Материалы для подготовки к семинару
 Скачать 294.5 Kb.
|
|
Процесс выработки рационального решения Анализ проблемы завершается постановкой основных задач и определением содержания работ, направленных на ее решение. В качестве задач может фигурировать снятие остроты ситуации; ее полное изменение, когда проблема перестает существовать как таковая и пр. При этом вносятся коррективы в действующее решение, или разрабатывается новое (что требует гораздо больше сил и средств). После того, как становится ясно, что именно нужно делать, оценивается возможность и целесообразность работы над решением в данных условиях. На практике здесь существует три подхода: 1) Частичное решение, основанное на прошлом опыте, результат которого в той или иной степени удовлетворяет всех. 2) Решение, предполагающее выбор оптимального варианта, наилучшего из возможных. 3) Снятие (устранение) проблемы через изменение общей ситуации. При этом исходят из объема предстоящей работы, наличия готовых решений или их фрагментов; имеющихся кадровых, технических и финансовых ресурсов; ожидаемого эффекта и т.п. Например, если проблема "на излете", ее вообще вряд ли стоит решать. Если ресурсы ограничены, возникает задача определения приоритетности решения отдельных частей проблемы, чтобы в случае невозможности работы над всеми вопросами одновременно, в первую очередь заниматься наиболее важными. Одновременно составляется график последующих работ, и определяются ответственные за них лица. Поскольку обычно разрабатывается несколько путей решения, возникает потребностьв критериях отбора окончательного варианта. Последние зависят от характера задач, и могут быть необходимыми и достаточными. Необходимые критерии имеют характер жестких ограничений, переступать которые недопустимо. Они позволяют отделить приемлемые варианты решений от неприемлемых. Обычно в основе таких критериев лежат правовые, технические, экологические и иные сходные с ними нормы и нормативы, например, предельно допустимый уровень загрязнения окружающей среды, технические условия эксплуатации, требования законодательства. Желательные критерии дают возможность сделать выбор лучшего варианта решения из оставшихся. Они отражают иной класс требований, 11 среди которых, в частности можно назвать эргономические (обеспечение удобства и комфорта для работника); социальные (защищенность, безопасность). Но главными требованиями являются экономические (уровень затрат, прибыльность и пр.). Желательные критерии могут исходить из степени достижения; наличия целей, наличия ресурсов и т.п. По возможности, они должны иметь количественное выражение. Следующим этапом цикла принятия рационального решения является формулировка его различных вариантов и выбор наилучшего. На практике желательно, чтобы таких вариантов было не менее трех. В качестве базового обычно рассматриваться последний вариант, а остальные приводятся в сопоставимый с ним вид по следующим аспектам: - затратам времени; - масштабам; - качеству; - издержкам; - степени освоенности объекта; - уровню обеспеченности информацией для принятия решения; - условиям использования; - характеру риска и неопределенности и пр. Но даже наличие нескольких альтернатив не всегда обеспечивает лучшее решение. При отборе вариантов необходимо заранее оценить возможные побочные (в том числе негативные) последствия их реализации (выигрыши и потери, новые возможности и проблемы, дополнительные обязанности). Практически невозможно найти решение, не имеющее отрицательных последствий и устраивающее в равной мере всех, но это не должно препятствовать его принятию. Оптимальный вариант решения предполагает нахождение такого сочетания его качественных и количественных переменных, которое в наибольшей степени будет отвечать стоящей задаче. На практике речь идет либо об устранении, ограничении или нейтрализации того, что не желательно, но существует, либо о приобретении того, что желательно, но отсутствует. Считается, что нейтрализация предпочтительнее устранения, поскольку избавление от нежелательного вовсе не означает приобретения желательного. Кроме того, при удалении объекта могут нарушиться какие-то связи, в результате чего положение не только не улучшится, но даже может даже ухудшиться. Часто решить проблему можно путем расширения области решений, превращения неуправляемых факторов в управляемые, их взаимной нейтрализацией. Возможности решать проблемы, несмотря на множество альтернатив, в тот или иной момент ограничены недостатком ресурсов, опыта, установками руководства. Поэтому, в зависимости от ситуации, реагируют лишь на незначительную их часть, а остальные игнорируют. С точки зрения альтернативности выделяют несколько видов решений: безальтернативные, бинарные, многовариантные и инновационные. 12 Безальтернативное решение имеет место в том случае, если из существующего положения есть только один выход. Это характерно для простых стандартных ситуаций, называемых на управленческом языке закрытыми. Например, больным с высокой температурой дают жаропонижающее. Однако большинство проблем являются открытыми, то есть допускающими более одного варианта решения, и, если, их не обнаружено, речь может идти о слабой проработке ситуации. Об этом же свидетельствует и использование так называемого бинарного варианта, предполагающего два противоположных подхода к решению (или-или), что крайне затрудняет выбор. Поэтому наиболее предпочтительна разработка многовариантного решения, предполагающего возможность выбора из достаточно большого числа альтернатив (идеально – 5-7). Как свидетельствуют опросы, половина руководителей всегда разрабатывают только один вариант решения; 35% - 2; 9% - 3, и лишь 4 % - более трех. Однако может случиться так, что ни один из вариантов не даст желаемого результата, и тогда можно попытаться выработать так называемое инновационное решение. Делается это на основе искусственного комбинирования отдельных, наиболее подходящих и не противоречащих друг другу положений тех решений, которые были в целом отклонены. Поскольку такой подход носит во многом механистический характер, удовлетворительный результат здесь получить довольно сложно, а порой и невозможно. Если же он и достигается, то не всегда бывает близок к оптимальному, поэтому может рассматриваться скорее, как временный, или, как основа продолжения работы в данном направлении. Если сразу не удается найти оптимальный вариант (например, из-за отсутствия явных преимуществ), принятие решения целесообразно отложить. За это время может, например, измениться ситуация (стать более определенной, или в корне иной), что или облегчит выбор, или потребует подготовки другого решения. Кроме того, продолжение у авторов работы подсознания может без дополнительных усилий помочь им найти правильный ответ. Однако иногда задержка может и ухудшить ситуацию, поэтому в случае затруднений лучше принять предварительное решение (обычно на базе последнего варианта) и затем шаг за шагом его оптимизировать. Выбор окончательного варианта, который будет реализовываться на практике, происходит путем сопоставления альтернатив, когда любая дополнительная информация не может существенно их улучшить. Сопоставление можно производить либо по совокупности показателей, либо по критерию, который концентрированно отражает их достоинства и недостатки (им может служить и один из показателей, если остальные различаются незначительно). Если критерии оценки выбраны ошибочно, создается лишь видимость правильного решения. 13 При этом сначала отбираются лучшие альтернативы по техническим параметрам, а затем - по экономическому эффекту (из одинаковых выбирается та, что обеспечивает его большую совокупную величину). При равенстве эффектов предпочтение отдается варианту с наименьшими полными затратами, или наиболее благоприятному в социальном отношении. Поскольку на практике варианты решения далеко не всегда удается формализовать и выразить в одном главном показателе, пользуются методом экспертных оценок, объектами каковых могут быть: 1. Отдельные характеристики варианта решения. Сравнивать варианты легче, если выбранные показатели точно отражают степень приближения каждого из них к требуемому идеальному значению. 2. Обобщенный (балльный) показатель. Он ориентируется на искусственный инновационный вариант решения. Главные параметры последнего берутся в качестве эталонных, и им присваивается высший балл (например, 1 или 100%). Затем эксперты оценивают (в долях единицы, или в процентах) роль каждого из элементов решения в достижении стоящей цели. Далее (также в процентах, или долях единицы) определяется степень соответствия каждого параметра предлагаемого варианта эталонному. После этого вступают в действия правила исчисления средневзвешенной величины - оценки тех или иных параметров фактически предлагаемых вариантов решения «взвешиваются» по их вкладу в решение проблемы, и результаты суммируются. В итоге получается обобщенная экспертная оценка варианта по сравнению с идеальным, наивысшее значение которой и укажет на искомое решение. 3. Степень достижения целей. 4. Предпочтительность по тому или иному показателю. Если проблема правильно определена, а альтернативы тщательно оценены, принять решение не так уж и трудно. Окончательный вариант решения согласовывается с исполнителями и заинтересованными лицами внутри и вне организации, то есть с теми, кого оно непосредственно затрагивает. Это позволяет осуществлять их эффективное участие в процессе реализации решения. В организации все взаимосвязано, и изменения в деятельности одного подразделения влияют на другие. Так как каждое из них имеет собственные интересы, между ними могут возникать конфликты, поскольку все будут стремиться максимизировать свою выгоду и переложить проблемы на других. Поэтому каждое подразделение должно знать о принимаемых решениях и заранее определять их выгодность или невыгодность для себя. Кроме того, от исполнителей решение может потребовать нового типа поведения, навыков, переподготовки, большей затраты энергии. Одобряя проект решения, ответственные лица, как бы, дают гарантии того, что соглашаются с его правильностью и возлагаемыми на них обязанностями, и будут их исполнять. Наконец, после всех согласований происходит утверждение решения руководителем организации, или подразделения, который распоряжается 14 ресурсами, необходимыми для его реализации и несет персональную ответственность за результаты. Считается целесообразным после завершения всех работ по подготовке и принятию решения осуществить их критический анализ для оценки правильности действий и недопущения ошибок в будущем. Реализация решения Процесс реализации решения состоит из таких этапов как доведение его до сведения всех заинтересованных лиц, постановка задач, контроль над их выполнением, корректировка дальнейшего хода осуществления. Контроль исполнения решений предполагает своевременное обнаружение или предупреждение ошибок и отклонений в процессе реализации, обеспечение соблюдения ее сроков, выявление потенциальных возможностей и резервов. Контроль должен осуществляться в течение всего срока реализации решения на основе графиков его ввода в действие и выполнения. Первый график показывает, что, когда и с затратой каких ресурсов должно быть сделано, чтобы своевременно достичь поставленной цели и одновременно не допустить провалов и сбоев. Второй график создает основу для проверки выполнения решения и достигнутых в этом деле результатов. Он позволяет определить, что и насколько качественно сделано, что можно улучшить, следует ли продолжить работу дальше. К методам реализации решения предъявляется ряд требований, среди которых можно назвать: 1) Практическую применимость, соответствие их содержанию и объективным условиям претворения в жизнь, а не желаниям и способностям исполнителей. Лучше вообще не начинать дела, нежели применять негодные, а то и недозволенные методы лишь на том основании, что они хорошо известны, удобны, или кого-то устраивают. 2) Экономичность, подразумевающую, что эффект, полученный при реализации принятого с помощью этих методов решения, будет больше связанных с этим затрат. 3) Точность, обеспечивающую соответствие полученного результата тому, что ожидалось. Однако она требует повышенных затрат, возрастание которых происходит столь стремительно, что ею не следует злоупотреблять. 4) Надежность, гарантирующую не более чем обусловленное количество сбоев и отсутствие ситуаций с повышенным риском. 5) Простота. Однако уже два десятилетия назад была осознана ошибочность представления о возможности решения сложных управленческих проблем простыми методами, например сменой руководства. Успех в деле решения проблем обусловлен влиянием трех групп факторов - организационных, материальных и личных. К организационным факторам относится, прежде всего, способность своевременно перестроиться в соответствии с изменившимися условиями, приспособиться к ним. Если фирма инертна и неповоротлива, в неординарных условиях применение даже самых совершенных методов не принесет успеха. 15 Другим организационным фактором является своевременность обнаружения и решения проблемы, доведения соответствующего задания до исполнителя. Решения, принимаемые преждевременно, могут быть ошибочными из- за отсутствия достаточной информации, а принимаемые слишком поздно, трудно реализовываться вследствие нехватки времени. Еще одним организационным фактором, влияющим на эффективность осуществления решений, являются их ожидаемые последствия. При хорошем прогнозе, исполнители будут работать с подъемом, а при плохом - спустя рукава, так что в первом случае результат окажется лучше ожидавшегося, а во втором - хуже. Если, например, решение проблемы может породить новую проблему, а то и не одну, вряд ли от людей можно ожидать какого-то особого рвения. Важным фактором, влияющим на эффективность решений, является степень их научной обоснованности, использование прогрессивного опыта. Наконец, на эффективность реализации решения во многом оказывает влияние оптимальная последовательность и качество соответствующих действий (последнее обеспечивается стабильностью и надежностью функционирования организации). К материальным факторам, оказывающим влияние на успешность решения проблем, относится наличие необходимых для этого ресурсов - естественных, технологических, информационных и т.п. и возможность свободного маневра ими. Наконец, личными факторами являются высокий уровень квалификации, знаний и опыта; индивидуальные особенности руководителя и сотрудников, занимающихся решением проблем; их добросовестное и заинтересованное отношение к делу; ожид0емое воЧнаграждение в случае успеха, или наоборот, боязнь возможного наиазаниы при неудаче9 стиль руководства; общии мжралфно-психологичесиий климат в органиеации. Но в фелом эффективнорть управленческих решений и действий зависит в большей мере от характера проблемы, организационных условий, чем от личностного фактора. Существует ряд обстоятельств, которые снижают эффективность решения проблем. К ним относятся: 1) Ориентация только на сиюминутный экономический результат и недоЮценка возможных последствий. 2) Неоправданное разделение субъектов, оринимающах а реализующих решения (лучше, оогда это деладт одно и то же кицо), 3) Отсутствие предваритейьно сформированной психолобическмй готовности исполнителей к восприятию решения, порождающее отторжение. 4) Неорганизованность, еепоследовательность процесха рдзработки фешения; принятие по одной и той же проблеме нескольШих решений, <ало рвхзанных друг с друбом, не уцитЊвающих имеющийся опыт; медлительность вследствие неуверенности в своих силах, или излишней самоуверенности. 16 5) Субъективизм разработчиков решения, ориентация их исключительно на личный опыт, интуицию, вдохновение, симпатии или антипатии к кому-то или чему-то, преследование, прежде всего, собственной выгоды, стремление к неоправданному риску. Неудачные, малоэффективные решения отдаляют организацию от достижения целей, могут привести к негативным результатам и поставить под вопрос ее благополучие и стабильность. 3. Цели организации и их обусловленность Понятие цели Под целью понимается идеальное или желательное состояние хозяйствующего субъекта (организации, индивида), на достижение которого, прежде всего, ориентирована его деятельность, а, соответственно, процесс управления, осуществляемый на основе принятых управленческих решений. Все то, что способствует достижению цели, называется «средства» Соответствие цели и средств является условием эффективности управления и реализации управленческих решений. Цели либо официально провозглашаются высшим руководством как деловые установки и задачи проводимой политики, либо неявно подразумеваются в философии организации, основных принципах ее деятельности. Поскольку благополучие участников организации напрямую зависит от степени достижения поставленных целей, они с той или иной степенью заинтересованности их реализуют. Но результат, как правило, не совпадает с ожиданиями, так как всегда могут иметь место различные отклонения от запланированных действий. Вопрос о цели далеко не так прост, как может показаться на первый взгляд. Великий мыслитель древности Аристотель писал, что «так как действий, искусств и наук много, много возникает и целей. У врачевания - это здоровье, у судостроения - судно, у военачалия - победа, у хозяйствования – богатство». Сегодня обретение богатства не рассматривается как непосредственная цель деятельности большинства хозяйствующих субъектов. Во-первых, наряду с коммерческими организациями появились некоммерческие, например, благотворительные фонды т.п., которые не преследуют цель получения прибыли (однако, создают хорошую рекламу владельцам и жертвователям). Во-вторых, в большинстве крупных организаций у власти стоят не собственники, а наемные управляющие, задачи, которых далеко не всегда непосредственно связаны только с обогащением. В-третьих, сама прибыль зависит от умения произвести то, что нужно в данный момент людям, удовлетворяет их потребности. Кто справляется с этой задачей лучше других, может рассчитывать и на большую ее величину. Один из крупнейших японских предпринимателей и теоретиков бизнеса К. Татеиси так образно проиллюстрировал это положение: «Пчела 17 собирает нектар отнюдь не для того, чтобы опылять цветы, она желает получить мед. Тем не менее, в конечном результате она служит интересам цветов. То же самое происходит и с предприятием, которое, стремясь к получению прибыли, служит интересам общества». Цели организации определяются владельцами ключевых ресурсов в соответствии с их системой ценностей. Но их формулировка не произвольна. Во-первых, она представляет собой отражение объективной роли данной организации в обществе, характера и масштабов ее производственного и кадрового потенциала. Понятно, например, что перед обувной фабрикой не может ставиться цель выпускать компьютеры, а перед нотариальной конторой - чинить автомобили. Они не располагают для этого необходимым оборудованием, а сотрудники - соответствующими знаниями и опытом. Если организация маленькая, она не может стремиться стать национальным, а, тем более, мировым лидером в своей области - для этого у нее просто не хватит средств. Наконец, нельзя ставить перед собой цель делать то, что никому не нужно. Во-вторых, на формулировку целей существенное влияние оказывают интересы многочисленных субъектов, связанных с деятельностью организации. К ним, помимо ее владельцев или руководителей, относятся сотрудники; деловые партнеры; местные власти, которым организация помогает решать многие региональные проблемы; общество в целом. В-третьих, постановка целей связана с учетом ограничений в отношении путей и средств их достижения. Ограничения бывают внешними и внутренними (общими и частными, производными от них). Они могут быть присущи организации изначально или порождаться прежними проблемами. Для формулировки цели необходимо определить в качественной и количественной форме результат, к которому стремится организация, и желаемые сроки его получения. Часто сразу это сделать не удается, и приходится ставить промежуточные цели. Цели никогда не удается сформулировать окончательно, поскольку в ходе работы происходит их постоянное уточнение, отказ от отдельных аспектов из-за их нереальности или нехватки средств. Задача выживания требует регулярного приспособления целей к новыми общественным потребностями, формам и масштабам деятельности, внешней ситуации, технике и технологии и пр. Иногда изменение условий деятельности организации воспринимается ее руководством не вполне адекватно. В результате возникают ошибки при постановке целей и определении способов их достижения, приводящие к неэффективным решениям, расточительству ресурсов. Так, часто цели формулируются слишком мелкими, или, наоборот, слишком глобальными, излишне расплывчатыми, ориентируются на второстепенные проблемы, а поэтому не достигаются. В системе управления цели выполняют ряд важных функций, на которых необходимо остановиться. 1) Цели отражают философию организации, концепцию ее 18 функционирования и развития. 2) Цели задают основные направления деятельности организации, а, следовательно, составляют основу ее общей и управленческой структуры, определяют, ее характер и особенности. 3) Цели уменьшают неопределенность текущей ситуации, становясь для субъекта ориентирами в окружающем мире, помогают приспособиться к нему. 4) Концентрация на достижении желаемых целей позволяет людям противостоять сиюминутным порывам и желаниям, действовать быстрее, с большим эффектом, добиваясь задуманного с минимальными затратами. 5) Цели составляют основу критериев выделения проблем, выбора вариантов решений, контроля и оценки полученных результатов, а также материального и морального поощрения сотрудников. 6) Цели, особенно великие, независимо от того, реальны они, или мнимы, сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно высокие обязательства и добиваться их выполнения (поэтому в формулировке цели должен присутствовать вызов). Примеров этому достаточно, в том числе и в отечественной истории. Новостройки первых пятилеток, освоение Целины, сооружение БАМа являлись результатом труда комсомольцев и энтузиастов тех лет, вдохновленных мечтами о светлом будущем. 7) Официально провозглашенные цели служат оправданию в глазах общественности необходимости и законности существования данной организации, особенно если ее деятельность вызывает неблагоприятные последствия, например, загрязнение окружающей среды. Так, сооружение АЭС связывается с необходимостью предотвращения энергетического кризиса, обусловленного нехваткой углеродного топлива, который может угрожать существованию цивилизации. К целям предъявляются следующие основные требования: Во-первых, они должны быть четко сформулированными, конкретными и измеримыми, выражаться, по возможности, не только качественно, но и количественно. Это облегчает выбор средств их достижения, восприятие и усвоение исполнителями, правильное распределение обязанностей между ними; позволяет использовать их в качестве основы оценки достигнутых результатов и персонала. Во-вторых, цели должны соответствовать условиям деятельности, организации, учитывать ее реальные возможности, которые окончательно определяются в процессе составления бюджетов и распределения ресурсов. Цели, адекватные ситуации, облегчают поиск альтернатив, укрепляют доверие к руководству. Конечно, недостижимые цели сознательно никто перед собой не ставит. Но большинство людей субъективны в оценке своих возможностей. Так, оптимисты и любители риска уверены в своей способности достичь любых целей; пессимисты, наоборот, считают себя обреченными на неудачу, а поэтому ни к чему серьезному не стремятся. Чтобы избежать этих крайностей, цели должны формулироваться 19 людьми уравновешенными, которые могли бы выбрать из максимума желательного реально достижимое. Именно это позволит целям быть действительными ориентирами и стимулами к действию. В-третьих, цели должны быть гибкими, способными к трансформации и корректировке в соответствии с меняющимися условиями, в противном случае организация рано или поздно попадет в тупик. В-четвертых, люди должны признавать цели в качестве своих личных, что порождает заинтересованность в их реализации. Условием этого является известность, понятность, близость целей большинству членов организации. В-пятых, цели должны быть проверяемыми. Наконец, в-шестых, цели должны образовывать единую систему: быть совместимыми во времени и пространстве, взаимно поддерживать друг друга, не ориентировать членов организации на противоречивые действия (как у героев известной басни И.А. Крылова Лебедя, Рака да Щуку, один из которых рвался в облака, другой – пятился назад, а третья – тянула в воду). |