Главная страница
Навигация по странице:

  • Источники информации при отборе персонала

  • Критерии оценки сотрудников

  • Преимущества и недостатки подбора персонала внутри организации и извне

  • Способы подбора персонала

  • Менеджмент туризма


    Скачать 2.95 Mb.
    НазваниеМенеджмент туризма
    Дата17.03.2022
    Размер2.95 Mb.
    Формат файлаdoc
    Имя файлаmenedzhment_turizma.doc
    ТипДокументы
    #402153
    страница21 из 42
    1   ...   17   18   19   20   21   22   23   24   ...   42

    8.3. Планирование потребности в персонале



    Планирование потребности в персонале — это процесс определения потребностей туристской фирмы в кадрах.

    Потребности предприятия в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних факторов (см.гл.2). Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на туристский продукт, а соответственно и на рабочую силу. В целом потребность предприятия в трудовых ресурсах определяется спросом на услуги и уровнем производительности труда. Это количественный аспект проблемы, суть которого состоит в определении количества сотрудников, необходимых для будущего целенаправленного выполнения задач фирмы в количественном, качественном, временном и пространственном отношении.

    В управленческой теории и практике при определении потребности в персонале применяется ряд методов. Наибольший интерес для менеджмента в туризме представляют эконометрический метод и метод проектирования тенденций.

    Посредством эконометрического метода потребность в рабочей силе определяется исходя из предполагаемого уровня конечного спроса на какой-то год в будущем. Метод проектирования тенденций предполагает перенос прошлых тенденций к изменению величины совокупной рабочей силы и ее структуры на прогнозируемый период. Эти и другие методы (нормативный, скорректированной экстраполяции, экспертный и др.) изучались в специальных курсах на этапе базовой подготовки, поэтому в данном учебном пособии мы ограничились лишь упоминанием о них.

    Планирование потребности в персонале не ограничивается только количественными методами, связанными с определением численности работников, необходимых для качественного выполнения операций и процедур фирмы. Данный процесс намного шире и носит системный характер, который в обобщенном виде представлен на рис. 8.1.


    8.4. Подбор персонала



    Когда разработан план функционирования фирмы, составной частью которого является план трудовых ресурсов, наступает время для выполнения важнейшей работы менеджера — подбора персонала. Суть этого процесса состоит в том, чтобы с учетом требований к кандидату на имеющуюся вакансию привлечь более или менее подходящих квалифицированных работников для последующей их оценки и приема на работу.

    Значимость этой работы очевидна. Вместе с тем в преобладающем большинстве случаев работника подбирают по интуиции, по совету знакомых, по направлению бюро по трудоустройству и занятости, по внешним признакам, используя метод «проб и ошибок» (слабый работник, как правило, «зависает» в организации и очень сложно в последующем от него избавиться). Отсутствие апробированных методик подбора кадров приводит к ситуации, когда менеджер считает: пусть лучше место пустует, чем будет занято неподходящим работником. В этом смысле важно установить соответствие работника занимаемой должности, т.е. четко выделить виды работ и под эти работы подобрать людей, имеющих нужную для качественного выполнения функциональных обязанностей квалификацию. Эта работа может быть эффективной только в том случае, если она основана на правильной оценке качеств кандидатов, необходимых для конкретного вида деятельности.


    Рис. 8.1. Планирование потребности в персонале

    Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи менеджера по кадрам. Процесс подбора кадров столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая работа. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть будущей работы, иначе можно потратить много времени на прием и беседы с людьми, не имеющими нужной квалификации. Менеджер должен четко представлять, кого нужно продвигать по службе, перемещать или увольнять, а кого принять по новому набору и т.д.

    Кадровая политика в области подбора кадров состоит в определении принципов приема на работу, количества работников, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления и профессионального развития персонала. Подбор кадров рассматривается как подфункция управления, которая реализуется в отношении личности. Процесс подбора персонала представлен на рис. 8.2.

    Качественный аспект процесса набора состоит в том, чтобы найти кандидатов, имеющих необходимую для ра боты квалификацию. Здесь важно дать полную характеристику наличия свободных мест. Можно использовать следующую схему объявления о наличии свободных мест (рис. 8.3).


    Рис. 8.2. Схема процесса подбора персонала
    Значимость правильного решения данной проблемы связана с высокой стоимостью кадров (рабочей силы), поэтому в первую очередь необходимо определить, нужен фирме данный человек или нет. Намного дороже будет стоить ошибка (например, через три месяца он заявит о своем уходе).






    Рис. 8.3. Основная схема объявления о наличии свободных мест
    Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при подборе кадров, оказывают различные источники информации (табл. 8.1).
    Таблица 8.1
    Источники информации при отборе персонала



    Источник


    Содержание информации и ее значение


    Заявление о приеме

    Фотография

    Биография
    Личная анкета

    Аттестат зрелости

    Трудовая книжка


    Рекомендации
    Разговор с поступающим
    Пробная работа
    Медицинский осмотр(на профессиональную пригодность); психологические тесты

    Графологическое заключение

    Первое общее впечатление о кандидате

    Дает представление о внешности

    Наглядно показывает процесс становления, позволяет узнать «детали» личности

    Содержит, собирает и систематизирует самую важную информацию о поступающем, позволяет не забывать информацию

    Дает сведения об успеваемости в школе; о про фессиональной квалификации и предыдущих работах; содержит относительные сведения

    Подтверждает места работы в биографии, освещает прежние сферы деятельности, иногда ограничена из-за терминологии, возможна квалифицированная характеристика

    Освещают все аспекты профессиональной пригодности; как правило, делаются только дополнительные выписки

    Дает возможность заполнить пробелы в ин- формации с помощью других источников, составить личное представление о поступающем

    Определяются способности к определенной работе (например, обладание определенными навыками и т.п.)

    Частично содержат характеристику профессиональной пригодности (интеллект, эрудиция, профессиональные качества, черты характера, допускаемая пригодность)


    Дает сведения о характере в общем и о частных аспектах пригодности; информативность спорна; допустима только с согласия претендента; если кандидат претендует на руководящую должность, необходимы написанные от руки документы, прилагаемые к заявлению


    Предложенные источники информации при отборе персонала можно дополнить разными формулярами и картами, в которых чаще всего отражается квалификация работников. В карте, например, представляются основные требования, предъявляемые к работнику, которые могут оцениваться количественно. Такой подход позволяет выявить, насколько параметры нового работника подходят для данного места.


    8.4.1. Рынки рабочей силы



    В процедуре подбора персонала используются внешний и внутренний рынки рабочей силы, т.е. привлекаются либо свои сотрудники, либо сотрудники со стороны. Работники своей организации представляют внутренний рынок, а работники, привлеченные для работы извне, — внешний. \/Весьма важно в этой связи определиться, каким будет набор — внутри организации или извне. Можно предположить, что внутренний рынок предпочтительнее. Мы лучше знаем «своего». «Свой» уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не учитывать и профессиональный феномен (желание каждого работника двигаться по служебной лестнице). А это шанс сделать карьеру. И если организация не предоставит такой возможности «своим» работникам, то лучшие из них уйдут.

    Однако при наборе нельзя не учитывать аргументы и против внутреннего рынка: психологическая несовместимость и профессиональная некомпетентность отдельных «своих» работников (а это случай, когда можно от них избавиться). В этом аспекте привлечение работника из внешнего рынка предпочтительнее. Считается, что набор извне, как правило, обходится для организации дороже. Совершенно ясно, что если мы предлагаем работу человеку из другой организации, то одновременно нужно предложить ему и большую зарплату.

    Что же касается руководящих должностей, то в каждой организации есть сотрудники, полагающие, что только они достойны занять эту должность, т.е. это не что иное, как психологический феномен (чувство обиды и зависти). Претендента(ов) преследует мысль: если меня не возьмут на эту должность, то что по этому поводу подумают коллеги, подчиненные и вышестоящее руководство? Естественно, если человек, ожидающий повышения, его не получит, то это снизит его трудовые параметры. У него появятся апатия, обида, неудовлетворенность, которые значительно снизят эффективность его трудовой деятельности, потому что его будет преследовать только одна мысль: «сколько ни работай — благодарность одна».

    Но вот возникает ситуация, когда взятый со стороны работник не подходит. Встает вопрос о его дальнейшей судьбе. Вы его уволите? Во-первых, старое место его работы уже занято. Во-вторых, даже если он и вернется на прежнее место работы, то там его будут считать неудачником. В любом случае это не улучшает психологического климата в вашей организации.

    Если же претендент извне вам подходит, эффект достигается прежде всего за счет накопленного им опыта работы в другой организации. Он уже знает, как решаются проблемы вашей организации, аналогичные проблемам у них, ибо владеет технологией, которая у вас отсутствует и которую вы бы хотели ввести. Поэтому вы берете человека, который усовершенствует технологию и сделает существенный вклад в развитие вашей организации. Как видим, подбор из разных рынков труда имеет свои преимущества и свои недостатки (табл. 8.2).

    В любом случае оценка претендентов производится по стандартным критериям, которые могут быть детализированы.
    Критерии оценки сотрудников

    Образование и производственный опыт:

    образование

    производственный опыт:

    ручной труд

    работа автономно, под началом

    ответственность за издержки производства

    управление персоналом

    совместная работа

    Поведение (манера держаться):

    внешний вид

    уверенность в своих силах (самоуверенность, убедительность и самостоятельность)
    Таблица 8.2
    Преимущества и недостатки подбора персонала

    внутри организации и извне

    адаптивность и контактность

    уравновешенность

    справедливость и честность

    кооперированность

    Целеустремленность:

    желание повышения по службе (карьера)

    инициатива

    готовность к выполнению заданий

    усердие

    способность к дальнейшему образованию

    Интеллектуальные способности:

    сообразительность (внимательность)

    мыслительные способности (способность к абстрактному мышлению)

    реакция на действия

    уровень суждений

    умение вести переговоры

    Манера разговора:

    находчивость (изворотливость)

    многословность

    ясность изложения мыслей

    Особенности

    Профессиональная пригодность:

    специальная

    личная

    Эффективность процедуры подбора кадров повышают различными способами (табл. 8.3).
    Таблица 8.3
    Способы подбора персонала


    Внутри предприятия

    За пределами предприятия

    без передвижения штата

    с передвижением кадров

    более пассивный набор

    более активный набор

    Увеличение

    объема работы

    Продление

    рабочего

    времени на

    предприятии

    Перенесение

    срока отпуска

    Профессио-нальное

    обучение

    принимаемых

    на работу



    Внутрипроиз-

    водственное

    назначение

    (прием)

    По предложению начальника

    Целенаправ-ленное развитие кадров

    (профессио- нальное обучение, переквалифи- кация, перемена места работы)

    Личное

    посещение

    кандидатов

    Картотека

    на кандидатов

    Обработка

    заявлений

    о приеме

    на работу

    Помощь

    руководства

    Временная работа Трудовой договор

    Доска объявлений

    Вербовка

    при помощи работников

    предприятия

    Набор

    при помощи

    рекламы

    и плакатов

    Штатный

    консультант

    по кадрам Объявления в газете


    Таким образом, в формировании трудовых коллективов рыночного типа:

    • Qинтуитивные методы подбора кадров неприемлемы;

    • изменилась кадровая политика в области подбора персонала;

    • подбор персонала должен проводиться на строгой плановой основе;

    • для подбора кадров целесообразно использовать внутренний и внешний рынки рабочей силы.


    1   ...   17   18   19   20   21   22   23   24   ...   42


    написать администратору сайта