оценка персонала. Оценка персонала. Марина Николаевна КиселеваОценка персонала
 Скачать 0.68 Mb.
|
|
Марина Николаевна Киселева Оценка персонала Текст предоставлен правообладателем http://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=11286789 Оценка персонала.: Питер; СПб.; 2015 ISBN 978-5-496-01713-8 Аннотация Часто HR-менеджеры и руководители, столкнувшись с необходимостью оценить персонал, не знают, с чего начать, как организовать оценку, какие методы использовать и, вообще, что оценивать. Книга предлагает максимально полное и четкое представление о том, как организовать систему оценки персонала в компании, какие инструменты, процедуры и методы стоит применять в первую очередь. В издании представлено детальное описание организации оценки персонала. Вы познакомитесь с тем, как обеспечить ее эффективность при подборе, увидите изнутри такой сложный метод, как ассессмент-центр, поймете, как разработать модель компетенций и построить систему оценки и развития персонала в компании, а также изучите другие методы оценки, их преимущества и ограничения. Книга содержит интерактивные практические упражнения и кейсы, позволяющие закрепить и освоить навыки оценки. В качестве бонуса предлагается раздел, посвященный вопросам эффективной коммуникации и правильного личного настроя HR-менеджера. Даны образцы упражнений, отчетов по результатам оценки, тестов и даже HR-кроссворд. Книга подойдет HR-специалистам, а также руководителям HR-подразделений и компаний – выстраивайте или перестраивайте существующие в компании процедуры, внедряйте простые и эффективные технологии, облегчающие каждодневный труд. Издание будет полезно менеджерам, руководителям и собственникам бизнеса – осваивайте алгоритмы работы, получив детальное представление о процедуре оценки. М. Н. Киселева. «Оценка персонала» 3 Содержание Предисловие 5 От автора 7 Глава 1 9 1.1. Два ключевых фактора эффективного подбора и оценки персонала 10 1.2. Анализ анкетных данных кандидата 11 1.3. Интервью и его структура. бланк интервью 14 1.4. Виды вопросов 17 1.5. Диагностика неискренности кандидата на собеседовании 22 1.6. Провокационные приемы оценки кандидата на собеседовании 26 1.7. Метод последовательных вопросов 29 1.8. Выявление ключевых мотиваторов 31 1.9. Важные факторы в подборе и оценке топ-менеджеров 35 1.10. Внимание! частые ошибки рекрутера, снижающие его эффективность 37 Глава 2 41 2.1. Что такое модель компетенций 42 Конец ознакомительного фрагмента. 43 М. Н. Киселева. «Оценка персонала» 4 Марина Николаевна Киселева Оценка персонала © ООО Издательство «Питер», 2015 М. Н. Киселева. «Оценка персонала» 5 Предисловие Приятно быть одним из первых читателей книги. Еще интереснее читать книгу, напи- санную о твоей профессиональной деятельности другим профессионалом. Я каждый день общаюсь с HR-директорами или менеджерами по персоналу. Каждую неделю провожу несколько собеседований. Один из обязательных вопросов кандидату – о саморазвитии HR как сотрудника. Статистика неутешительна. Только один из 20 за послед- ний год был на каких-то семинарах, конференциях, тренингах для общения с коллегами из других компаний и развития себя в профессии. И только один из 50 – на платных семинарах для HR. Такая же статистика по чтению книг. Директора по персоналу предпочитают сами набивать шишки. И это недешево обходится их работодателям. Из более 200 собеседований, проведенных мною за первые четыре месяца 2015 года, менее 10 кандидатов смогли назвать книги, прочитанные за последний год. Более половины с трудом смогли вспомнить хотя бы одну книгу по управлению персоналом. Если вы за последний год прочитали хотя бы одну книгу, то я вас искренне поздравляю – вы уже относитесь к 5 % читающих HR! А общаясь с провайдерами тренингов в регионах и с крупнейшими издателями биз- нес-литературы, я понимаю, что звезд на рынке нет. Хитов нет. И именно поэтому мне особенно приятен выход в нашей индустрии новой книги – «Оценка персонала вашей компании: просто о сложном». Выход такой книги об управлении персоналом повышает не только уровень знаний сотрудников, работающих в отделах пер- сонала, но и сам статус и престиж профессии менеджера по персоналу. Мне как рекрутеру, постоянно участвующему в поиске и отборе профи в сфере HR, часто приходится сталкиваться с тем, что, пытаясь нанять директора по персоналу, рабо- тодатель ожидает от кандидата знания всех ключевых блоков управления персоналом – рекрутинга, адаптации, мотивации, развития, обучения, оценки. И при этом работодателю крайне сложно оценить глубину знаний потенциального сотрудника. Данная книга мне нра- вится тем, что она крайне практична, изобилует примерами из российской практики (и даже моими цитатами из книги «Рекрутинг на 100 %»). Это важно! Большинство сегодняшней бизнес-литературы говорит о ценности и значимости определенных изменений – в подхо- дах, в отношении к сотрудникам, к эффективности – и при этом не дает инструментов и инструкций, как именно это сделать. Книга Марины – исключение. Это руководство к дей- ствию. Возьми и сделай. На собеседовании я могу «завалить» любого, даже самого опытного HR-директора. Самое простое, как это сделать, – поговорить о KPI. В резюме у каждого HR-кандидата есть упоминание KPI. Проверьте. Но как только мы начинаем уточнять: «Вы внедряли или внед- рили? Для какого количества и типа сотрудников? У вас были ваши KPI? Назовите их. А какие были индикаторы? Кто их оценивал? А как вы их выполняли? Как это влияло на вашу премиальную часть?» – сразу становится понятно, что каждый HR что-то пытался делать в этом направлении, но доведенных до успеха проектов нет. А если и есть, то только на уровне статистической погрешности. Прочитав книгу и применив знания, полученные из нее, вы увеличиваете доведение HR-«xoтeлoк» и идей до результативно действующих HR-практик в вашей компании и успеха всей компании. Большинство кандидатов, которые «пытались» внедрить грейды в компании, делали это, опираясь на статьи в Интернете. Да! Статьи. Они не пошли на специализированные тренинги. Не стали читать книги. Они почитали статьи и подумали, что теперь все знают о грейдах… М. Н. Киселева. «Оценка персонала» 6 Каждый HR хотя бы раз в жизни говорил, что его не понимают собственники. Не дают полномочий. Не включают в советы директоров. Не считают полноправным партнером. И это логично. И даже правильно! Как можно считать полноправным партнером недопрофес- сионала, который хочет что-то изменить в компании, полазив по дебрям Интернета и загуг- лив ключевые слова? Если считаете, что я преувеличиваю, то скажу вам, что только в этом месяце я закрыл три HR-вакансии (и четвертый кандидат уже получил оффер) с заработными платами от 80 до 400 тысяч рублей и знаю, о чем говорю. Месяц назад я брал интервью у Александра Фридмана для журнала «Академия рекру- тинга». Это один из самых уважаемых мною бизнес-тренеров и людей. И он сказал, что знает две самые «шаманские» профессии. Первая – маркетологи. Уже догадались, какая вторая? Да, это HR. И так считает не только он, но и многие собственники и директора. И это не их заслуга, а недоработка самих HR. Управление персоналом – это технология. Да, бывают чудеса. Но предприниматель не может построить бизнес, рассчитывая на чудеса. В книге много внимания уделяется компетенциям. Я бы очень хотел (и даже крайне рекомендовал), чтобы «профи» в управлении персоналом, прежде чем заниматься оценкой компетенций персонала, вначале оценили свои. Хочешь улучшить мир – начни с себя. Профессия «персональщика» крайне технологичная и системная. И то, что, скорее всего, вы (если вы HR) гуманитарий женского пола, не снимает с вас ответственности за системную, скрупулезную работу на благо вашего работодателя. Хотите еще одну плохую новость? Кандидаты – директора по персоналу с вчерашней заработной платой 400 тысяч рублей готовы выходить к новому работодателю на 200 тысяч. Падение в два раза. Вы видели директора по продажам или финдира, который «упадет» в два раза? О чем это говорит? Заработные платы в сфере управления персоналом были сильно переоценены и сейчас потихонечку начитают соответствовать реальной ситуации. А это уже хорошая новость. Директор по персоналу, который в 2015 году еще не был на рынке труда, живет в про- шлогодних иллюзиях. И приходя «впервые» на собеседование, по привычке хочет перейти на более высокий уровень. Сорри. Этого уже не будет. Те кандидаты, которые находятся на рынке труда уже более трех месяцев и прошли с десяток собеседований, более трезво оце- нивают ситуацию. И поэтому данная книга крайне своевременна! Повышайте свою квалификацию! Внедряйте! Доводите до результата! И тогда вы будете всегда в цене! Успешного чтения! Ильгиз Валинуров, Корпорация кадровых агентств BusinessConnection. Входит в ТОП-5 лучших хедхантеров России М. Н. Киселева. «Оценка персонала» 7 От автора Книга, которую вы держите в руках, познакомит вас с современными методами оценки персонала. Но при ее написании у меня не было задачи просто собрать и перечислить эти методы – хотелось бы, чтобы вы посмотрели на оценку персонала изнутри, глазами прак- тика, разобрались во всем до мелочей. Чтобы после прочтения книги имели представление, каким образом организовать оценку, могли самостоятельно ее провести, сформулировать и представить результаты и воспользоваться ими для достижения ваших целей. Если мы пони- маем, из каких кирпичиков состоит та или иная работа, то, несмотря на всю ее сложность, мы по крайней мере можем начать делать первые шаги. Существуют разные термины, относящиеся к оценке персонала: Assessment, Appraisal и Evaluation. Они означают процедуры, совершенно различные по своей сути. Но на рус- ский язык все это переводится одним-единственным термином – «оценка». Это приводит к тому, что, не разобравшись со значением слов, некоторые руководители делают попытки внедрить в свою компанию систему оценки персонала, смешивая разные процедуры. Или начинают внедрять не совсем ту оценку, которая нужна компании на данном этапе ее разви- тия. Поэтому для начала давайте разберемся с терминами. Job Evaluation (оценка должности) – это методика управления мотивацией сотрудни- ков предприятия, основанная на оценке значимости должностей в организации и установ- лении нескольких грейдов (ставок) заработной платы в зависимости от результатов оценки значимости. При оценке учитываются самые разные показатели ценности каждого специа- листа, например степень его ответственности, влияние его работы на бизнес-результат всей компании, условия работы, а также степень коммуникативной и информационно-аналити- ческой нагрузки на конкретного сотрудника. Термин Performance Appraisal обозначает оценку эффективности деятельности сотрудника, его результатов. Эта процедура является одной из составных частей процедуры М. Н. Киселева. «Оценка персонала» 8 Performance Management, то есть управления эффективностью деятельности. Performance Appraisal представляет собой подведение итогов работы сотрудника за определенные пери- оды времени. Термин Assessment используется для обозначения процедуры, связанной с оценкой собственно сотрудника, его характеристик, знаний, навыков, умений, способностей, то есть «компетенций». Competencies Assessment – оценка компетенций. А словосочетание Assessment Center (центр оценки) является названием комплексной процедуры оценки ком- петенций сотрудника, состоящей из различных ее методов. Таким образом, говоря об оценке, мы можем подразумевать разные процедуры и раз- ные задачи. Поэтому нужно каждый раз четко понимать, какая оценка нам нужна. Что мы ходим оценивать? Результаты работы? Компетенции сотрудников или саму должность? Про- цесс оценки персонала в каждой компании организован по-своему. Системы оценки разли- чаются степенью формализации, используемыми ресурсами и т. д. Организация процесса оценки зависит от стадии развития компании, системы менеджмента, корпоративной куль- туры, стиля управления. Какими же могут быть цели оценки персонала в компании? – Оптимизация организационной структуры. – Совершенствование и изменение системы управления. – Диагностика и построение систем материального стимулирования. – Обоснованное, системное обучение персонала. – Формирование кадрового резерва. – Отбор кандидатов при приеме на работу. – Планирование карьеры сотрудников. – Контроль эффективности работы персонала. Курсивом выделены те цели, для которых нам нужна оценка компетенций. В данной книге речь пойдет именно об оценке компетенций. Вы познакомитесь с тем, как обеспечить эффективность оценки персонала при подборе, увидите изнутри такой сложный метод, как ассесмент-центр, поймете, как разработать модель компетенций и построить систему оценки и развития персонала в компании, а также изучите другие методы оценки, их преимущества и ограничения. После этого вы сможете выбирать оптимальный инструмент для вашей актуальной ситуации. Вы будете подкованы знаниями и всегда смо- жете обосновать свой выбор. Последняя глава посвящена личной эффективности HR-менеджера, которая, на мой взгляд, является половиной успеха. Я желаю вам интересного и полезного чтения и окры- ляющих достижений! Марина Киселева, руководитель проектов, психолог, сертифицированный бизнес-тренер М. Н. Киселева. «Оценка персонала» 9 Глава 1 Оценка при подборе персонала М. Н. Киселева. «Оценка персонала» 10 1.1. Два ключевых фактора эффективного подбора и оценки персонала Ваш успех в подборе и оценке персонала определяют всего два фактора! Первый – это четкое понимание того, «кого вы ищете» или «что вы оцениваете». Второй это правиль- ный подбор инструментов оценки и умение ими пользоваться. На стыке данных факто- ров рождается ваш профессионализм. Благодаря этой книге вы сделаете большой вклад в его развитие. Мы будем работать как с первым, так и со вторым фактором. Оба требуют времени и труда. Общаясь с сотрудниками разных компаний, я иногда с удивлением понимаю, что между представителями руководства одной и той же компании нет согласованного и чет- кого понимания «кого мы ищем». Каким-то образом в этих компаниях проходит работа по подбору персонала, но общего понимания нет. В такой ситуации сложно определиться с выбором. Споры могут длиться очень долго, если нет договоренности о критериях. Поэтому первое, что я рекомендую, – это определиться. Иногда на обсуждение критериев подбора и оценки уходит много времени, часто требуются уточнения, разговор с линейными руко- водителями. Бывают разногласия, в результате обсуждения которых выявляются очень важ- ные детали и даже делаются открытия. Результат такой работы не заставит себя ждать. Лучше потратить несколько дней на определение требований, чем годами подбирать персо- нал, «попадая пальцем в небо». Задача HR-менеджера – побудить руководителей к обсужде- нию. Вторая глава данной книги как раз посвящена критериям подбора и оценки (компетен- циям), то есть тому, «кого мы ищем или что оцениваем». А первая, третья и четвертая главы подробно освещают методы и инструменты подбора и оценки. М. Н. Киселева. «Оценка персонала» 11 1.2. Анализ анкетных данных кандидата Я начинаю эту часть книги с алгоритма анализа анкетных данных по принципу после- довательности. Анкета – это первый документ, первая возможность получения информации о кандидате. Анкета – это то, с чего начинается наше общение с ним, это первая порция информации, которую мы можем проанализировать спокойно перед его приходом. Специ- ально сформированные анкеты и навык их анализа позволяют существенно сократить время работы HR-менеджера на этапе первичного отбора кандидатов. Не стоит пренебрегать анке- той. Этот метод анализа нельзя назвать самым достоверным, он не дает стопроцентной точ- ности, однако в порядке гипотез, которые потом уточняются другими методами, его можно применять. Кроме того, данные, полученные из анкет, можно использовать при беседе с кан- дидатом. А сейчас я хочу рассказать о том, какие качества можно оценить при помощи анкет и какими все-таки должны быть ваши анкеты, чтобы была возможность для анализа. По анкете можно определять следующие характеристики кандидатов: пунктуальность, аккуратность, внимательность, категоричность, культурный уровень и языковую компетент- ность. Давайте последовательно рассмотрим каждое качество. Пунктуальность Чтобы анализировать данный параметр, нужно добавить в анкету такие пункты, как: – дата заполнения анкеты; – дата приема и дата увольнения (с точностью до месяца) при описании прошлого опыта работы. Выводы. Если соискатель не заполняет ни одного из этих двух пунктов, можно утвер- ждать, что для него неважен фактор времени и, следовательно, такому человеку не может быть свойственна пунктуальность – будь то приход вовремя на встречу или выполнение работы в срок. Аккуратность Уровень аккуратности соискателей можно анализировать на основе любой уже исполь- зуемой анкеты, однако можно и специально организовать способ проверки аккуратности соискателей. Необходимо специально ввести в анкету одну-две табличные формы вопросов с мини- мальными объемами для заполнения кандидатом. Выводы. При анализе необходимо обратить внимание на то, вносит соискатель ответы точно в указанные для этого клеточки или же выходит за поля. Либо, более того, пишет невзирая на указанные поля, поверх таблицы, как если бы ее вообще не было. Следова- тельно, для должностей, требующих аккуратной работы в точно заданных рамках, предпо- чтение нужно отдать соискателям, заполнившим ответы в точно указанных таблицей рамках. М. Н. Киселева. «Оценка персонала» 12 Исполнительность Требуется проанализировать анкету соискателя по следующим критериям: – процент оставленных без ответа вопросов; – точность выполнения задач анкеты; – процент исчерпывающих развернутых ответов на открытые вопросы анкеты. Выводы. Если в анкете соискателя 0 % оставленных без ответа вопросов, высокая точ- ность исполнения задач анкеты и более 80 % исчерпывающих развернутых ответов на откры- тые вопросы – можно заявлять, что соискателю свойственно быть исполнительным. Пример открытого вопроса Вы хотели бы, чтобы вашим руководителем был… Мужчина. Почему? ____________________ Женщина. Почему? ____________________ Вам все равно. Почему? ____________________ Пример вопроса с точной формулировкой того, какой ответ ожидается от соиска- теля Образование (учебное заведение, дата поступления и окончания, специаль- ность):____________________ |