Материалы для подготовки к семинару
 Скачать 294.5 Kb.
|
|
1 Материалы для подготовки к семинару Т. Управленческое решение. Управление по целям В предшествующих темах мы познакомились с сущностью менеджмента и его функциями. Получили представление об организации, управлять которой призван менеджмент. Управление организациями осуществляется менеджерами через принятие решений и их реализацию. В данной теме нам предстоит познакомиться с сущностью управленческого решения, алгоритмом его принятия и реализации. Это будет следующим логическим шагом на пути познания нашего предмета. Принятие решения составляет суть управленческого процесса, его исходную и наиболее ответственную стадию. Этим определяется значимость предлагаемой темы. План 1. Сущность управленческого решения и его виды. 2. Этапы выработки рационального решения. 3. Цели организации и их обусловленность. 4. Управление по целям. Управленческое решение представляет собой обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия (либо наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением целей организации и преодолением стоящих перед ней проблем. Это процесс выбора из множества имеющихся альтернатив (целей, способов действий и пр.) наиболее предпочтительных, например, между сохранением старого курса и переходом к новому. В приведённом определении управленческого решения красной нитью проходит связь между ним и целями организации, а также управлением по целям, что будет предметом нашего внимания во второй части предложенной темы. Решения, особенно в крупных организациях, затрагивают интересы множества людей. Это требует их тщательной и всесторонней подготовки, на которую уходит много сил и средств. Тем не менее, успеха достичь удается далеко не всегда вследствие невозможности учесть все факторы, предопределяющие результат (например, непредсказуемость поведения исполнителей), и воздействовать на них. На одни факторы, например, на подчиненных, можно влиять непосредственно; на другие - лишь опосредованно, через смежные с ними факторы; третьи просто приходится "принимать к сведению" и стараться их нейтрализовать, либо застраховаться от них. Решение может разрабатываться на основе следующих подходов: 1) Эвристического, предполагающего свободный научный поиск подходящего варианта. 2) Нормативного, основанного на сравнении свойств объекта с эталоном. 3) Прецедентного, учитывающего имеющийся опыт. 4)Синоптического, использующего формализованные и математические модели. 2 При любом подходе управленческое решение должно быть эффективным, т. е. отвечать следующим требованиям: - быть простым и логичным; - приемлемым для большинства членов организации; - экономичным (затраты на его подготовку и осуществление меньше результата); - своевременным (чтобы успеть приостановить отрицательное развитие ситуации); - ориентированным на стратегические цели и задачи (при сохранении свободы тактического маневра); - устраняющим причины, а не следствия проблемы. Процесс принятия такого решения требует: - четкого распределения подготовительной работы и возложения персональной ответственности на конкретных лиц. Решения должны приниматься теми и там, где для этого существуют оптимальные условия (при этом, решение, принятое на одном уровне управления, становится задачей на более низком). Иными словами, продукт управленческого труда одного уровня является предметом труда для другого. - наличия правил, определяющих порядок разработки, обсуждения и утверждения; сроков реализации или отмены решения; нормативов, инструкций и пр.; - учета требуемых для реализации решения ресурсов, степени его влияния на другие функции и сферы деятельности организации, ее партнеров (желательные и нежелательные, скрытые и явные последствия могут возникнуть и при отказе от принятия решения); действующего законодательства, этических норм; уровня риска и пр.; Исходя из этого, определяется возможность и целесообразность работы над решением, его цели и приоритеты. Виды управленческих решений Управленческие решения можно классифицировать по следующим признакам: 1) По степени влияния на будущее организации они делятся: на стратегические и тактические. Первые определяют основные пути ее развития; вторые - конкретные способы продвижения по ним. Обычно стратегические решения (скажем, о выходе на новый рынок), принимаются на высшем уровне управления, а тактические (например, о ремонте оборудования) - на низовых. 2) По степени самостоятельности решения подразделяются на инициативные и предписанные. Первые принимаются руководством организации под воздействием обстоятельств; вторые - конкретизируют поступающие сверху (например, от головной фирмы) указания. 3) По масштабам решения могут быть глобальными, затрагивающими всю организацию в целом, и локальными, касающимися только одной ее части (стороны деятельности). Реализация глобальных решений, доля которых, как 3 считается, составляет около трети, как правило, нуждаются в высокой степени энтузиазма и вовлеченности работников. 4) В соответствии с временным горизонтом можно говорить о перспективных решениях, последствия которых будут ощущаться длительное время (например, об инвестировании), и текущих, ориентированных на нужды сегодняшнего дня (об изыскании средств для выплаты заработной платы). 5) В зависимости от продолжительности периода реализации принято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от года до 5 лет) и краткосрочные (до одного года) решения. Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер, ибо касаются будущей ситуации, которую не всегда можно точно «просчитать». Они наиболее рискованны, и могут так и остаются на бумаге, если предположения не оправдаются. Среднесрочные решения отражаются уже в обязательных для исполнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные мероприятия. В чрезвычайных обстоятельствах они могут корректироваться. Краткосрочные решения отражаются в оперативных распоряжениях. 6) В соответствии со степенью предопределенности результата различают вероятностные и детерминированные (однозначные) решения, которые сравнительно редки. В последнем случае можно использовать таблицу решений. В ее строках дается перечень условий деятельности организации, а в столбцах перечень действий в соответствии с ними (каждая позиция может быть расшифрована дополнительной таблицей). Вероятностные решения принимаются в условиях неопределенности, на основе частичной информации, причем не всегда действительно необходимой (в то же время, и избыточная информация не всегда может улучшить решение). В этом случае одному и тому же действию соответствует несколько результатов, вероятность наступления которых не всегда можно оценить. Тогда лишь перечисляются ожидаемые последствия. Такие решения допускают корректировку на непредвиденности; ошибки; столкновение с другими интересами. Если вероятность получения некоторого результата можно рассчитать с помощью математических методов, она считается объективной. В противном случае - субъективной, или предполагаемой. 7) По степени регламентированности выделяют контурные решения (предоставляют широкую свободу исполнителям); структурированные (допускают инициативу во второстепенных вопросах); алгоритмизированные, где инициатива исключена. 8) По направленности воздействия решения могут быть внешние (касаются окружения) или внутренние. 9) По степени обязательности исполнения они подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие 4 Директивные решения обычно принимаются высшими органами управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных проблем организации, и требуют обязательного исполнения. Рекомендательные - готовятся совещательными органами (различного рода комитетами или комиссиями). Их исполнение желательно, но не обязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, формально не подчиняются тем, кто их принимает. Наконец, ориентирующие решения, предназначены для субъектов, независимых от тех, кто эти решения принимает. Ориентирующими, по сути, можно считать и прогнозные решения, являющиеся как бы "маяком" для плановых. 10) По функциональному назначению можно выделить организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие решения. Примером организационного решения является решение о распределении служебных обязанностей. Регулирующие решения чаще всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий, отражаемый в правилах, распорядках, графиках, нормах, нормативах и пр. Координирующие решения носят в основном оперативный характер (например, распределение текущей работы среди подчиненных). Контролирующие решения служат для оценки результата тех или иных действий исполнителей. Активизирующие решения связаны, например, с премированием. 11) По степени сложности решения разделяются на простые, сложные и уникальные. 12) По методам выработки различаются шаблонные и творческие. 13) В зависимости от числа разработчиков решения делятся на индивидуальные и коллективные. По способу принятия последние, в свою очередь, бывают консультативными, совместными и парламентскими. Консультативные решения предполагают, что лица, которые их окончательно принимают, советуются с окружающими (подчиненными или экспертами) и с учетом их рекомендаций единолично делают окончательный выбор. Совместные решения принимаются в результате взаимного согласия всех участников на основе консенсуса, сложившегося в процессе их подготовки. Парламентские - базируются на том, что большинство причастных к ним лиц выражает с ними свое согласие. 14) По широте охвата выделяются общие и специальные решения. Первые касаются одинаковых для всех вопросов(например, о времени начала и окончания рабочего дня) и вносят в деятельность организации элемент стабильности. Вторые относятся к узким проблемам, присущим только одному субъекту. 15) С точки зрения предопределенности решения принято делить на запрограммированные и незапрограммированные. К принятию первых 5 приводит или логика развития ситуации, когда иного выхода нет, или ее стандартность, обусловливающая выбор в соответствии с готовыми правилами и процедурами лишь момента начала действий и степени их интенсивности. Незапрограммированные решения принимаются в новых или неопределенных обстоятельствах, когда требуемые шаги трудно заранее точно расписать. Они определяют набор и последовательность предстоящих действий и требуют творческого подхода, интегрирующего данные анализа, опыт, искусство и чутье менеджера. 16) По способу влияния на объект решения можно разделить на прямые и косвенные. Первые воздействуют непосредственно на него; вторые - на создание таких условий, под влиянием которых он сам изменит в нужную сторону свое поведение. 17) По сфере реализации решения могут быть связаны с производством, сбытом, научными исследованиями и т.п. 18) По форме решения бывают правовыми и не правовыми. 19) По содержанию решения в рамках организации бывают техническими, экономическими, социальными. Технические решения принимаются по поводу объективных факторов ее деятельности - использования оборудования, технологий и пр. Экономические решения связаны в конечном счете с затратами, которые организация несет, и обусловленными ими результатами. Социальные решения принимаются в отношении персонала, и касаются вопросов его оплаты, льгот, гарантий, развития человека как личности. Они призваны создать благоприятные условия труда, способствовать повышению инициативы работников, развитию личности, а поэтому должны учитывать индивидуальные особенности и психологию людей. Оказывая воздействие на их мысли и поступки, они создают более благоприятные условия реализации производственных заданий. 20) По степени полноты и достоверности используемой информации выделяют: - решения, принимаемые в условиях полной определенности; - решения, принимаемые в условиях частичной определенности; - решения, принимаемые в условиях полной неопределенности. 21) По способам принятия выделяют интуитивные, адаптационные и рациональные решения. Интуитивное решение основывается на предположении руководителя, что его выбор правилен (интуиция - способность предугадывать, предполагать, предвидеть). На него влияет так называемое "шестое чувство", своего рода озарение, посещающее наиболее опытных менеджеров, обладающих широким кругозором. Такое решение принимается в условиях, когда существует возможность выбора, но отсутствие времени не позволяет долго раздумывать над ситуацией. Здесь велик риск ошибок, поэтому оно допустимо лишь в крайнем случае, как исключение. 6 Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле - осмысленном опыте жизни, профессиональной деятельности, обостренном чувстве реальности. Оно предполагает осуществление тех шагов (с поправкой на сегодняшний день), которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными. Положительной стороной такого решения является простота и оперативность принятия; однако оно страдает рядом пороков. Так, здравый смысл на практике встречается весьма редко; опыт, на который при этом возлагаются столь большие надежды, может отсутствовать, особенно, если решение принимается впервые. Действуя же по аналогии в известном направлении легко упустить другие, гораздо более выгодные варианты. Недостатком обоих видов решений является их субъективность, обусловленная особенностями личности принимающей решение, глубиной понимания ей ситуации и проблемы. Рациональное решение предполагает использование научных методов и объективных критериев. Но полный рационализм также невозможен. Во-первых, люди не могут знать все возможные альтернативы, быть уверенными в надежности информации, предугадать последствия своих действий. Во-вторых, принятие рациональных решений всегда представляет собой психологический процесс, а у большинства людей присутствуют эмоции и отсутствует логика. В-третьих, возможности внимания, памяти, понимания проблем у людей ограничены. В результате разные лица, даже обладающие одинаковой компетентностью, на основе одного и того же набора фактов могут формулировать различные идеи. Поэтому человек, принимающий решение, часто ищет не оптимальный, а удовлетворительный по минимуму требований вариант, и выбор свой делает на основе упрощенной картины мира независимо от целей, от текущей ситуации и ее восприятия, прошлого опыта данного лица. Исследования показывают, что в 45% случаев решения не принимаются из-за неприятной проблемы; в 35% случаев - из-за нечеткого распределения обязанностей; в 20% случаев принимаются неправильные решения. Таким образом, на практике любые решения содержат элементы иррациональности и субъективизма. Это предъявляет определенные требования к личности того, кто решения принимает. Психологи считают, что необходимые в данном случае трезвость, выдержка, умение системно мыслить и т.п. приходят к большинству людей в возрасте около 45 лет и, по крайней мере до 60 лет, остаются довольно высокими. Правда, с возрастом ослабевает оперативность реакции, поэтому считается, что пожилых людей более целесообразно использовать в рамках совещательных органов и в качестве консультантов. Выявление и анализ проблем 7 В основе рационального решение лежит не наитие, или прежний эмпирический опыт, а объективный анализ условий, в которых организация действует в настоящий момент, и которые, предположительно, будут иметь место в перспективе. Такое решение готовится и принимается в несколько этапов, обычно на основе плана. План решения проблемы отражает систему предполагаемых действий, которые необходимо осуществить в рамках данного процесса, и детализируется в рабочих, или исполнительских планах. Такой план может быть процессным, отражающим последовательность шагов по выявлению проблемы в целом и принятию решения, и структурным, отражающим алгоритм анализа проблемы, её разделения на подпроблемы и синтеза частных решений. Процесс разработки и принятия рационального решения начинается с анализа неупорядоченного массива данныхоб общей ситуации (чем она стабильнее, тем легче анализ осуществить). В результате выявляются границы, в которых существуют проблемы (так называемое проблемное поле) и проявляются их симптомы (ничего не объясняющие признаки). Симптомами существования проблем могут быть: конфликты, сбои, отклонение фактического состояния системы от планового, ухудшение положения по сравнению с предыдущим периодом и пр. Выявленные проблемы ранжируются по степени срочности и важности, с тем чтобы выявить главную из них. Сразу сделать это часто бывает не менее сложно, чем найти пути их решения. Приходится отделять реальные проблемы от мнимых; важные от второстепенных; четко обозначившиеся от слабо выраженных. Главную проблему необходимо всесторонне описать, оценить значение для организации и определить необходимый уровень принятия решения (оно принимается там, где это может быть сделано наиболее квалифицированно, или, там, где проблемы возникают). Проблемы всегда имеют определенное содержание (что?); связаны с каким-то конкретным местом (где?); временем возникновения, частотой повторяемости (когда?); количественными параметрами (сколько?); кругом лиц, так или иначе причастных к ним (кто?). Последние могут быть виновниками возникновения проблемы, инициаторами или участниками разрешения, проявить заинтересованность в ее сохранении. Причинами возникновения проблем, чаще всего бывают: Во-первых, о неверные принципы и условия деятельности. Например, излишне высокая заработная плата может привести к нехватке финансовых ресурсов для развития организации. Во-вторых, ошибочные критерии оценки. Завышенные покажут наличие проблемы там, где ее нет, а заниженные, наоборот, приуменьшат ее реальное значение. В-третьих, случайные или умышленные нарушения в процессе достижения поставленных целей. 8 В-четвертых, непредвиденные обстоятельства, например, стихийные бедствия; техногенные катастрофы; политические. В-пятых, неполнота знаний о ситуации, создающей проблему. Обычно ее обусловливают несколько факторов, из которых известна лишь часть. Чтобы выявить конкретные причины возникновения проблем, необходим причинно-следственный анализ, исходящий из того, что изменения в одном элементе ситуации (причина) порождают соответствующие изменения (следствия) в других. Зависимость между причинами и следствиями может быть как строгой, так и не строгой (события не предопределяют однозначно тот или иной исход); односторонней или двусторонней (к прямой связи добавляется обратная, и следствия, в свою очередь, влияют на причины); линейной и нелинейной (связанные переменные изменяются непропорционально). Объектами причинно-следственного анализа могут быть: обоснованность стандартов, истинность фактов, точность формулировок, наличие случайностей и пр. Предпосылкой причинно-следственного анализа является правильная классификация проблем, основными признаками которой могут быть: 1) Степень важности, предопределяемая влиянием проблемы на текущее и будущее положение организации. Влияние важных проблем, например нехватки средств для инвестиций, устаревшая структура производственного аппарата является решающим. В то же время от малозначительных, скажем от отсутствия денег для своевременной выплаты премий, как говорится, не умирают. Важность чаще всего находится в обратном соотношении со срочностью. В момент своего возникновения важные проблемы обычно не являются «горящими», что дает формальное основание отодвинуть их на некоторое время в сторону, а потом в суете и вовсе забыть. В итоге можно упустить благоприятный момент для их решения, они превратятся в срочные, а возможно и рискованные. Очень важно установить иерархию проблем, что помогает четко сформулировать цели решения. 2) Масштабность.Характеризуется числом лиц, кого проблемы затрагивают, или, кому их приходится решать. Масштабность относительна, ибо, в зависимости от общего количества персонала, одна и та же проблема для разных организаций будет иметь не одинаковое значение. 3) Величина риска, порождаемого существованием проблемы, который измеряется возможными потерями от нежелательных последствий (это могут быть, например, цепочки новых проблем, обусловленных прежними решениями). Риск порождается: нехваткой времени на подготовку и принятие решения, отсутствием информации, недостаточным пониманием проблемы, неопределенностью будущего. Он возможен на этапах и подготовки, и принятия и реализации решения. Понятно, что проблемы, существование которых порождает риск, необходимо решать как можно скорее, пока не произошло дальнейшего 9 ухудшения ситуации, хотя обратное утверждение не корректно, ибо не все срочные проблемы связаны с большим риском. 4) Степени срочности, то есть настоятельности немедленного решения. Считается, что немедленно решать нужно до 80% возникающих проблем; еще 15% можно не торопясь обсудить, а 5% проблем решения вообще не требуют. 5) Структурированность и формализация. Одни проблемы легко поддаются расчленению на отдельные элементы, между которыми хорошо просматриваются взаимосвязи. Их удобно формулировать выражать в количественных показателях, что открывает прямую дорогу для моделирования решения с помощью математических методов. Модель проблемы может быть: - описательной (изображает ее в конкретных деталях); - аналоговой, где реальные элементы заменяются более простыми (это значительно облегчает «проигрывание» различных ситуаций); - символической, в которой все свойства проблемы изображаются символами, например, математическими. Другие проблемы структурируются только в основном, поэтому у них удается количественно описать и формализовать только главные элементы и взаимосвязи, что затрудняет использование моделей. Третьи вовсе поддаются только качественному описанию и не допускают возможности формализации. 6) Возможность решения. Как считают специалисты, 25% проблем нельзя решить в принципе; 15% лишь в данных условиях, скажем из-за нехватки средств; для решения 10% проблем препятствий вообще не существует, и это может быть сделано в любой момент. 50% проблем относят к мнимым. Решение должно устранять причины проблем. Однако проблемы лучше все же предотвращать путем проведения профилактических мероприятий. Это позволяет снизить вероятность появления нежелательных последствий, что обходится значительно дешевле. Несмотря на взаимосвязь проблем, единовременно обычно решается только одна, поскольку практически не возможно сразу же оптимизировать несколько решений. Но это сразу же меняет положение остальных (какие-то исчезают, но какие-то и появляются) и способствует желательным изменениям во всей системе. Успех причинно-следственного анализа предопределяют: правильная интерпретация обнаруженных фактов; учет имеющегося опыта; обсуждение проблемы всеми, кого она в той или иной степени касается, или, кто прежде сталкивался с ней. Следующим этапом поиска рационального решения является анализ самой проблемы. Поскольку он может потребовать немалых затрат времени, сил и средств, здесь, как и впоследствии при поиске вариантов решения, необходимо вовремя остановиться и прекратить исследования, не дающие 10 ничего принципиально нового, но сопровождающиеся ростом затрат в геометрической прогрессии. В то же время, в проблеме нужно всегда разбираться до конца. Ее недопонимание опаснее, чем полное непонимание, ибо влечет за собой активные действия (непонимание - только бездействие), результаты которых невозможно предугадать. |