2. Маркетинговые стратегии: понятие, виды
и подходы к разработке
Стратегия – это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и эффективное распределение имеющихся ресурсов в процессе достижения таких целей [2].
Стратегия маркетинга представляет собой совокупность основных сил, средств и базовых решений, вытекающих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей фирмы, направленных на достижение ее генеральной цели [16].
В своей работе Ким А.С. определяет понятие маркетинговой стратегии как совокупности способов, действий и принципиальных установок по достижению долговременных маркетинговых целей [24].
Маркетинговая стратегия представляет собой макромодель деятельности по формированию маркетингового продукта в долгосрочной перспективе [23]. Маркетинговая стратегия направлена на определение потенциальных покупателей в перспективе и возможного объема продаж, на достижение конкурентного преимущества [61]. При этом обычно процесс разработки маркетинговых стратегий включает следующие стадии [47]:
определение целей фирмы и маркетинга;
проведение анализа как внутренней, так и внешней среды (ситуационного, SWOT-анализа и прочих);
выбор маркетинговых стратегий;
разработка маркетинговых планов (программ).
Для установления фактического положения фирмы на рынке товаров и услуг на конкретный период времени проводится ситуационный анализ. Объектами анализа выступают внешняя и внутренняя среда фирмы. Выделяются основные факторы и анализируется их влияние на основные технико-экономические и финансовые показатели деятельности фирмы [35].
Выбор, разработка и реализация той или иной стратегии во многом определяется местом предприятия на рынке и его долей на нем. Так фирма может быть на рынке лидером, претендентом на лидерство, последователем или занимать определенную нишу.
Лидер рынка безусловно имеет наибольшую долю рынка, которую ему необходимо защищать от посягательств других фирм. Поэтому лидеру рынка необходимо стремиться к расширению и удержанию своего сегмента и рынка в целом, привлекая новых потребителей, находя новые способы потребления и применения продукции. Успешная деятельность лидера на рынке будет способствовать тому, что у конкурентов не будет появляться даже желания вести наступление на позиции лидера [10].
Фирма-претендент на лидерство агрессивно атакует не только лидера, но и других конкурентов, а также стремится к расширению своей доли рынка. Фирма может начинать и вести ценовые войны, снижать издержки производства, выпускать престижные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услуг или разворачивать широкую рекламную кампанию.
Фирма-последователь (фирма, следующая за лидером) стремится сохранить свою долю рынка и поэтому придерживается стратегий, направленных на поддержание и увеличение своей доли рынка. Поведение такой фирмы можно охарактеризовать как приспособленческое [1].
Фирма, оперирующая в нише, обслуживает, как правило, небольшие сегменты рынка, до которых нет дела крупным фирмам. Она выбирает одну или несколько областей специализации, например, по конечным пользователям, в зависимости от размеров клиентов и степени их значимости для успеха фирмы, по географическому принципу, по продукту, специализируясь на индивидуальном обслуживании покупателей, на определенном соотношении качество/цена, на каналах распределения [62].
Лидеры обычно подают пример конкурентам в сферах разработки политики цен, новой продукции, расширения каналов сбыта и распределения, а также при помощи регулировки степени интенсивности мероприятий по продвижению. На лидера ориентируются конкуренты, ему бросают вызов, его избегают, ему подражают. К основным стратегиям фирм-лидеров рынка относятся:
Расширение рынка. При этом доминирующая фирма, как правило, получает больше возможностей захвата вновь появившихся объемов рынка. При этом поведение лидера рынка должно основываться на активном поиске новых потребителей, способов потребления и стремлению к интенсивному использованию своих продуктов [22]. Для увеличения количества потребителей следует понимать, что каждый класс продуктов имеет потенциал привлечения новых покупателей, выбор и предпочтения которых основываются на оптимизации соотношения показателей полезности и цены товара [19]. Открытие новых способов использования продуктов позволяет фирме без внесения изменений в технологический процесс и не изменяя свойств продукта расширить рынки сбыта продуктов. Также схожим по принципу является способ расширения рынка за счет внушения потребителям необходимости увеличения объемов потребления конкретного продукта [47].
Защита своей доли рынка. Усилия, предпринимаемые компанией для увеличения размеров рынка, сопровождаются мероприятиями по защите принадлежащей ей доли рынка от нападков конкурентов [52]. Лидер должен возглавлять поступательное движение в своей отрасли с помощью разработки новых продуктов и услуг, создавая новые каналы распределения, повышая эффективность своего производства, сокращая издержки и предлагая потребителю все более ценные, необходимые ему товары. Поэтому лидер рынка должен тщательно продумать систему «оборонительных районов» в ключевых сегментах рынка и выбрать участки, которыми он готов пожертвовать. Цель его оборонительной стратегии – уменьшение вероятности нападения на самых уязвимых направлениях и снижение интенсивности возможного наступления.
Существует несколько оборонительных стратегий фирмы-лидера:
позиционная оборона. Любая статичная оборона обречена на поражение. Сегодня ограничение действий компании исключительно обороной рассматривается как одна из форм маркетинговой близорукости;
защита флангов. Эффективность данной стратегии напрямую зависит от тщательности разработки тактики ее осуществления;
упреждающие оборонительные действия. Данный вид стратегии используют лидеры, которых не устраивает пассивная позиция на рынке. Поведение лидера при этом на рынке можно описать следующей схемой: «зацепить» догоняющего, пригрозить другому конкуренту, атаковать третьего и т.п. Тем самым лидер дезориентирует участников рынка, снижая эффективность их деятельности;
Контратака. Метод контратаки заключает во вторжении на основную территорию противника, принуждающее его вернуть войска для защиты исконных земель. Форма контратаки – экономическая или политическая блокада конкурента. В основном она используется при сокращении доли рынка лидера, дальнейшее уменьшение которой может привести к потере лидерства. Лидер имеет возможность субсидировать снижение цен на некоторые виды продукции (обычно наиболее рентабельные для конкурентов) за счет других товаров или заявить о подготовке к производству нового продукта, чтобы потребители прекратили закупки у конкурента. Еще один шаг – лоббирование проведения исполнительной или законодательной властью невыгодных конкуренту акций;
Мобильная защита. Данная стратегия предполагает, что лидер распространяет свое влияние на новые территории, создавая базу для будущих атак или организации обороны;
Вынужденное сокращение. Используется в том случае, когда по оценкам лидера имеющиеся ресурсы не достаточны для эффективной защиты целостности своей территории, а противник активно наступает сразу на нескольких фронтах. Лучший выход из создавшегося положения – планируемое сокращение, то есть стратегический отход. Планируемое сокращение – это расставание с территориями, которые защитить невозможно и нецелесообразно, и концентрация ресурсов на перспективных направлениях.
Расширение доли рынка. Лидеры рынка часто имеют возможность увеличить прибыль, расширив принадлежащую им долю рынка.
Выбор стратегии претендентов на лидерство должен основываться на целях стратегии, результат достижения которых будет соответствовать цели фирмы, то есть чего хочет добиться фирма на рынке. Конечно, в большинстве случаев такие компании ставят перед собой цели, связанные с расширением доли рынка.
Претендентами на лидерство может быть выбран один из следующих видов стратегии:
Фронтальное наступление. Представляет концентрированный удар основными силами по наиболее укрепленным позициям конкурента и означает, что атака ведется и на продукт конкурента, и на его рекламу, и на его цены. Снижение цены на продукт может оказаться эффективным в случаях, если лидер рынка не предпринимает ответных шагов, а вам удается убедить потенциальных потребителей в том, что ваш продукт не уступает по качеству товарам лидера, но продается по более низкой цене [35].
Фланговая атака. Как правило, наиболее сильные части обороняющейся стороны сосредоточены по всему фронту на предполагаемых направлениях наступательных ударов, а фланги обычно менее укреплены и представляют собой хорошие объекты для атаки. Следовательно, фланговая атака есть проявление настоящего маркетингового чутья и обычно ее используют компании с ограниченными ресурсами. Если атакующий осознает, что он не способен одолеть противника в лобовом столкновении, ему остается уповать только на внезапность и свою маневренность.
Обходной маневр. Цель обходного маневра состоит в нападении на более доступные рынки, что позволяет расширить ресурсную базу перешедшей в наступление компании. Данная стратегия заключается в диверсификации производства компании, ее рынков и внедрении новых технологий.
В случае достижения цели рассмотренных стратегий претендент на лидерство должен перестроить свою стратегию и направить основные усилия на захват освободившихся долей на рынке. К такому типу стратегий относятся:
Стратегия скидок. Один из видов ценовой дискриминации. Ее реализация предполагается установку цен ниже в сравнении с ценами на аналогичную продукцию лидера. В данном случае требуется соблюдение трех условий. Во-первых, необходимо убедить покупателей в том, что ее продукция не уступает по качеству продукции лидера. Во-вторых, покупатели на рынке должны быть чувствительны к разнице в ценах и не испытывать дискомфорта при смене поставщика. И в-третьих, должна отсутствовать реакция лидера рынка на атаку претендента в ее ценовой политике [58].
Стратегия более дешевых товаров. Претендент на лидерство имеет возможность предложить продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене. Применение данной стратегии целесообразно в случае, когда существенный сегмент покупателей заинтересован только в цене.
Стратегия престижных товаров. Реализуя ее, претендент на лидерство предлагает продукцию более высокого качества по более высокой цене, чем лидер рынка. Через некоторое время компания, пользуясь высокой репутацией своей торговой марки, расширяет производство за счет создания более дешевой продукции.
Также среди такого рода стратегий можно отметить стратегию инноваций, стратегию расширения ассортимента, стратегия повышения уровня обслуживания и прочее.
При разработке стратегий для последователей, следующих за лидером необходимо исходить из того, что имитация продукта не менее эффективна, чем стратегия новаторского продукта. Многие фирмы несут огромные расходы на разработку нового продукта, его распространение и информирование рынка. Награда за труд и риск – заслуженное лидерство на рынке. Другие фирмы редко предлагают рынку принципиально новую продукцию. Чаще они копируют изобретения лидеров, а затем предлагают подобные товары по более низкой цене, получая высокую прибыль, поскольку экономят на научно-исследовательских разработках и коммуникациях с потребителями. Если последователь предлагает более низкие цены, услуги высокого качества или улучшенный продукт, лидер может мгновенно предпринять адекватные меры.
Среди основных стратегий компаний последователей можно выделить следующие:
Стратегия дублирования продукта лидера и упаковки. Такой товар реализуют на черном рынке или сомнительным посредникам.
Стратегия копирования продукции, систем распределения, рекламной кампании конкурента вплоть до чуть-чуть измененного марочного названия. В этих случаях двойник паразитирует на инвестициях лидера.
Стратегия копирования продукции лидера с сохранением различий в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Компания-последователь не беспокоит лидера рынка до тех пор, пока она не предпринимает агрессивных атак. Компания-имитатор помогает лидеру рынка избежать полной монополии в отрасли.
Стратегия видоизменения или улучшения продукции лидера. Обычно компания-последователь начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером.
Основные стратегии для компаний-обитателей ниш. Альтернатива положению компании последователя на крупном рынке – лидерство на маленьком рынке или в нише. Небольшие компании, как правило, избегают прямой конкуренции с компаниями-лидерами, обживаясь на небольших рынках, не представляющих интереса для гигантов. Такие компании должны ставить перед собой три основные задачи: создание ниши, методы и способы ее расширения и защита. Существуют различные подходы к разработке маркетинговых стратегий. Разработанные методологические подходы для формирования маркетинговых стратегий исходят из миссии и концепции развития предприятия, основанных на его перспективных целях. При этом учитываются следующие факторы:
основные стратегические направления деятельности конкурентов;
возможности самой фирмы по материально-техническому обеспечению и наличие ресурсов менеджмента;
тенденции развития рынка на товары одноименного назначения, выпускаемые данной фирмой.
Далее рассмотрен комплексный подход к разработке маркетинговой стратегии. Нужно понимать, что стратегия заботится главным образом об эффективности, а не о производительности. Как только организация определит свою цель, можно приступать к трехэтапной детализации маркетинговой стратегии, направленной на достижение цели:
1) создание базовой стратегии;
2) формирование стратегии конкурентного позиционирования;
3) внедрение стратегии.
Создание базовой стратегии требует подробного анализа как доступных ресурсов, так и рынков, где организация собирается работать. Сводный перечень сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз рынка в литературе широко известен как SWOT-анализ. Стратегический анализ внутренней среды организации часто воспринимается как подготовительный этап или составная часть комплексного ситуационного анализа, в частности, как процедура, позволяющая выявить сильные и слабые стороны организации в рамках SWOT-анализа. Проведение анализа внутренней среды необходимо для определения состояния предприятия с точки зрения наличия необходимых ресурсов для достижения поставленной цели. Основной задачей внутреннего анализа является определение степени необходимости принятия решений о внутриорганизационных изменениях, а также выявление направлений таких изменений [18]. В основе анализа внутренней среды организации лежит задача выделения (декомпозиции) групп факторов внутренней среды и выявления взаимосвязей между ними.
При исследовании текущего состояния организации необходимо обратить внимание на следующие «срезы» [26]:
кадровый – особенности взаимодействия менеджеров и работников, процессы найма, обучение и продвижение кадров и т. п.;
организационный – организационная структура управления, нормы, правила и процедуры, полномочия и ответственность руководителей и сотрудников и т. п.;
производственный – способы и технологии производства продукта, организация снабжения и складского хозяйства и т. п.;-
маркетинговый – процессы развития продукта, принципы ценообразования и продвижения товаров и услуг, выбора рынков сбыта и т. п.;
финансовый – уровень ликвидности и прибыльности, инвестиционные возможности предприятия и т. п.;
культурный – особенности взаимоотношений и коммуникаций между сотрудниками, сложившиеся традиции и ритуалы, роль истории компании в развитии ее культуры и т. п.
Анализ «срезов» внутреннего состояния организации предполагает изучение их взаимовлияния друг на друга.
Среди анализов внутренней среды можно отметить модель «шести ячеек» М.Вайсборда, модель «7S» McKinsey и другие.
Наиболее популярным комплексным стратегическим анализом является SWOT-анализ, представляющий собой исследование, направленное на определение сильных и слабых сторон организации и возможностей и угроз внешней среды.
Основу SWOT-анализа составляло структурирование данных о текущей бизнес-ситуации и ее тенденциях. Начиная с 1982 г. благодаря идеям профессора Калифорнийского университета Хайнца Вайхриха (Heinz Weihrich) SWOT-анализ начинает восприниматься в качестве комплексного инструмента конструирования стратегий.
Основная цель SWOT-анализа заключается в определении потенциальных стратегий организации при помощи построения матрицы [56].
Основные этапы по использованию SWOT-анализа [17]:
Определение сильных сторон компании.
Определение слабостей компании.
Выявление факторов макросреды, представляющих угрозы для прибыльного функционирования компании.
Выявление стратегических возможностей фирмы, необходимых для устранения или уменьшения угроз и слабых сторон компании.
Формирование взаимосвязей между выявленными внутренними и внешними факторами.
Построение итоговой сводной таблицы SWOT-анализа.
Разработка мероприятий по укреплению позиции фирмы на рынке
На первом этапе составляются максимально полные перечни факторов, указывающих на сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы, формирующиеся в ее внешней среде [11].
Основным структурным элементом SWOT-анализа является так называемая SWOT-матрица. Нередко понятие «SWOT-матрица», или «матрица SWOT-анализа», ассоциируется с таблицей 2×2, в четырех ячейках которой записаны факторы по группам: «Сильные стороны», «Слабые стороны», «Возможности» и «Угрозы» [42]. Составление такой матрицы имеет смысл исключительно в целях наглядности.
SWOT-матрица имеет следующий вид (таблица 2).
Таблица 2 - SWOT-матрица [29]
|
A'j
|
Возможности (О)
|
Угрозы (Т)
|
j=1
|
j=2
|
j=3
|
j=4
|
j=5
|
j=6
|
j=7
|
PjPj
|
Вероятность появления
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Kj
|
Коэффициент влияния
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Силы (S)
|
|
|
|
|
|
|
|
|
i=1
|
4
|
|
|
|
|
|
|
|
i=2
|
5
|
|
|
|
|
|
|
|
i=3
|
2
|
|
|
|
|
|
|
|
i=4
|
3
|
|
|
|
|
|
|
|
Слабости (W)
|
|
|
|
|
|
|
|
|
i=5
|
4
|
|
|
|
|
|
|
|
i=6
|
2
|
|
|
|
|
|
|
|
i=7
|
4
|
|
|
|
|
|
|
|
В ячейки «Сильные стороны», «Слабые стороны», «Возможности» и «Угрозы» SWOT-матрицы записываются группы соответствующих факторов. Затем перед экспертами ставится задача заполнения четырех полей SWOT-матрицы c формулировками стратегий на основе попарного сопоставления факторов: в поле SO (Силы/Возможности) записываются перспективные направления стратегического развития организации на основе сопоставления ее сильных сторон и возможностей; в поле SТ (Силы/Угрозы) указываются потенциальные стратегические преимущества организации на основе сопоставления ее сильных сторон и угроз; в поле WO (Слабости/Возможности) записываются направления необходимых внутренних преобразований организации на основе сопоставления слабых сторон и возможностей; в поле WТ (Слабости/Угрозы) указываются ограничения стратегического развития организации на основе сопоставления слабых сторон и угроз [13].
Задача последующей селекции стратегий и формирования окончательного варианта решается путем составления матриц оценки возможностей и угроз. В таблице 3 показана матрица оценки возможностей.
Таблица 3 – Матрица возможностей [42]
Влияние на организацию,
Вероятность
использования
|
Сильное
|
Умеренное
|
Малое
|
Высокая
|
ВС
|
ВУ
|
ВМ
|
Средняя
|
СС
|
СУ
|
СМ
|
Низкая
|
НС
|
НУ
|
НМ
|
Такая матрица позволяет распределить выявленные ранее возможности по ячейкам в зависимости от вероятности их использования и прогнозируемой силы влияния на организацию, определяемые экспертным путем. Поля ВС (Высокая вероятность / Сильное влияние), ВУ (Высокая вероятность / Умеренное влияние) и СС (Средняя вероятность / Сильное влияние) этой матрицы соответствуют возможностям, имеющим большое значение для организации. Поля ВМ, СУ, НС определяют возможности, которые организация может использовать при наличии у нее соответствующих ресурсов. Поля СМ, НУ и НМ указывают на возможности, которые практически не заслуживают внимания организации.
Матрица оценки угроз имеет вид таблицы 4.
Таблица 4 – Матрица оценки угроз [44]
Возможные последствия,
Вероятность
наступления
|
Разрушение
|
Критическое состояние
|
Тяжелое состояние
ВМ
|
«Легкие ушибы»
|
Высокая
|
ВР
|
ВК
|
ВТ
|
ВЛ
|
Средняя
|
СР
|
СК
|
СТ
|
СЛ
|
Низкая
|
НР
|
НК
|
НТ
|
НЛ
|
Поля ВР, ВК и СР этой матрицы определяют угрозы, требующие немедленной (экстренной) реакции организации. Угрозы, отнесенные к полям НР, СК и ВТ, требуют реакции в первостепенном порядке. Поля НК, СТ и ВЛ указывают на необходимость планомерных действий со стороны организации. Угрозы, записанные в поля НТ, НЛ и СЛ, необходимо отслеживать, не предпринимая активных действий.
Матрицы возможностей и оценки угроз составляются до составления основной SWOT-матрицы и позволяют определить наиболее значимые возможности и угрозы.По итогам данного исследования стараются определить ключевые факторы успеха на конкретном рынке и устанавливают рыночные цели.
Анализ внешней среды рекомендуется проводить на основе PEST-анализа. Анализ внешней среды является первым этапом стратегического анализа и позволяет оценить влияние макро- и микроокружения на деятельность предприятия. Рассмотрим наиболее распространенные методы анализа внешней среды.
Безусловно самым известным анализом данного рода является метод разработанный американским экономистом Ф. Агиларом. Суть данного метода заключается в изучении четырех групп факторов внешней среды: политические (P), экономические (E), социальные (S), технологические (T). Таким образом суть данного анализа определила его название PEST-анализ [19].
Объектом исследования PEST-анализа является макроокружение исследуемой организации, т.е. внешняя среда оказывающая косвенное воздействие на деятельность организации [65]. Предметом исследования является изучение факторов макроокружения по различным сегментам. Основной целью PEST-анализа является определение наиболее существенных факторов макроокружения, определение степени их влияния на деятельность предприятия, характера, а также тенденции в развитии. В ходе определения влияние факторов необходимо оценить и возможные изменения в характере и силе таких факторов. Данную оценку могут предоставить специалисты и эксперты в конкретной отрасли [28].
Результаты PEST-анализ, как инструмента долгосрочного стратегического планирования, используются в течение трех–пяти лет с ежегодным обновлением данных [24]. В случае когда предприятия охватывает несколько отраслей и/или регионов рекомендуется проводить PEST-анализ по каждому региону и отрасли отдельно. Начальным структурным элементом PEST-анализа является основная матрица (таблица 5).
Таблица 5– Вариант основной таблицы PEST-анализа
P (Политические) – факторы политико-правового окружения компании.
|
E (Экономические) –
факторы экономического состояния рынка
|
S (Социально-культурные) – факторы социокультурного состояния рынка
|
T (Технологические) –
факторы технологического прогресса.
|
Она состоит их четырех полей – по числу групп анализируемых факторов (таблица 5). В группе Political анализируются как политические, так и правовые факторы, а анализ социальных аспектов дополняется выявлением культурных особенностей рынка, региона, страны и т. п. В матрице (таблица 5) представлены наиболее распространенные категории анализа, как правило, характерные для большинства компаний. Указанное представление групп факторов в виде матрицы в большинстве случаев просто наглядная иллюстрация [31].
На профессиональном уровне PEST-анализ проводится на основе многошаговой процедуры, в ходе которой проводится поиск информации, ее обработка с помощью составления таблиц, с дальнейшим сопоставление данных и формулировкой выводов [23]. Рассмотрим наиболее распространенный подход к проведению такого анализа, состоящему из пяти этапов [26].
Первый этап PEST-анализа представляет собой формирование перечня факторов, которые оказывают влияние на деятельность предприятия и ее экономические результаты. С помощью таблицы, включающей в себя все указанные факторы и распределенные по четырем сегментам с вербальным описанием характера, проводится обработка данной информации и определяется степень влияния каждого фактора на деятельность организации с учетом специфики отрасли, рынка, условий, в которых работает компания, и ее особенностей. На основе описаний характера влияния каждого фактора определяется направленность влияния и отражается в виде знака: положительный (+ 1) – возможности, отрицательный (– 1) – угрозы. Нередко для обеспечения более глубокого анализа факторов их влияние на деятельность организации оценивается на основе предварительного анализа их важности для отрасли или рынка. В этом случае таблица первого этапа может иметь следующий вид (таблица 6).
Таблица 6 – Первый этап PEST-анализа по сегменту «Политические факторы»
Фактор
|
Воздействие
на отрасль
|
Воздействие
на компанию
|
Знак влияния
|
1
|
2
|
3
|
4
|
Изменение требований законодательства и нормативных правовых актов в кредитно-финансовой сфере
|
Уменьшение количества банков из-за принятия более строгого законодательства, касающегося рынка банковских услуг
|
Снижение конкуренции
|
+
|
Противоречивость законодательства, отсутствие правовых норм по регулированию отдельных вопросов, возникающих в процессе деятельности
|
Сложности и длительный процесс судебных тяжб
|
Трудности правоприменительной практики, риск проигрыша судебных исков
|
–
|
Нестабильность политической обстановки, ухудшение взаимоотношений с другими странами
|
Дестабилизация экономики, ухудшение темпов развития отрасли, ограничение доступа к внешним рынкам капитала и значительное ухудшение условий торговли
|
Снижение качества международного сотрудничества, отсутствие возможности открытия международных филиалов, снижение показателей финансовой деятельности
|
–
|
Санкции, введенные против России некоторыми странами
|
Ограничение доступа к внешним рынкам капитала и значительное ухудшение условий торговли
|
Снижение качества международного сотрудничества, отток капитала
|
–
|
Первый этап анализа чрезвычайно важен, поскольку именно на нем выявляются текущие ключевые события и определяются основные тенденции для каждого из четырех сегментов внешней среды. На данном этапе требуется определить взаимосвязь факторов и выявить тенденции в развитии событий, способных оказать воздействие на деятельность предприятия.
На втором этапе производится количественная оценка сил влияния каждого фактора на предприятие. Данная процедура проводится экспертами различных видов деятельности путем выставления оценок по выбранной шкале (в большинстве случаев пятибалльной). Максимальное значение шкалы (к примеру 5) определяет максимальный уровень воздействия, снижение значений по шкале означает снижение воздействия фактора.
На третьем этапе анализа экспертами определяется степень вероятности изменения каждого фактора. На данном этапе эксперты указывают и в зависимости от специфики отрасли, рынка, деятельности предприятия и ее стратегического видения вероятность изменения факторов может оцениваться для разных периодов (чаще всего на период 3-5 лет).
Процедура количественной оценки вероятности аналогична алгоритму расчета на предыдущем этапе. Однако здесь определяется также весовой коэффициент с помощью формулы (6):
 (6)
где Vi – весовой коэффициент;Bi – вероятность изменения i-фактора.
Фактор, имеющий наибольший весовой коэффициент, заслуживает наибольшего внимания. Далее определяется интегральная средневзвешенная оценка по формуле (7):
 (7)
где Ai – средняя оценка силы фактора.
На четвертом этапе PEST-анализа проводится сопоставлении влияния факторов и определяются взаимовлияния факторов внешний среды с наиболее высокими значениями интегральных оценок. Более глубокий анализ событий и их тенденций предполагает выяснение основных причин и движущих сил.
Пятый этап анализа – формирование обобщений и выводов, способных стать основой для разработки будущей стратегии организации.
На этапе разработки стратегии конкурентного позиционирования раскрывается, где и каким образом будет обеспечено достижение поставленных рыночных целей. Важнейшее значение при этом имеет сегментационно-позиционный процесс, имеющий системный характер.
В нем выделяют следующие стадии:
одновременное проведение сегментации рынка и определение позиций конкурентов;
выбор целевых рыночных сегментов («мишеней»);
собственно позиционирование;
пересмотр критериев сегментирования с коррекцией выбранных целевых сегментов и подходов к позиционированию (при необходимости).
После выбора рыночной цели начинается процесс создания конкурентного преимущества для работы на этом рынке. Ключевым навыком у менеджера для этого должно быть умение определять параметры конкурентного преимущества и привлекать для этого требуемые организационные ресурсы. Причем последние должны отвечать таким требованиям, как: трудность имитации конкурентами, уникальность для фирмы, участие в создании ценности клиентам.
Это, в свою очередь, обычно приводит либо к лидерству по затратам, либо к ценимой уникальности, то есть дифференциации. Необходимо помнить, что процесс поиска эффективной стратегии позиционирования нужно проводить с учетом конкурентного стратегического взаимодействия для своевременной коррекции разрабатываемой стратегии и избегания возможных необратимых ошибок.
Основным объектом управления, который используют в разработке конкурентного преимущества, является маркетинговый комплекс, с особым выделением значимости инноваций, превосходного сервиса и отношений с клиентами. Усилия менеджеров при этом направлены на управление такими параметрами как продукт, цена, комплекс маркетинговых коммуникаций и система распределения.
Залогом успешного маркетингового предложения является дифференциация, а значит остро встает потребность в реализации инновационного процесса, начиная от генерации идей и заканчивая коммерциализацией нового продукта.
При выработке политики ценообразования, необходимо учитывать комплекс «ограничительных» факторов: производственные затраты, экономическая ценность для потребителя, ценовой уровень конкурентов, целевая конкурентная позиция, цели маркетинговой стратегии, ценовая эластичность, жизненный цикл товара. При выработке решений по маркетинговым коммуникациям важным является проведение ряда исследований.
Прежде всего, уточняют стадию жизненного цикла товара, отбирают соответствующую группу потребителей в зависимости от степени восприятия идей, а далее уже в рамках этой группы определяют уровень предполагаемого воздействия по степени «готовности» клиента. Исходя из полученных данных, выбирают тип маркетинговой коммуникации. Решения по распределению прямым образом затрагивают логистические стратегии, которые нередко представляют собой уникальный ресурс, позволяющий достичь дифференциации в конкурентной среде.
Заключительным этапом маркетинговой стратегии является ее внедрение. Ключевыми видами деятельности на данном этапе являются: управление продажами, создание альянсов и сетей, внутренний маркетинг, социальная корпоративная ответственность Примечательным является то, что до сих пор многими авторами данные вопросы рассматривались в отрыве от рассмотрения вопросов маркетинговой стратегии. Однако следует иметь ввиду, что это недопустимо и резко сводит на нет вероятность достижения цели [22].
Современным подходом к управлению продажами сейчас считается модель стратегического управления ключевыми клиентами.
По итогам главы можно сделать вывод о том, что маркетинговая стратегия в современных условиях является неизменной составляющей деятельности предприятия и во многом предопределяет его развитие на долгосрочном этапе. При разработке маркетинговой стратегии необходимо отталкиваться от места, которое занимает на рынке. Эффективная реализация такой стратегии позволяет значительно снизить угрозу рисков внешней среды.
|
Скачать 310 Kb.