международние инвестиции. Международные инвестиции в инновационные технологии на примере к. Международные инвестиции в инновационные технологии на примере компании Apple

• Название: Международные инвестиции в инновационные технологии на примере компании Apple
• Анкор: международние инвестиции
• Дата: 05.05.2022
• Размер: 163.01 Kb.
• Имя файла: Международные инвестиции в инновационные технологии на примере к.docx
• Тип: Реферат; #513856
• страница: 7 из 8

3.2. Проблемы и перспективы инвестиций в инновации на примере компании Apple

В последние годы в современной экономической теории стремительно растет популярность новой бизнес-стратегии, в основе которой лежит концепция «открытых инноваций» (ОИ). Причем о самом ее существовании стало известно совсем недавно — после того как в 2003 году профессор Калифорнийского университета в Беркли Генри Чесбро опубликовал книгу «Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology» (в несколько усеченном русском переводе она стала называться «Открытые инновации. Создание прибыльных технологий»)¹⁵.

Спустя три года после шумного успеха своей первой работы Чесбро выпустил ее «сиквел» — «Открытые бизнес-модели. Как преуспеть в новых инновационных условиях». В этой книге он уделил куда большее внимание практическим аспектам реализации стратегии открытых инноваций, в частности проблемам управления интеллектуальной собственностью (ИС) и формированию так называемых вторичных рынков инноваций (рынков сделок с ИС).

Генри Чесбро, в настоящее время занимающий должность исполнительного директора Центра открытых инноваций школы бизнеса им. Уолтера Хааса Калифорнийского университета, — ведущий теоретик этого молодого исследовательского направления в сфере инновационного менеджмента, которое менее чем за десять лет с момента своего возникновения уже практически перешло из разряда полумаргинальных в мейнстримовское. Разработанная Чесбро и его единомышленниками модель организации инноваций претендует на то, чтобы стать в скором времени базовой парадигмой промышленных инноваций в целом. В России элементы открытых инноваций уже присутствуют как в практике отдельных компаний, так и в государственных инициативах; например, идеологией ОИ в той или иной степени вдохновлены 218-е и 219-е постановления правительства, стимулирующие развитие инновационной инфраструктуры университетов и их взаимодействие с компаниями. Не менее любопытно, что черты ОИ присутствуют и в инновационных стратегиях госкорпораций. В рамках «открытой» идеологии работает и такой популярный ныне у российской власти инструмент, как технологические платформы. Все это заставляет нас присмотреться к этому феномену повнимательнее.

Согласно традиционной «закрытой» модели НИОКР, на протяжении многих лет лежавшей в основе корпоративных бизнес-стратегий, вся цепочка создания стоимости реализовывалась внутри фирмы — начиная с этапа создания новой идеи или продукта вплоть до их конечного вывода на целевые рынки и последующего послепродажного обслуживания. Соответственно, все внутрифирменные лабораторные разработки держались в строжайшем секрете, а внешние источники новых идей и технологий, как правило, воспринимались как подозрительные и ненадежные.

Однако к концу ХХ века эта консервативная бизнес-модель в значительной степени девальвировалась. В частности, существенно выросли средние затраты на новые технологические разработки и одновременно происходило быстрое укорачивание циклов жизни инновационных продуктов. Из-за этого окно рыночных возможностей компаний — разработчиков этих продуктов постоянно уменьшалось, что, в свою очередь, снижало вероятность получения ими хорошей отдачи от инвестиций в инновации.

Кроме того, из-за растущей сложности и мультидисциплинарности современных инноваций постоянно повышается «цена доступа» ко всем необходимым внешним знаниям о новых технологиях и новых рыночных возможностях и все большему числу компаний приходится отказываться от масштабных НИОКР.

Для того чтобы хоть как-то противодействовать этим негативным рыночным тенденциям, компании вынуждены в массовом порядке сокращать временные горизонты расходов на НИОКР и перемещать деньги с исследований (фундаментальных) на разработки (прикладные), чтобы ускорить их окупаемость. Разумеется, подобная защитная реакция не может считаться эффективной ни с точки зрения перспектив дальнейшего развития НТП в целом, ни с точки зрения долгосрочных рыночных перспектив непосредственных его участников на корпоративном уровне.

В качестве альтернативной стратегии Чесбро и его единомышленники и выдвинули концепцию открытых инноваций: для того чтобы выжить и преуспеть в современной глобализованной экономике, компаниям самых разных размеров и форм собственности необходимо все более активно использовать «внешние» идеи и подходы, а не замыкаться на внутренних НИОКР. Одним из самых популярных слоганов, использованных Чесбро в его бестселлере 2003 года, стала фраза «Далеко не все умные люди работают на нас»¹⁶.

Именно бизнес-модели на основе открытых инноваций могут стать эффективным противоядием от вышеупомянутых негативных процессов, поскольку они, во-первых, «решают проблему растущих затрат за счет использования внешних ресурсов НИОКР (как технологических, так и людских), благодаря чему в процессе инноваций экономятся и время, и деньги». Так, одной из наиболее популярных практик ОИ, широко применяемых на протяжении многих лет как внутри различных промышленных отраслей, так и в межотраслевом взаимодействии, стало формирование стратегических партнерств (альянсов) для совместного вывода на рынки новых продуктов и услуг.

Во-вторых, модели ОИ стимулируют новый рост доходов использующих их компаний, поскольку происходит увеличение числа рынков, на которых применяются инновации. Компании больше не ограничивают себя теми рынками, которые они обслуживают непосредственно, а присутствуют в различных сегментах, получая также доходы от лицензирования, создавая совместные предприятия, осуществляя отпочкование своих структур.

Впрочем, Чесбро особо подчеркивает, что эта открытость должна быть двусторонней: одновременно «компании должны позволить большему числу собственных идей и знаний уходить во внешний мир», особенно тем из них, которые в самих компаниях «замораживаются». По оценкам автора, количество официально зарегистрированных патентов, которые впоследствии так и не используются в коммерческих целях, во многих крупных компаниях существенно превышает число запатентованных изобретений, выведенных на рынок (скажем, после проведенного в 2002 году внутреннего аудита топ-менеджмент Procter & Gamble пришел к выводу, что компания успешно применила всего около 10% полученных патентов).

Такие инновации, положенные фирмами на полку, стремительно обесцениваются, к тому же весьма велика вероятность, что они будут либо довольно быстро воспроизведены другими, либо реализованы бывшими сотрудниками этих фирм, создавшими независимый бизнес. В качестве классического примера Генри Чесбро приводит опыт научно-исследовательского центра компании Xerox PARC (Palo Alto Research Center): «Я насчитал 35 технологических проектов, которые ушли из Xerox, после того как их финансирование в этой компании было прекращено. По поводу этих проектов в Xerox в свое время решили, что их дополнительная ценность либо очень низкая, либо вообще нулевая, и поэтому заниматься ими ей нецелесообразно. По тридцати проектам Xerox даже выдала лицензию на технологию отпочковавшейся от нее структуре, и поэтому большинство этих отделений были сделаны осознанно, а не в результате ошибок или недосмотра. У двадцати четырех проектов после отделения значительных успехов не было. Но остальным одиннадцати проектам, каждый из которых реализовался без какого-либо участия Xerox, удалось добиться очень высокой ценности. Общая рыночная стоимость компаний, которые появились на основе этих одиннадцати проектов, как оказалось, в итоге в два раза превысила стоимость самой Xerox…»¹⁷.

Большинство компаний полагает, что если они сами не могут найти способы выгодного применения многих разработанных ими технологий, то этого по определению не смогут сделать и другие. Однако, как отмечает Чесбро, «их собственный анализ потенциала той или иной “полочной” технологии, вполне вероятно, является искаженным из-за некоторых особенностей их текущей бизнес-модели». В свою очередь, если владельцы этих не используемых внутри компаний технологий все-таки придут к выводу о необходимости поделиться ими с внешним миром, потенциальные покупатели могут увидеть такие их перспективные возможности, о которых сами продавцы даже и не подозревают.

По мнению идеологов концепции ОИ, в современных корпоративных стратегиях процесс инновационных разработок постепенно отходит на второй план, уступая место разработке эффективных бизнес-моделей, которые нацелены на скорейшее применение этих разработок независимо от того, являются они порождением внутрифирменных R&D-подразделений или привнесены туда извне. То есть инновационная деятельность теперь в значительной степени концентрируется именно в сфере разработки новых бизнес-моделей, а не вокруг собственно генерирования новых продуктов и технологий, которые сами по себе еще не обладают «врожденной» ценностью и становятся полезным активом лишь после того, как появляются эффективные механизмы их последующего вывода на рынок (либо внутри фирмы, либо вне ее). Яркий пример — Cisco, которая минимизировала собственные НИОКР, зато успешно коммерциализирует технологии, найденные или заказанные во внешней среде.

Таким образом, согласно Чесбро, модель ОИ позволяет успешно справиться с двумя ключевыми «инновационными аномалиями» современной экономики: во-первых, она постулирует, что утечки корпоративной интеллектуальной собственности вовне — это естественное следствие реализации бизнес-моделей, и их отнюдь не следует считать нежелательным явлением, а во-вторых, переводит права интеллектуальной собственности в новый вид рыночных активов, вместо того чтобы рассматривать их исключительно в качестве инструментов защиты от посягательств на эту ИС со стороны. Более того, как полагают Чесбро и его единомышленники, обе эти якобы аномалии на самом деле могут и должны стать источниками дополнительных доходов для наиболее дальновидных компаний, участвующих в формирующихся вторичных рынках ИС как в качестве активных продавцов, так и в качестве покупателей.

Чесбро также использовал изящную игровую метафору для описания эволюции процесса управления инновациями: если раньше, в эпоху закрытых инноваций, топ-менеджеров компаний можно было уподобить опытным шахматистам, которые, выводя новые продукты и технологии на рынки, заранее просчитывали основные возможности и риски («ходы»), связанные с этим процессом, то сегодня правила игры на инновационном поле резко изменились. Теперь топ-менеджерам приходится на дорыночной стадии оперировать очень многими неизвестными, и новая инновационная стратегия уже больше напоминает стратегию игроков в покер. Иными словами, их оценки на различных промежуточных этапах весьма неопределенны — велика вероятность вынесения ложных суждений о предполагаемой ценности/эффективности новой технологии («текущем раскладе за столом»), и для минимизации этих возможных ошибок необходимо постоянно рассматривать «альтернативные варианты выхода из игры» (такие, например, как внешнее лицензирование нереализованных проектов, создание венчурных спин-офф-компаний и т. д.).

Авторы многочисленных научных публикаций, посвященных теме ОИ, сегодня описывают самые различные формы и практики активного использования этой новой бизнес-модели. К числу таковых, в частности, относятся разнообразные стратегические альянсы и партнерства; субподряды и аутсорсинговые контракты; различные виды лицензирования технологий; создание совместных предприятий; создание автономных компаний на базе университетов; совместное использование технологического оборудования и установок; межфирменное сотрудничество в сфере технологической стандартизации; инновации, осуществляемые при помощи конечных пользователей; кооперативные венчурные инвестиции и проч.

Впрочем, каждая из этих практик, реализуемых по отдельности, разумеется, не может рассматриваться как прямое свидетельство в пользу универсальной применимости открытой инновационной модели в современной экономике. Пожалуй, о реальном (осознанном) использовании этой бизнес-модели имеет смысл говорить лишь тогда, когда эти стратегии успешно реализуются компаниями в той или иной комбинации и носят достаточно долгосрочный характер.

У того же Генри Чесбро в его ранних работах по ОИ примеров такой комбинированной долгосрочной стратегии на самом деле приводится относительно немного. К числу наиболее часто используемых им компаний — образчиков следования бизнес-модели ОИ прежде всего относятся два гиганта — IBM и Procter & Gamble, которые смогли кардинальным образом переломить неблагоприятные рыночные тенденции, резко сменив акценты в сторону большей инновационной открытости.

В частности, IBM сделала ставку на активное использование открытых программных средств (прежде всего продвижение ОС Linux), агрессивное внешнее лицензирование не используемых в самой компании технологий и создание мощной автономной структуры IBM Global Services, ориентированной на комплексное обслуживание многочисленных потребителей ее технологий, на которую теперь приходится более половины всех доходов компании.

В свою очередь, топ-менеджмент одного из мировых лидеров потребительского рынка Procter & Gamble в начале 2000-х запустил новую глобальную инициативу «Connect and Develop» («Присоединяйся и развивайся»), одной из главных задач которой было получить по истечении пяти лет с начала ее реализации «50% идей из внешних источников». По словам вице-президента Procter & Gamble по внешним бизнес-разработкам Джеффа Уидмена, «мы предложили новый подход: “изобретено не здесь”»¹⁸. Кроме того, P&G, как и IBM, пошла на то, чтобы активно выдавать лицензии на свои технологии внешним организациям.

Безусловно, помимо этих классических примеров последовательной реализации программ ОИ, которые многократно описаны в различных статьях, посвященных новой бизнес-модели, в современной экономике можно обнаружить немало других корпоративных стратегий, базирующихся на активном использовании различных ее элементов. В частности, многие исследователи отмечают, что применение различных форм и практик ОИ стало в последние годы важнейшим трендом в целой отрасли — фармацевтике (фармацевтические компании все в большей степени концентрируют свою деятельность вокруг базовых технологических платформ и в области терапии, вступая в различные межфирменные коллаборации при разработке новых дорогостоящих лекарственных препаратов, а также участвуя в создании центров открытых инновационных разработок).

Схожая картина наблюдается и в целом ряде других высокотехнологических отраслей — в разработке компьютерного ПО, электронике, телекоме, в биотехнологиях. Например, одним из популярных примеров использования модели ОИ стала совместная технологическая разработка легендарного продукта Apple iPod: «внешний» предприниматель Тони Фэделл разработал первоначальную идею и общую концепцию нового продукта, компания Apple для ее дальнейшей реализации создала специальную группу разработчиков из 35 человек и привлекла к участию в проекте партнеров из Philips, Ideo, General Magic, Connectix и WebTV, а общий технический дизайн разрабатывался отдельным альянсом, в состав которого входили Portal Player, Wolfson, Toshiba и Texas Instruments¹⁹.

В том же секторе софтвера, электронной отрасли, телеком-индустрии в последние годы проявляется четкая тенденция к массовой децентрализации НИОКР, к росту научно-технологической коллаборации между компаниями, а также к вовлечению в этот процесс внешних исследователей (прежде всего ученых и технологов из вузов). В качестве относительно свежего примера успешного применения открытых инновационных моделей можно привести British Telecom (BT). Начиная с 2003 года компания стала формировать стратегические партнерские альянсы с инвесторами из венчурной среды и активно вкладывать свои деньги в создание различных спин-офф-компаний. Причем на целый ряд этих новых компаний, таких как Azure Solutions, Vidus и Psytechnics, была переложена задача производства ключевых компонентов телекоммуникационных технологий, предлагаемых британской компанией своим потребителям. Благодаря этому BT смогла заняться непосредственным выводом на рынок этих продуктов и услуг, не испытывая дополнительной финансовой и управленческой нагрузки по их поддержке и развитию. Как отметил в одном из своих интервью директор компании по науке Майк Карр, «BT было необходимо сфокусироваться на том, чтобы стать ведущим провайдером сетевых услуг, а не на том, чтобы продолжать активно заниматься созданием новых хардверных и софтверных продуктов. И заключенные нами партнерские соглашения предоставили компании достаточные объемы финансовых ресурсов для того, чтобы сконцентрироваться на разработке технологических решений, имеющих непосредственное отношение к нашему целевому рынку».

Сегодня ключевым интеллектуальным активом BT считаются технологии дизайна, управления и обслуживания сетей, а также набор сервисных услуг, связанных с функционированием этих сетей. В свою очередь, практически все используемые при создании сетей технологические системы и оборудование британская компания предпочитает теперь покупать на рынке у различных внешних поставщиков.

То, что многие формы ОИ уже успели достаточно хорошо зарекомендовать себя в хайтек-отраслях, еще отнюдь не свидетельствует в пользу того, что эта модель универсальна. В статье «Будущее открытых инноваций», опубликованной Генри Чесбро в журнале R&D Management (выпуск 40/3 за 2010 год) в соавторстве с Оливером Гассманном (профессором швейцарского Университета Санкт-Галлена) и Эллен Энкель (директором Института инновационного менеджмента EADS в немецком Фридрихсхафене), идеологи ОИ утверждают, что одним из ключевых трендов последнего времени уже можно считать постепенное проникновение открытых инновационных бизнес-моделей из высокотехнологичных (пионерских) отраслей в мейнстрим²⁰. Тем не менее, когда дело доходит до конкретных примеров, могущих служить подтверждением этого смелого тезиса, приходится констатировать, что с ними у авторов концепции ОИ по-прежнему негусто.

Отметим, что в более ранней статье 2006 года «Помимо хайтека: новые адепты открытых инноваций в других отраслях», опубликованной в том же журнале R&D Management, Генри Чесбро и Адриенн Кардон Краутер уже пытались найти такие примеры в мейнстриме, однако представленная там общая картина, увы, тоже оказалась слишком размытой (отчасти виной тому был закрытый характер проведенных авторами 12 «глубоких интервью» с топ-менеджерами ряда компаний, ежегодный оборот большинства которых составлял в среднем от 1 до 5 млрд долларов). Так, если в начале этой статьи Чесбро и Краутер бодро констатировали, что «по крайней мере некоторые из базовых форм ОИ в той или иной мере использовались в этих компаниях (представляющих аэрокосмическую, химическую отрасли, производителей медицинских приборов, расходных и смазочных материалов, промышленной упаковки и т. д.), в частности, все они применяли те или иные формы технологического лицензирования и участвовали в совместных технологических проектах», то уже ближе к ее концу они честно признались, что «лишь несколько компаний из нашей выборки прибегали к использованию внешних источников инноваций, тогда как многие из представленных в нашей концепции ОИ практик эти компании пока вообще не применяли»²¹.

В связи с этим можно также отметить, что набор отраслей, в которых модели ОИ находят наиболее успешное применение, практически аналогичен тому, где особенно активно проявили себя в последние два десятилетия университетские спин-оффы. Прежде всего это все те же компьютерный софтвер и биотех, или, если говорить шире, отрасли с молодой технологической базой, в которых входные барьеры еще относительно низки, а также высокосегментированные отрасли, где новые технологии проходят начальную рыночную обкатку при минимальном давлении на них со стороны потенциальных конкурентов и где перспективы получения быстрой финансовой отдачи от их внедрения особенно высоки. В то же время в зрелых отраслях, для которых характерно наличие комплексной, многокомпонентной ресурсной базы и высокой добавленной стоимости, создаваемой непосредственно в производственном процессе, число отпочковавшихся от университетов молодых компаний очень невелико, и в этих же отраслях пока не слишком приживаются и практики ОИ.

В своей статье 2010 года Генри Чесбро и его коллеги приводят весьма обширный перечень почти из десятка новых трендов, в той или иной степени обозначившихся, по их мнению, на исследовательском горизонте. Помимо уже упомянутого проникновения ОИ-моделей из пионерских отраслей в мейнстрим, следующим в списке у авторов статьи значится «расширение технологоемкости процесса НИОКР: от high-tech к low-tech». Не вступая в очередную заочную перепалку с уважаемыми специалистами, просто процитируем далее, что они имели в виду: «Модель открытых инноваций первоначально стала применяться в секторе хайтека, но в настоящее время ее потенциал постепенно осознается и в менее технологоемких отраслях, в частности, отдельные ее элементы уже применяются в машиностроении, производстве медицинского оборудования, пищевой промышленности, строительной и спортивной индустрии, в производстве ряда товаров повседневного спроса. Причем особенно популярными в потребительских секторах стали практики активного привлечения к инновационному процессу конечных пользователей»²².

Из прочих трендов, пожалуй, наиболее убедительными выглядят лишь пятый по счету — устойчивый переход от закрытых моделей НИОКР к практике промышленных альянсов/коллабораций, о котором мы уже неоднократно упоминали, и шестой — все большее вовлечение университетов в процесс коммерциализации научно-технических разработок в сотрудничестве с частными компаниями.

С некоторыми оговорками можно также согласиться с авторами в том, что модель ОИ вызывает значительный интерес не только у крупных компаний, но и у малых и средних предприятий (МСП), однако этот процесс, опять-таки, лишь начинает раскручиваться, о чем, впрочем, упоминают и сами авторы, с сожалением констатирующие, что «практики ОИ пока применяются МСП по сравнению с “мультинационалами” в гораздо меньших масштабах».

Наконец, безусловно, следует признать, что в долгосрочном плане весьма перспективным выглядит и последний тренд из списка авторов — постепенное изменение роли интеллектуальной собственности в современной экономике, в частности появление аукционов по продаже ИС, спецфирм-посредников на вторичном рынке ИС и т. д.

Остальные же признаки, которые якобы удалось углядеть Чесбро, Гассманну и Энкель, пока, как и в случае с первыми двумя трендами, скорее можно отнести к числу спекулятивных ожиданий. Вообще говоря, при всех очевидных формальных достоинствах новомодной концепции открытых инноваций, ее претензии на то, чтобы стать универсальной парадигмой инновационного менеджмента, пока вызывают большие сомнения у целого ряда экспертов.

Так, в специальном отчете «Управляя открытыми инновациями: текущее положение дел и направления дальнейшего развития», подготовленном в 2008 году коллективом специалистов Технологического университета Чалмерса (Гётеборг) для Vinnova, шведского госагентства по инновационным системам, в частности, отмечается, что общий объем научно-популярной литературы, посвященной ОИ, пока еще очень невелик; исследователи, по сути, лишь успели обозначить общий набор базовых тем для дальнейшей проработки, не создав пока сколько-нибудь внятного теоретического каркаса.

Авторы этого отчета также констатируют: «Эмпирический базис, используемый в этих работах для различных предположений более общего характера, весьма ограничен, большинство публикаций основаны на презентации исследовательских кейсов, примеры которых к тому же часто переходят из одной статьи в другую». Наконец, новой концепции пока явно не хватает здоровой критики со стороны: необходимо попытаться более четко обозначить пределы применимости бизнес-моделей ОИ, честно признать, что у концепции имеется целый ряд недостатков, не позволяющих ей выйти на широкий оперативный простор во многих более традиционных отраслях, и уже на базе этого строить дальнейшую теоретическую и практическую работу.

Ресурс ZDNet опубликовал недавно статью, в которой говорится, что доля выручки Apple от продаж, идущая на R&D (НИОКР), снижалась в течение многих лет. Статья также утверждает, что в настоящее время значение этого показателя находится на уровне 2,2% от продаж, что кажется довольно низким показателем по сравнению с другими игроками рынка (особенно учитывая, что Apple проводит такую инновационную политику).



Рисунок 3.1 – Динамика выручки корпорации Apple
Однако, расходы Apple на исследования были такими же скользящими, как и процент выручки в течение многих лет, однако доходы постоянно идут вверх:



Рисунок 3.2 – Динамика расходов корпорации Apple на исследования


Также примечательно, что некоторые из крупнейших инвестиций компании, способствующих доходам, инновациям и росту, необязательно считать инвестициями в R&D, в классическом понимании термина.

Покупка Siri, пожалуй, крупнейшее вложение в R&D, какое компания делала. Однако его не следует считать инвестициями в R&D, поскольку это, скорее, M&A (слияние и поглощение). Технология Siri, являющаяся главной особенностью нового iPhone 4S и, возможно, главным достижением для ИИ в потребительских товарах, финансировалась Агентством перспективных исследований Министерства Обороны США в течение 10 лет своего становления, но инвестиции Apple в нее не будут считаться, как деньги, потраченные на R&D. Но тем не менее, она внесет и будет вносить свой вклад в инновации продуктов Apple, в результате увеличивая доходы компании.

Другим крупным инвестиционным проектом, находящимся в процессе разработки, является, так называемый, кампус «Spaceship». Опять же это не считается за R&D, однако это крупные инвестиции в возможность заниматься вложениями в R&D в будущем. Это приведет к 40% увеличению сотрудников, примерно до 13 тысяч к 2015 году. Это огромные возможности для расширения и огромные инвестиции, которые позволят заниматься исследованиями и разработками в будущем.

Новый CEO Apple Тим Кук (Tim Cook) также может внести в вклад в общую R&D-cтратегию компании в будущем. Его опыт, полученный во время пребывания на посту операционного директора, может позволить обратить внимание не на приобретения и инвестиции в каналы поставок, а на основы разработок. 

Но все же вызывает интерес такой низкий уровень расходов на R&D. Для любой компании очень трудно не отставать от быстрорастущих доходов Apple. Именно поэтому не совсем корректно сравнивать процент от выручки, относящийся на R&D, у Apple с другими компаниями, которые не имеют такого же объема продаж и до сих пор отстают от Apple в области инноваций.