Однако сначала нужно понаблюдать, как он говорит обычно. Это относится и ко многим жестам и мимическим проявлениям, которые люди склонны приписывать лжи. А человек, может быть, так выражает свое вол- нение. Поэтому будьте осторожны с интерпретациями. Любую интерпретацию поведения кандидата нужно подтверждать дополнительно. На рис. 1.1 приведены основные возможные признаки неискренности, собранные из различных источников. Рис. 1.1. Признаки обмана – конструирования информации Отдельно прокомментирую такой способ определения достоверности, как так называ- емые глазные сигналы доступа. Мы систематически передвигаем свой взгляд в различных направлениях в зависимости от того, как мы думаем. Неврологические исследования пока- зали, что движения глаз по горизонтали и вертикали оказываются связанными с активацией различных частей головного мозга. В нейролингвистическом программировании эти движе- ния называются глазными сигналами доступа, потому что они являются визуальными сигна- лами, которые позволяют нам понять, как люди получают доступ к информации. Например, когда мы визуализируем что-то из нашего прошлого опыта, наши глаза имеют тенденцию М. Н. Киселева. «Оценка персонала» 23 перемещаться вверх и влево по отношению к нам. Во время конструирования картинки из слов или в то время, когда мы пытаемся «вообразить» себе нечто такое, чего никогда раньше не видели, наши глаза поднимаются вверх и вправо. Это дает нам возможность отличить реальный опыт от конструирования. Но при этом нужно учитывать, что вышесказанное отнюдь не является догмой. Каждый человек индивидуальность и может по-разному «вра- щать» глазами. Поэтому для того, чтобы более точно считывать реакции собеседника, нужно предварительно определить, как именно данный конкретный человек получает доступ к информации. Если мы говорим про интервью, то там у нас отсутствует такая возможность. Распознаванию глазных сигналов доступа нужно долго учиться. Если нет такой возможно- сти, лучше не связываться с выводами на их основе. Поговорим подробнее о признаках обмана. Диагностика лжи строится на знании особенностей психологии мышления. В созна- нии лгущего человека параллельно сосуществуют два образа, два события: вымышленное, которое он хочет выдать за действительное, и реальное, о котором он рассказывать не наме- рен. Перед мысленным взором лжеца постоянно стоит правдивая картина случившегося, она яркая, устойчивая и детальная. И ему все время приходится замещать ее выдуманными образами, несравненно более слабыми и размытыми. Невербальные проявления. Невербальное поведение человек контролирует с боль- шим трудом, именно поэтому мы часто выдаем себя на невербальном уровне. Однако стоит быть очень осторожными при выявлении конструирования на основе невербального поведения: проявления лжи и конструирования очень часто сходны с призна- ками волнения, которое почти неизбежно на интервью. По крайней мере, специфические жесты, закрытые позы, покраснение кожи, учащение дыхания, общая скованность – все это может с таким же успехом свидетельствовать как о волнении, так и о стремлении ввести интервьюера в заблуждение. Одним из наиболее часто используемых символов мошенничества является «рисунок» трех хитрых мартышек, которые ничего не видят, ничего не слышат и ничего не хотят гово- рить. Все три жеста «рука к лицу» имеют под собой реальную основу – такая жестикуляция очень характерна для детей. По мере того как человек взрослеет, жесты «рука к лицу» ста- новятся менее очерченными, но все же человек невольно делает их, когда лжет. Например: – защита рта рукой (ладонь закрывает рот, большой палец прижат к щеке); – прикосновение к носу (легкое, почти неуловимое прикосновение к ямочке под носом или потирание кончика носа и т. п.) – это более утонченная форма жеста, чем прикрытие рта; – потирание века; – почесывание, потирание уха, перегиб ушной раковины – человек пытается не слы- шать, что говорит ложь. Изменение темпа речи. В ситуации, когда человек, что называется, на ходу придумы- вает, как лучше и красивее подать информацию, у него уходит определенное время на обду- мывание. Как следствие, возникают паузы, то есть замедляется темп речи. Обратите внима- ние, что надо сравнивать темп речи в этот момент с темпом, характерным для этого человека в целом, а не со своим темпом или каким-то стандартным эталоном. Резкое увеличение числа слов-паразитов («вот», «значит», «как бы», «это», «м-м- м» и т. д.). Механизм этого явления сходен с механизмом предыдущей ситуации, только в данном случае человек заполняет паузы словесным мусором. Так же как и в предыдущем случае, очень важно сравнивать число слов-паразитов с их обычным количеством в речи данного конкретного кандидата. Косноязычный человек с «грязной» речью вовсе не явля- ется обманщиком: у него просто плохо поставлена речь. А вот кандидат, который говорил на М. Н. Киселева. «Оценка персонала» 24 хорошем литературном языке и вдруг стал «сыпать» словами-паразитами, заставляет заду- маться и проверить эту тему еще раз через некоторое время. Слова-проговорки– это слова, которые сигнализируют о низкой степени уверенности в высказанной мысли, а также в неосознанном желании перестраховаться, то есть сделать определенную уступку, при представлении информации. К проговоркам относятся такие слова, как «в принципе», «в общем», «в целом» (если не являются словами-паразитами), «в основном», «довольно», «достаточно» и т. п. 2 Уход – подмена одного ответа другим, близким по содержанию. Уход возникает тогда, когда интервьюируемый пытается скрыть какую-либо информацию, так как она неблагопри- ятна для него или, по его мнению, не соответствует социальным ожиданиям. Уход является сигналом проблемной зоны для данного человека. Пример: – Как так получилось, что вы перешли с должности коммерческого директора на долж- ность супервайзера одного из магазинов? – Должность супервайзера тоже интересная, у меня получается взаимодействовать с коллективом и решать возникающие вопросы. Отсутствие конкретного ответа на вопрос. Пример: – До 2010 года вы три года не работали. С чем связана такая ситуация? – Тот период был тяжелый для многих людей. Вы же помните, что творилось в эконо- мике. Я даже слышал мнение, что… Отрицательные высказывания. Я часто сталкиваюсь с этим, когда провожу опросы и исследования коллективов, например, на тему авторитета руководителя, удовлетворенно- сти трудом. Примером могут быть такие фразы: «Нет, наш руководитель, конечно, не кри- чит на нас», «Причина увольнений, конечно, не в руководителе». В художественном фильме «Приключения Буратино» обратите внимание на слова песни, которую поют куклы из театра Карабаса-Барабаса: «И он никакой не мучитель, а наш настоящий учитель». То есть отрица- тельные высказывания – это такие утверждения наоборот, когда нужно верить утверждению без «не». Что нужно делать, чтобы минимизировать количество социально желательных отве- тов? – Избегайте типичных вопросов. – Чередой будничных, малозначащих вопросов усыпляйте бдительность, добейтесь того, чтобы измочаленный такой скучной процедурой человек отвечал автоматически, не обдумывая свои слова. – Используйте кейсы, проективные вопросы, на которые сложно дать социально жела- тельный ответ. – Чередуйте темы, переходите с одной на другую. – Несколько раз возвращайтесь к теме, которая вызвала сомнительную реакцию, зада- вая вопрос неожиданно. – Демонстрируйте вежливость и доброжелательность. Не выражайте словом или пове- дением сомнения или явного удивления. Явную ложь для начала можно поощрить. – Используйте вопросы-ловушки – они строятся таким образом, что ни один человек не может ответить отрицательно на все из них, сохраняя истину, однако, задавая их, можно повысить эффективность интервью. Подобная постановка вопроса создает ситуацию, при которой человек должен сделать выбор: остаться честным или «понравиться» своим отве- том. 2 Иванова С. Указ. соч. М. Н. Киселева. «Оценка персонала» 25 Примеры таких вопросов: – Бывало ли так, что вы не сдерживали свои обещания? – Случалось ли, что вы обманывали? – Бывают ли у вас какие-либо трудности при работе с подчиненными? – Случалось ли вам допускать ошибки в работе? – Бывает ли так, что вам не удается довести дело до конца? Анекдот в тему Менеджер по персоналу – кандидату: «В нашей компании очень важна аккуратность. Скажите, вы вытерли ноги о коврик, заходя к нам в офис?» Кандидат: «Дa, конечно!» Менеджер по персоналу: «А еще в нашей, компании очень важна честность. Там нет никакого коврика». – Обращайте внимание на картину мира другого человека. КАК он говорит о мире: справедлив ли он, какие люди его окружают, везет ли ему. Прочитайте отдельно взятые фразы двух кандидатов. Первый: – Я ничего не могу поделать. – Вот такой я есть. – Мне придется это сделать. – Я вынужден. – Если бы только… Второй: – Посмотрим, какие есть возможности. – Я могу выбрать другой подход. – Я выбираю… – Я сделаю… Что вы можете сказать о них? 1. ____________________ 2. ____________________ Это фразы реактивного и проактивного человека. Один строит свою жизнь, а другой плывет по течению и ищет оправданий. Главное правило, которое я сформулировала за много лет практики в оценке: меньше слушайте, ЧТО говорит человек. Слушайте, КАК он говорит. То, ЧТО говорит человек, свидетельствует только о том, каким он хотел бы выглядеть в ваших глазах, но не о том, каким он является. При выборе мужа (или жены), кстати, тоже рекомендую про это не забывать. М. Н. Киселева. «Оценка персонала» 26 1.6. Провокационные приемы оценки кандидата на собеседовании Иногда нужно спровоцировать кандидата на проявление его истинных качеств, кото- рые он пытается скрыть под маской социально желательного поведения. Ниже приведены семь приемов, рекомендованных В. Поляковым в его тренинге «Искусство находить луч- ших». Эти несложные приемы вполне применимы практически на любом собеседовании. Познакомьтесь с ними и держите «на вооружении» для подходящего случая. Неконкретный вопрос Кандидату задается очень неконкретный, расплывчатый вопрос. Слабый кандидат начинает отвечать и «плывет». Сильный кандидат начинает уточнять, что именно интересует интервьюера. Определяется способность кандидата к эффективной устной коммуникации. Пауза Интервьюер, выслушав ответ на вопрос, молчит и наблюдает за кандидатом. Уверен- ный в себе и стрессоустойчивый кандидат хорошо держит паузу. Но кто-то не выдерживает, напрягается и опять начинает что-то рассказывать. Активное слушание Интервьюер применяет приемы активного слушания (зрительный контакт, заинтере- сованная поза, кивки, поддакивания и одобряющие междометия, конспектирование). Но при этом он не задает никаких дополнительных вопросов. Кандидат, плохо контролирующий свою речь и ситуацию общения, впадает в многословие. Побуждение к откровенности Интервьюер ведет себя максимально доброжелательно, демонстрирует интерес и одоб- рение. На этом фоне интервьюер побуждает кандидата к болтливости и выдаче интервьюеру той информации, которую лучше было бы не сообщать. Непонимание Кандидат достаточно полно и содержательно ответил на вопрос. Интервьюер говорит: «Не понимаю!» – и демонстрирует неудовлетворенность, создавая тем самым для канди- дата стрессовую ситуацию. Кандидат может ее не выдержать и начать рассказывать еще раз, добавляя подробности и детали. Можно опять сказать: «Опять не понял» и т. д. Стрессо- устойчивый и искусный в общении кандидат обычно начинает уточнять, что именно интер- вьюеру показалось непонятным. Раздражительный и склонный к агрессии кандидат может не выдержать ситуации и проявить встречную агрессию. М. Н. Киселева. «Оценка персонала» 27 Приписывание высказываний Предположим, кандидат рассказывает о своем опыте выполнения какой-то работы. А интервьюер вдруг заявляет: «Если я правильно понял, вы очень мало этим занимались». Или, например, выслушав достаточно «гладкий» ответ об отношениях с руководством, говорит: «Если я правильно понял, отношения были не очень хорошие, да?» Иногда в таких ситуациях кандидат соглашается, что позволяет начать цепочку вопросов и выяснить действительное положение дел. Обобщающая итоговая провокация Вы видите, что кандидат подходит для рассматриваемой должности и заинтересован в ней. Но с серьезным видом заявляете: «Мне кажется, что ваш опыт и ваши интересы таковы, что рассматриваемая работа вам не подходит» (более жесткий вариант: «вы не подходите»). Сильный и действительно заинтересованный кандидат в такой ситуации не поддается на провокацию и продолжает «продавать себя», стараясь переубедить интервьюера. Я всегда за хороший, подлинный контакт на собеседовании. Однако приветствую и эти способы. Интервьюер должен быть вооружен разными инструментами для разных ситуаций. При правильном применении подобные приемы не разрушат контакт. Главное – не очень увлекаться ими. Это как основное блюдо и приправа к нему: основные вопросы интер- вью – это основное блюдо, а провокационные приемы – приправа. Блюдо не может состоять из одной приправы! Далее хочу поделиться примерами использования вопросов-провокаций. В данном случае речь идет уже не о приемах, а о дополнительных вопросах, которые позволяют лучше понять кандидата. Сначала задается вопрос, ответ на который очевиден, а потом устраивается проверка. Приведу три примера. – Вопрос: «У вас в отделе проходит важное совещание, которое ведет руководитель. Вдруг у него звонит телефон, он слушает и говорит вам: „Меня вызывает генеральный, вы должны принять решение без меня“. Руководитель уходит. Ваши действия?» Этот вопрос направлен на выявление поведения человека, когда ситуативно есть воз- можность примерить роль лидера на себя. Или остаться ведомым и предоставить возмож- ность другому определять, что делать. Почему в этом вопросе нужна провокация? Потому что, например, на интервью на позицию руководителя кандидат прекрасно понимает, какой ответ от него ждут. Он так и говорит: «Я возьму на себя роль лидера и предложу коллегам высказывать свои предложения». Варианты провокации: • «А если вы не единственный, кто претендует на эту роль?»; • «А если потом принятое решение окажется неверным?»; • «А если столкнутся несколько разных мнений и совещание начнет затягиваться?». Таким образом, дальнейшими вопросами вы создаете разные варианты усложнения ситуации, когда кандидат должен будет предлагать конкретные варианты в рамках своего опыта, убеждений и понимания происходящего. Если на первый вопрос дать ответ легко, то на последующие уже гораздо сложнее. – Вопрос: «Вы принимаете участие в совещании. Вы убеждены в правильности своей точки зрения, но подавляющее большинство коллег высказали точку зрения, противополож- ную вашей. Вы по-прежнему убеждены в своей правоте. Ваши действия? Почему?» М. Н. Киселева. «Оценка персонала» 28 Самый типичный социально желательный ответ на этот вопрос: «Я постараюсь их убе- дить в своей позиции, потому что уверен в ней». Варианты провокаций: • «Каким образом вы собираетесь бороться один против большинства?»; • «Вы собираетесь нажить себе врагов?»; • «Может быть, если большинство считает так, стоит к ним прислушаться? Если нет, то почему?». Этими вопросами вы проверяете истинность заявленных намерений кандидата и его способность в реальной ситуации осуществить их. – Вопрос: «Вы часто хвалите или критикуете своих подчиненных?» Например, ответ: «Стараюсь чаще хвалить, конечно!» Варианты провокации: • «А не боитесь испортить их похвалами? Ведь, если человек делает свое дело хорошо, это норма, зачем за это хвалить?»; • «А как же мнение о том, что критика полезна и способствует движению человека вперед?». М. Н. Киселева. «Оценка персонала» 29 1.7. Метод последовательных вопросов Метод последовательных вопросов позволяет повысить эффективность интервью, получить более достоверную информацию. Суть его заключается в том, что задается несколько вопросов на одну и ту же тему, причем каждый следующий вопрос появляется исходя из ответа кандидата на предыдущий. То есть вопросы как бы цепляются за ответы кандидата. Пример диалога 1: – Был ли у вас опыт руководства? – Да, я был руководителем три года в компании XXX. – Почему именно вы стали руководителем подразделения, в котором работали до того два года? – Это было моей целью изначально. Я чувствовал в себе силы и желание возглавить отдел. К тому времени я отлично разбирался в специфике и прошел обучение для руково- дителей. – То есть вы изначально знали, что претендуете на место руководителя? – Об этом знали все, руководитель был в возрасте, я предложил свою кандидатуру в кадровый резерв на эту позицию. Я знал, что участие в кадровом резерве обеспечит мне обучение. Как видите, после нескольких вопросов у нас уже вырисовывается такая картина: целе- направленность, последовательность, внутренняя референция 3 Такие вопросы могли бы нас вывести совсем на другой результат. Пример диалога 2: – Был ли у вас опыт руководства? – Да, я был руководителем три года в компании XXX. – Почему именно вы стали руководителем подразделения, в котором работали до того два года? – Так сложилось. К тому времени я был самым опытным сотрудником этого отдела, во всем разбирался, многие коллеги, кто приходил одновременно со мной, уволились. Здесь уже со второго вопроса вырисовывается совсем другая картина, более пассивная позиция, которую можно подтвердить уже другими вопросами. Пример диалога 3: – Расскажите о самом сложном периоде вашей работы в должности руководителя. – Было особенно сложно в самом начале, так как мне достались почти не работающая клиентская база, не полностью укомплектованный сотрудниками отдел. – Как вы думаете, в чем была основная причина этих сложностей? – Думаю, ситуация в отделе была запущена и одна проблема рождала другую, органи- зация работы отдела была неэффективна, поэтому сотрудники уходили. – Расскажите, пожалуйста, как вы преодолели сложности. – Ну… я пытался повлиять на результат, но не все в моей власти, я уволился месяц назад, так и не договорившись с учредителем. 3 Тип референции показывает соотношение собственного и внешнего мнения при самооценке и принятии решений. Бывает внешняя, внутренняя и смешанная референция. Внешняя: управляемость, клиентоориентированность, легкое вхож- дение в коллектив, нормативность. Внутренняя: самостоятельность, решительность, устойчивость ценностей, трудная управляемость, сложность подстройки и переубеждения. М. Н. Киселева. «Оценка персонала» 30 – Скажите, как вы оцениваете, вы использовали все шансы в данной ситуации? – Если сверху не дают работать, сотрудники бестолковые, о чем можно говорить! Четыре вопроса вывели нас на такой результат: невысокий уровень ответственности, негативный опыт руководства. Если бы мы остановились на втором вопросе, мы бы не вышли на это. Пример диалога 4: – Как вы можете охарактеризовать себя как руководителя? – Я справедливый руководитель, никогда не буду рубить с плеча. – А помимо этого, какие качества вы можете отметить? – Мне сложно самому себя оценить. – А у вас есть предположение, как вас могут охарактеризовать ваши подчиненные? – Не знаю, по-моему, оценка подчиненных не совсем объективна. Ведь среди них могут быть и обиженные… Здесь тоже много интересного: фраза «никогда не буду рубить с плеча» построена с отрицательной частицей. Это может говорить как раз о том, что человек себе запрещает и именно поэтому и делает. Плюс фраза про обидчивость подчиненных, которая подтверждает это. Я бы обратила внимание на отсутствие ответа про качества руководителя – подобное может говорить о слабом понимании структуры управленческой деятельности или об отсут- ствии самокритичности и рефлексии. Так же может проявляться закрытость. Как видите, метод последовательных вопросов работает. Многие кандидаты умеют красиво рассказывать о себе, особенно при ответах на подготовленные вопросы. Но когда рекрутер начинает «копать», истина проявляется уже на 3–5-м вопросе. Она выражается либо в содержании ответа, либо в подтексте и построении фразы. Чтобы эффективно при- менять метод последовательных вопросов, нужно слушать и слышать собеседника, уметь быстро формулировать вопросы. М. Н. Киселева. «Оценка персонала» 31 1.8. Выявление ключевых мотиваторов Я лучше нанял бы человека с энтузиазмом, чем человека, который все знает. Джон Дэвисон Рокфеллер Одной из наиболее распространенных причин ухода нового сотрудника до окончания испытательного срока является неточная или ошибочная диагностика его мотиваторов при приеме на работу. Между тем каждый менеджер по персоналу понимает: хороший канди- дат – это мотивированный кандидат, причем чем выше уровень мотивации новичка, тем ско- рее он приобретает необходимые на рабочем месте навыки. Для прогноза «приживаемости» нового сотрудника менеджеру по персоналу следует рассматривать весь комплекс мотивато- ров, не останавливаясь только на материальных стимулах. Кроме того, нужно помнить, что один и тот же фактор (деньги или доступ к Интернету) удовлетворяет различные потребно- сти разных людей. Поэтому важно уметь правильно определять (и использовать) особенно- сти мотивации будущего работника. Помимо этого, точная оценка мотиваторов – основа для планирования развития и карьерного продвижения человека. Выявление доминирующих мотиваторов соискателя на ту или иную должность позво- лит менеджеру по персоналу сэкономить усилия и время при общении со многими кандида- тами и в результате принять на работу подходящего человека, ориентированного на дости- жение целей, не идущих вразрез с целями компании. Конечным результатом работы интервьюера по оценке мотиваторов кандидата при приеме на работу должны быть ясные ответы на следующий вопрос: «Каковы доминирую- щие мотивы (мотиваторы) этого человека и соответствуют ли они особенностям компании?» Вопросы на выявление основных мотиваторов: – «Как вы думаете, что побуждает людей более эффективно работать?»; – «Почему, по вашему мнению, люди выбирают ту или иную профессию?»; – «Что побуждает людей сменить профессию?»; – «Если вы получите несколько предложений от разных компаний, по каким критериям вы будете делать окончательный выбор?»; – «Почему вы уволились с предыдущего места работы?»; – «Почему вы выбрали нашу компанию?»; – «Что для вас главное в работе?». Часто бывает, что на первый заданный вопрос кандидат отвечает общими фразами, например: «Главное в работе, чтобы она была интересная». Важно уточнить: «Интересная работа для вас – это какая?» Или кандидат отвечает: «Мне важно, чтобы коллектив был хоро- ший». Уточнение интервьюера: «Что для вас „хороший коллектив“?» То есть во многих слу- чаях для понимания истинных мотиваторов кандидата необходимы дополнительные уточня- ющие вопросы. И есть еще одно правило, важное на этапе выявления мотивации: задавайте вопросы о мотивации до того, как подробно расскажете о компании и должности. Во-пер- вых, это поможет вам правильно сформулировать предложение кандидату. Во-вторых, вы не создадите условий для социально желательных ответов кандидата по поводу его мотивато- ров. Ключевые слова, которые использует кандидат, и задаваемые им вопросы, помогут легче сориентироваться в его мотивации. Ниже в таблице приведены примеры мотиваторов и ключевых слов к ним. М. Н. Киселева. «Оценка персонала» 32 Таблица Мотиваторы: Принадлежность Ключевые слова: Люди, доверие, отношения на равных, взаимодействие, контакт, общение, хороший коллектив, хороший руководитель Мотиваторы: Власть, признание Ключевые слова: Слава, почет, потребность в уважении, карьера, статус, престиж, стремление оказывать влияние, конкуренция Мотиваторы: Защищенность Ключевые слова: Порядок, своевременность, стабильность, удобство, спокойствие, размеренность, определенность Мотиваторы: Развитие Ключевые слова: Самореализация, мастерство, профессиональный рост, стремление к новому, творчество, свобода, креативность, активность, азарт, соревновательность А далее вы найдете примеры вопросов, которые задает кандидат, и мотиваторы. Таблица Вопросы: «Меня интересует, есть ли программа повышения квалификации в вашей компании?» «Есть ли у вас обучающие программы?» «Какой уровень ответственности предполагает эта должность?» Мотиваторы: Власть, признание Вопросы: «Как будет называться моя должность?» «Есть ли у вас градация соцпакета в зависимости от должности?» «Каковы перспективы моего карьерного роста?» «Могу ли я ознакомиться с полным перечнем моих функциональных обязанностей? Это описано в должностной инструкции?» «Есть ли какие-то принятые критерии оценки работы?» Мотиваторы: Материальный фактор Вопросы: «Как часто пересматривается зарплата?» «Каким образом я смогу зарабатывать больше?» «Что входит в компенсационный пакет?» Мотиваторы: Принадлежность Вопросы: «Расскажите о корпоративной культуре вашей компании». «Какие корпоративные праздники у вас отмечаются?» «Расскажите о непосредственном руководителе». «Каковы традиции в вашем коллективе?» М. Н. Киселева. «Оценка персонала» 33 Мотиваторы: Защищенность Вопросы: «Нормирован ли рабочий день в компании?» «Какой график работы принят в вашей компании?» «Хорошо ли оборудовано мое будущее рабочее место?» «Каков порядок получения отпуска? От чего зависит его продолжительность?» Что такое внутренняя мотивация и почему важно ее учитывать Внутренняя мотивация – это стремление совершать деятельность ради нее самой. Внутренняя мотивация подразумевает, что выполнение работы само по себе служит вознаграждением. Поэтому для таких видов деятельности не требуется дополнительного вознаграждения и контроля. Если используется только материальная мотивация, человек будет держаться за работу, но работать лучше не будет. А всем нужна отдача, мы ожидаем вовлеченности, горящих глаз. И обеспечить это – одна из задач HR-менеджера. Поэтому в числе всех мотиваторов надо обязательно учитывать составляющие нематериальной (поощрение, карьерный рост, обучение), а также внутренней мотивации. Какие факторы можно отнести к внутренней мотивации: – удовлетворение любопытства; – повышение уровня возбуждения; – сознание собственного мастерства и компетентности; – чувство контроля и самоопределения; – состояние глубокого удовлетворения, которое достигается, когда появление трудной задачи (вызова) человек встречает во всеоружии достаточных для ее решения навыков. Это состояние чаще переживается на работе, чем на досуге; – разнообразие применяемых навыков; – разнообразие задач, значимость задач; – автономия; – достижение результатов. Как максимально задействовать внутреннюю мотивацию персонала? Оптимальный способ – это подбирать людей на свои места, то есть с учетом того, что для них важно, к чему они склонны и что умеют больше всего. Один любит порядок, проверяет все документы, ему приятно, когда все разложено по полочкам. Дайте ему такую возможность. И получите дополнительный бесплатный ресурс. Или человеку важно работать в команде, его мотиви- рует совместная работа. Изолируя его даже за хорошие деньги, мы «затушим огонек». Или, наоборот, человек раскрывается в индивидуальной работе, а его помещают в коллектив и общую ответственность. Он начинает «чахнуть», проявлять свои отрицательные стороны. Ситуация осложняется, если речь идет о совсем молодом человеке, который мало знает себя и сам плохо понимает, почему на новой работе ему так некомфортно. Пример: однажды мы приняли на должность кредитного специалиста кандидата – девушку, у которой были, казалось бы, все нужные качества: коммуникабельная, исполни- тельная, быстро схватывающая новое. И вот через несколько месяцев она просит переве- сти ее на должность, связанную с обслуживанием клиентов (менее престижная и несколько менее оплачиваемая должность). Причина – не справляется, не выдерживает конкуренции с коллегами, они перехватывают клиентов и гораздо больше зарабатывают. Оказалось, Лена была ориентирована на процесс. А работа кредитного специалиста в том банке – это ориен- М. Н. Киселева. «Оценка персонала» 34 тация на результат, от этого зависят и поощрения, и премии, и статус. Но не только! От этого зависит и внутренняя мотивация Лены, которая все это время снижалась, так как то, к чему она склонна, никак не «подпитывалось». Конечно, в работе кредитного специалиста были и правила, которые она всегда соблюдала: все документы были в порядке, печати и подписи ставились вовремя. И если другие могли допустить неточность ради результата, стремясь обслужить больше клиентов, она всегда доводила оформление до конца. Но в целом в этой работе были впереди быстрые, нацеленные на результат коллеги. Когда Лена занялась обслу- живанием, где был важен процесс, а не результат, ее мотивация к работе повысилась. Внутренняя мотивация связана с внешней! Если руководитель не может поддерживать на высоком уровне возрастающие требо- вания к внешнему мотиватору, человек обычно начинает проявлять меньше энтузиазма в работе. То есть внутренняя мотивация ослабляется внешними вознаграждениями. Известна отличная история, связанная с внутренней мотивацией. Один ученый писал книгу у себя в кабинете. А во дворе уже который день дети играли в мяч и сильно шумели. Ученый понимал, что, если он выйдет и попросит или даже потребует не шуметь, результата не будет или он будет недолгим. Тогда он вышел к детям и сказал: «Вы так отлично играете и шумите! Давайте я буду вам платить, а вы будете шуметь еще сильнее?» Дети подумали: «Вот повезло!» – они обрадовались и согласились. На следующий день ученый опять запла- тил им деньги, так продолжалось три дня, а после этого он вдруг не вышел и не заплатил. А дети перестали кричать. Они перестали делать то, что до этого готовы были делать бес- платно и сколько угодно долго! Бегать и кричать – было их внутренней мотивацией. Процесс «испарения» внутренней мотивации часто остается незамеченным, пока не возникнет срывов в работе или сотрудник внезапно не покинет компанию. Организации гораздо проще уменьшить внутреннюю мотивацию, чем повлиять на нее в сторону усиле- ния. Одна из задач мотивационного менеджмента – организация условий, в которых сотруд- ники могли бы наиболее полно реализовать свой потенциал (учет при подборе персонала). М. Н. Киселева. «Оценка персонала» 35 1.9. Важные факторы в подборе и оценке топ-менеджеров Оценка топ-менеджеров считается сложной задачей. Объясняется это рядом следую- щих причин: – менеджеру по персоналу, находящемуся статусом ниже топ-менеджера, сложно удер- живать позицию на равных с таким кандидатом. Он чувствует неуверенность и недостаток опыта; – менеджер по персоналу не может достаточно реально представить себе работу топ- менеджера, его уровень ответственности, характер задач, поэтому разговор получается как у «слепого с глухим». Недостаточно представлять себе работу в теории; – опыт топ-менеджера, его умение представить себя в лучшем свете, пустить пыль в глаза говорят сами за себя; – играет роль и наличие реальных «регалий» у топ-менеджера в прошлом и проявление «эффекта ореола», когда положительный опыт кандидата переносится в настоящее без учета особенностей компании и актуальных требований. Условно: «Пришел „крутой“ кандидат, надо брать». Чтобы, несмотря на все эти факторы, оценка прошла успешно, нужно привлекать к ней наиболее опытных, подготовленных и уверенных в себе менеджеров по персоналу (по возможности даже выше статусом). В чем может заключаться такая подготовка? – Интервьюер должен прекрасно ориентироваться в требованиях или модели компе- тенций, четко понимать суть индикаторов. Он должен понимать, с какими ситуациями может столкнуться кандидат, в чем будут сложности, узкие места, риски, как он должен будет дей- ствовать в идеале. Для этого можно побеседовать с сотрудниками, находящимися на анало- гичных по уровню позициях, побывать в качестве наблюдателя на ключевых совещаниях, встречах с клиентами, производстве и пр., в зависимости от специфики работы. – Интервьюер должен владеть особыми приемами, провокативными техниками, поз- воляющими получить более достоверную информацию. Он должен владеть и навыками ана- лиза речи кандидата, которые тоже позволяют за «красивыми, гладкими» ответами увидеть суть. Например, на вопрос о том, может ли он стратегически мыслить, кандидат отвечает: «Мне пришлось этим заниматься». Следует обратить внимание на слово «пришлось», так как оно говорит о вынужденности и нежелании заниматься стратегическими вопросами. – Интервьюер должен владеть вопросами-кейсами. Вопросы о прошлом легки для опытного топ-менеджера. А вот вопросы, направленные в будущее, рисующие реальные проблемные ситуации, в которых нужно найти пути выхода, будут сложны для него. Пре- имуществом такого вида вопросов еще является то, что благодаря им у кандидата появляется представление о будущей работе и ему легче определиться с собственной мотивацией. Что еще нужно учитывать при оценке топ-менеджеров? Они, как правило, имеют за плечами богатый опыт. И некоторые из них склонны пространно рассказывать о себе и своих достижениях. Это отрицательный критерий. Оптимальный ответ – строго по суще- ству. Истинный лидер не стремится выглядеть лучше, чем есть. Хороший критерий – это, как правило, четкая, без витиеватостей речь, законченные предложения, преобладание гла- голов совершенного вида, актуализировано настоящее и будущее время, в гораздо меньшей степени – прошлое. Среди лидеров часто встречаются трудоголики. С одной стороны, компании это выгодно, с другой – есть опасность психологических срывов и «выгорания». При оценке стоит смотреть шире и обращать внимание на то, чем человек «дышит» кроме работы. Как М. Н. Киселева. «Оценка персонала» 36 он проводит свободное время, чем увлекается, что ценит в жизни? Это так называемый анти- стрессовый ресурс. Следует обратить внимание и на подвижность ума кандидата. Богатая, объемная речь выдает образование, культуру, пластичность интеллекта. Широта интересов позволяет чело- веку не замыкаться в привычных стереотипах. Лидер должен уметь ломать шаблоны, видеть нестандартные решения. Для принятия более точных, взвешенных решений лидер должен критически мыслить: замечать нестыковки, обращать внимание на проблемы и узкие места. Попросите кандидата обосновать какое-нибудь высказанное им утверждение. А теперь пусть найдет слабые места в своей же позиции. Важна и глубина мышления. Категоричность и однозначность уступают место многовариантности и вероятностному подходу. Умение видеть причинно-следственные связи событий, разделять внешние симптомы и глубинные причины происходящего – показатель зрелости лидера. Можно попросить его рассказать, как он работал с сопротивлением и организационной инерцией, и выйти на пони- мание причин сопротивления персонала. М. Н. Киселева. «Оценка персонала» 37 1.10. Внимание! частые ошибки рекрутера, снижающие его эффективность Сейчас много говорят о нестандартном рекрутменте. Рекрутеры жалуются, что канди- даты не приходят на назначенное собеседование либо приходят не те кандидаты. Это побуж- дает искать другие подходы к подбору, прибегать к нестандартному рекрутменту. И это пра- вильно! Однако я много раз была свидетелем того, что неудачи подбора связаны с ошибками именно стандартного рекрутмента. Используются проверенные способы подбора, но из-за не вполне качественной их проработки страдает весь результат. Давайте прямо сейчас раз- берем четыре такие ошибки. Ошибка первая: поверхностное снятие заказа (сюда же относится отсутствие обсуждения заказа). Излишние требования к вакансии, формализация требований. Как это бывает? Когда от руководителей поступает заказ на какую-либо вакансию, рекрутеры ограничиваются общей ее картиной, считая, что все и так очевидно. Либо на вопрос рекрутера о требованиях начальник отдела отвечает: «Ты же прекрасно знаешь, какие нам нужны менеджеры – с горящими глазами!» Услышав название вакансии, рекрутер достраивает образ своими представлениями о профессии и своим опытом. Такой подход рождает следующие проблемы: – отсутствие действительно интересного и целевого текста вакансии. Получится серенькое стандартное сообщение; – невозможность заинтересовать кандидата вакансией, если на его вопрос о подробно- стях рекрутер ответит: «Я не знаю точно…»; – выбор кандидатов, не вполне соответствующих истинному запросу заказчика. Решение Во-первых, помочь «проснуться» руководителю. Здесь рекрутер должен выступить в двух ролях: в роли интервьюера, чтобы помогать заказчику разобраться в требованиях, и в роли критика, чтобы отсеивать сверхтребования. Для этого нужно задавать обычные вопросы, например: «Вы уверены, что, если придет очень толковый кандидат, но без профильного образо- вания, мы не будем его рассматривать?» или «Среди сотрудников вашего отдела есть жен- щины, которые дают хороший результат? Тогда, может быть, не будем ограничиваться муж- ским полом при поиске?» Ориентируйтесь на простое правило: если на вашу вакансию приходят неподходящие кандидаты – надо ужесточать требования. Если нет отклика – нужно отсеять лишние критерии. Во-вторых, нужно изучить вакансию. Рекрутер должен обладать информацией о ком- пании и информацией о вакансии. У меня на одном из тренингов был случай, когда мене- джер по персоналу на собеседовании при описании вакансии кандидату не сказала ни слова о самой компании. Конечно, такая презентация звучала непривлекательно. Непонятно, что за компания и почему мне стоит туда пойти, чем она отличается от других? Даже если этот кандидат и не подойдет на вакансию, у вас есть возможность положительно воздействовать на HR-бренд, да и вообще на бренд. Что касается описания вакансии, то, например, соиска- теля на вакансию «менеджер по продажам» может интересовать качество продукта (приго- дятся буклеты, каталоги, грамоты, корпоративные газеты и т. д.), рекламная поддержка пря- мых продаж, будет он работать с имеющейся базой клиентов либо ему придется собирать М. Н. Киселева. «Оценка персонала» 38 базу с нуля, существует ли система штрафов и пр. Это как раз те самые нюансы, которые отличают вакансии. Конечно, у вас может быть и разделение труда, но тогда это должно быть оговорено. Если кандидат задает вопрос, вы не пытаетесь вспомнить, не тянете с ответом, не даете полу- пустой ответ. Вместо этого вы сразу говорите о том, что на собеседовании с руководителем отдела можно будет прояснить все эти вопросы. И последнее: бывает так, что какой-то фак- тор в вашем предложении не вполне привлекателен, например отдаленный промышленный район нахождения офиса. В таких случаях уместно вспомнить известную притчу «Страш- ный сон». Суть ее в следующем: одному царю приснился страшный сон, что у него выпали все зубы. В страхе он призвал толкователя снов с просьбой расшифровать ночное послание. Толкователь ужаснулся и сказал: «О великий царь, у меня для вас плохая весть, вы потеряете одного за другим всех своих близких!» Царь разгневался, велел казнить толкователя и при- звал к себе другого. Тот сказал: «О великий царь, у меня прекрасная новость, вы переживете всех своих близких!» У последнего толкователя можно поучиться говорить правду, при этом правильно расставляя акценты. На одном из тренингов одна из участниц сказала кандидату, описывая вакансию: «Придется обучаться». Насколько более привлекательно можно было бы преподнести фактор бесплатного обучения в компании! В-третьих, нужно поработать над текстом вакансии. Известно, что на рынке много предложений для кандидатов. А для ряда профессий эти предложения еще и однотипны. Сделайте свою информацию о вакансии структурированной, четкой! Помогите кандидатам выбрать именно вашу вакансию. Для этого нужно как минимум: – поработать над первой фразой, включающей внимание. Некоторые примеры других компаний: «Ничего себе работа», «Клевая вакансия», «Ваше будущее в ваших руках». Фраза зависит от целевой аудитории; – добавить картинок-образов, например образ лестницы – карьерный рост, два обру- чальных кольца – молодой коллектив и пр. Я согласна с мнением, что тексты, над которыми нужно думать, лучше сначала писать от руки, это помогает размышлять. И еще, есть такое выражение: «Муза любит расслаблен- ных писателей». Это упражнение позволяет постепенно включиться в работу и найти неожи- данное творческое решение. И. Валинуров в своей замечательной книге «Рекрутинг на 100 %: Искусство при- влекать лучших» (Ростов н/Д: Феникс, 2014) приводит примеры интересных текстов для самых обыкновенных вакансий. Например, механика: «Можешь с закрытыми глазами соби- рать-разбирать автомобиль? Тогда наша вакансия механика именно для тебя». Или курьера: «Хочешь узнать Москву лучше, чем москвичи? Хочешь узнать географию Москвы, ее исто- рические места, переулки? Именно для тебя у нас есть отличное предложение!» Частые недостатки в размещенных текстах вакансий: – лишние слова, которые забивают восприятие и уводят от сути. Например, не стоит писать больше трех ключевых качеств, которые для вас важны, попробуйте обобщить име- ющийся список; – мало яркой и привлекательной информации о компании; – отпугивающие формулировки, например, в обязанностях: «Возобновление отноше- ний с клиентами, ранее работавшими в компании». Это напрягает, тем более это частный случай, и отдельно писать об этом не стоит; – меняйте устаревшие формулировки: Было: «Работа в дружном профессиональном коллективе. Обучение ассортименту компании. Обучение искусству продаж». Стало: «Каж- дый менеджер проходит бесплатное обучение, получает поддержку коллег и все шансы стать настоящим профессионалом». М. Н. Киселева. «Оценка персонала» 39 Итак, поработайте над своим предложением кандидатам! Ошибка вторая: отпугивающие действия при первой встрече с кандидатом. Например, длительные ожидания, громоздкие анкеты и тесты, а еще хуже – их повтор- ное заполнение, одни и те же вопросы на интервью с разными представителями компании. Бывают разные ситуации, например, одна компания решила провести процедуру конкурс- ного отбора и пригласить для массовки сразу много кандидатов, при этом они серьезно не обдумали вопрос, стоит ли запастись стульями (еще и подразумевалось заполнение анкет и бланков кандидатами). Или бывает так, что сильно затягивается время между собеседова- ниями одного кандидата с разными представителями компании. Часто бывает, что нет еди- ного шаблона собеседований или нет четких критериев отбора. Все это делает ваш результат далеким от объективного. Решение: – позаботиться о том, какое впечатление производит ваша компания при первом визите кандидата. Люди больше верят тому, что видят, чем тому, что слышат! Поэтому, сколько бы вы ни говорили, что у вас заботятся о людях, отсутствие стульев будет более красноречивым фактором; – определиться с критериями и прописать их. Тогда не будет таких доводов против приема, как «какой-то скользкий взгляд» или «не такой, не наш»; – разделить, кто какие задает вопросы и что оценивает; – важно: разным кандидатам на одну и ту же вакансию задаются одинаковые вопросы! Тогда их можно будет честно сравнить; – желательно, чтобы после интервью каждый письменно фиксировал свой вывод. Как? Решать вам. Кто-то договаривается о шкале оценок, кто-то записывает впечатления в рамках критериев и пр. Это нужно для того, чтобы не было перекладывания ответственности за результат между подразделениями. Ошибка третья: трата времени на ненужные дела. Сюда можно отнести: – обработку входящих звонков. Если вы указываете в контактах номер телефона, ждите потока входящих уточняющих звонков, причем звонить будут много «лишних» кандидатов. Большая часть этих звонков так или иначе заканчивается предложением отправить резюме. Сюда же можно отнести звонки с уточнением адреса. Решением является размещение карты на сайте, пересылка карты или письменного описания кандидату; – излишнюю работу с базой кандидатов. В некоторых компаниях я наблюдала, как сотрудники вручную набирают базу из резюме, заполняя поля. Это бесполезная работа. Желательно иметь возможность поиска по базе резюме в электронной форме либо хранить только самые ценные резюме на бумажных носителях. Хорошо, если вы делаете пометки на самом резюме, но только они должны быть понятными для других сотрудников, имеющих доступ к базе. Пометки типа «копия – соседка Юля» помогут вам сразу вспомнить канди- дата, но будут бесполезны для ваших коллег; – звонки по результатам всем кандидатам. Решением может быть обещание позвонить только кандидатам, успешно прошедшим собеседование; – излишние интервью на массовые вакансии. Решение – проведение групповых собе- седований (конкурсов), где за один час работы можно сразу отсеять большую часть непод- ходящих кандидатов. М. Н. Киселева. «Оценка персонала» 40 Ошибка четвертая: отсутствие разнообразия каналов поиска для разных вакан- сий и обратной связи об эффективности этих каналов. Старайтесь задействовать разные каналы привлечения кандидатов, учитывайте специ- фику вакансии. Много раз на тренингах мы обсуждали варианты привлечения. Всегда есть несколько мнений. В одной компании работают объявления в маршрутных такси, в другой – нет, в одной работает поиск персонала в близлежащих поселках, в другой – нет. Все дело в правильном подборе способа поиска под вакансию. Что касается обратной связи от вакан- сии, то решением является использование кода вакансий либо разных контактов (адресов электронной почты), например, в газете дается один адрес, в Интернете – другой, в вузе – третий. Итак, мы рассмотрели четыре главные ошибки рекрутера. Честно проанализируйте свою работу, внесите необходимые изменения – и вы очень скоро увидите результат! Быть профессионалом выгодно и приятно! М. Н. Киселева. «Оценка персонала» 41 Глава 2 Самое важное о моделях компетенций М. Н. Киселева. «Оценка персонала» 42 2.1. Что такое модель компетенций В начале книги мы говорили о факторах эффективности оценки, и один из них, как вы помните, – это наличие четких критериев оценки. Модель компетенций как раз и позволяет нам описать их по форме. Главным отличием компетенций от других критериев оценки выступает именно поведение сотрудника. Компетенция должна включать поведен- ческие индикаторы, доступные к непосредственному наблюдению. Вот несколько определений компетенций. Компетенции – это набор моделей поведения, которые работник должен использовать в рамках своей должности, чтобы компетентно выполнять свои задачи. Компетенции – это индивидуально-личностные характеристики и навыки, важные на конкретной должности. Компетенции – это основная характеристика человека, которая может быть мотивом, чертой характера, навыком, представлением о самом себе, социальной ролью или совокуп- ностью знаний. Родина компетенций – США, где в 1970-е годы Государственный департамент поста- вил перед консалтинговой компанией задачу подбора младших сотрудников для диплома- тической информационной службы. К 1990-м годам метод оценки компетенций уже приме- нялся более чем 100 исследователями в 24 странах. М. Н. Киселева. «Оценка персонала» 43 Конец ознакомительного фрагмента. Текст предоставлен ООО «ЛитРес». Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес. Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом. |