Делтфи. Дельфи. Метод Дельфи Румянцев, Шумилова, Гулдасташоев. История возникновения метода Дельфи
 Скачать 210.07 Kb.
|
|
Метод Дельфи – Румянцев, Шумилова, Гулдасташоев. История возникновения метода Дельфи Возник в США, как почти все, что связано с менеджментом и маркетингом. Изначально его разрабатывали для военной сферы с целью составлять прогнозы о влиянии новых научных разработок на методы ведения военных действий. Родился метод в стенах американского стратегического исследовательского центра «RAND» (Американская некоммерческая организация, которая выполняет функции стратегического исследовательского центра, работающего по заказам правительства США, их вооружённых сил и связанных с ними организаций). Авторами принято считать Олафа Хэлмера, Нормана Дэлки и Николаса Решера. Название произошло от имени Дельфийского оракула (Оракул при храме Аполлона в Дельфах). В последующем метод стали использовать в деловой среде. Особенности подхода: Суть метода заключается в том, чтобы найти решение проблемы, опираясь на мнение экспертов. Отличительные черты: Заочность. Специалисты отвечают на вопросы, не собираясь вместе. Оценка проводится удаленно, независимо от их местонахождения. Они получают задачи по электронной почте или посредством специальной программы, решают их и ответы отправляют обратно. Анонимность. Члены экспертной группы могут не знать другу друга. Они работают каждый сам по себе, без раскрытия имен. Благодаря этому обеспечивают объективность и независимость, так как члены группы не влияют друг на друга. Многоуровневость. Предмет обсуждения проходит через столько кругов оценки, сколько требуется, пока участники не достигнут единогласного мнения. Базовой предпосылкой служит идея о том, что, если должным образом произвести обобщение и обработку индивидуальных оценок экспертов по поводу конкретной ситуации, можно получить общее мнение, которое будет обладать максимальной степенью надёжности и достоверности. Круг участников включает в себя следующие роли: Термин произошел от английского «facilitate» — «упростить» или «облегчить процесс.» Фасилитатор — это человек, который планирует групповое мероприятие, руководит им и управляет дискуссией — для обеспечения эффективного достижения целей группы. Он следит за ходом обсуждения, четкостью идей и участием всех присутствующих. В случае метода Дельфи, эта роль отвечает за организацию процесса в целом. Он занимается подбором остальных участников, модерацией работы групп, а также по итогам принимает решение. В зависимости от масштаба объекта изучения фасилитаторов может быть несколько. Лучше, если они будут из разных структур, не смежных. Экспертная группа, которая состоит из специалистов в разных областях, имеющих отношение к теме. Это нужно для того, чтобы рассмотреть предмет со всех сторон, учесть все нюансы, сложности. Группа аналитиков, которая рассматривает ответы экспертов, выделяет в них общее и частное, и формирует новый список вопросов и рекомендаций по решению. Всего метод состоит из 3 основных этапов. Предварительный этап На этом шаге фасилитатор подбирает участников экспертной группы. Она может состоять из любого количества человек, но желательно остановиться на 20, иначе процесс может сильно затянуться по времени. Основной этап Этот шаг состоит из нескольких подэтапов: Постановка проблемы Фасилитатор отправляет специалистам главный вопрос. Задача состоит в том, чтобы разбить его на подтемы с учетом специфики. Готовый список отправляют аналитикам. Аналитики выбирают самые распространенные тематики и формируют опросный лист. Опросный лист отправляют экспертной группе. На этот раз их задача состоит в том, чтобы проверить, достаточно ли данных, требуется ли добавить что-то еще. Свои подробные ответы знатоки отправляют обратно. На их основе аналитики готовят новый опросный лист. Эксперты получают новый опросный лист. На этом подэтапе участники предлагают свои способы решения проблемы. Они учитывают всё, что касается предмета обсуждения. Оценивают необходимые ресурсы: время, деньги, специалистов. Анализируют эффект, который получат после решения задачи, стоит ли она своих затрат. Свои ответы специалисты снова отправляют аналитикам. Аналитики проверяют ответы, выделяют общие мнения. Если они обнаруживают, что чей-то взгляд на проблему кардинально отличается от большинства, то это обязательно показывают группе. Участники могут изменить свое мнение на основе новых фактов. После этого весь круг повторяется заново. Круги повторяются снова и снова до тех пор, пока эксперты не придут к единому мнению. Аналитики каждый раз проверяют, есть ли расхождения во мнениях. Это необходимо для того, чтобы обнаружить моменты, которые не учли до этого. Чем детальнее проект изучают на предварительном этапе, тем более гладко проходит его реализация. Когда консенсус достигнут, аналитики формируют общую оценку предмета обсуждения, список рекомендаций для решения и вновь отправляют группе. Специалисты крайний раз рассматривают рекомендации и пишут выводы. Аналитический этап На последнем этапе аналитики окончательно проверяют, чтобы мнения экспертов не противоречили друг другу. Они оценивают выводы и разрабатывают итоговые рекомендации по проблеме. Окончательный вариант отправляют фасилитатору. Организатором исследования могут выступать аналитические фирмы, которые проводят оценку по заказу других компаний. Вся работа может проходить внутри одной организации, тогда заказчиком будет выступать высшее руководство, а организатором специальное подразделение. Недостатки метода. Несмотря на то, что техника позволяет провести детальный анализ проблемы и найти оптимальное решение, у нее есть ряд недостатков: На проведение анализа уходит много времени, поскольку круги могут повторяться до тех пор, пока не будет достигнут общий знаменатель; У аналитиков нет достаточно времени на проверку альтернативных мнений специалистов. Оценка проводится максимум в течение суток. Если тема запутана, то этого времени может не хватить. По этой причине самые креативные решения могут остаться без внимания; Эксперты тоже люди, они тоже склонны поддаваться мнению большинства даже несмотря на заочное проведение голосования; Организаторы могут манипулировать мнением знатоков, поскольку нет открытой дискуссии. Они могут ставить те вопросы, которые им выгоднее. Эти минусы учитывают в работе. Так могут создавать несколько экспертных групп. Чтобы избежать манипуляции, выбирают несколько организаторов из разных сфер деятельности. Сфера применения. Метод Дельфи получил широкое распространение на Западе – в своей деятельности его начали применять многие компании, в которых уделяется огромное внимание вопросам стратегического планирования. В частности, это компании, занятые преимущественно в области технологических разработок, бизнеса и футурологии. В России же метод применялся и применяется крайне редко, в связи с двумя основными факторами: В стране не существует такой традиции и специалистов по данному методу. Нет независимых аналитических структур, а сама аналитическая деятельность на протяжении долгого времени носила централизованный характер, другими словами, эксперты стремились подстроиться под мнение большинства. Аналоги на базе метода Дельфи. Наряду с представленной структурой Дельфийского метода, существуют и другие модификации. Самая распространённая из них включает в себя бесструктурный этап. Используется данная модификация в том случае, если исследование направлено на поиск чего-либо конкретного, а организаторы исследования не способны сразу же представить проблему в форме специализированных вопросов. В этом случае уже на этапе формулировки проблемы привлекают экспертную группу. Другая модификация метода Дельфи направлена на то, чтобы сократить время, которое будет затрачено на осуществление аналитического этапа – он называется «Экспресс-Дельфи». С учётом того, что традиционный метод со всеми его достоинствами является довольно трудозатратным и требует для своего применения значительного количества времени, экспресс-метод позволяет сохранить все основные элементы методики при том, что всю процедуру можно осуществить в течение нескольких часов, однако требуется специальная техническая база. Каждый член экспертной группы на протяжении отведённого временного периода находится за компьютером. Все компьютеры объединены одной общей сетью, которая замыкается на руководителе мероприятия. После того как эксперты предлагают свои решения в ускоренном режиме, аналитики точно так же должны как можно быстрее произвести оценки. Огромную роль в этом процессе играет оперативность в обработке и систематизации материала. Но у метода Эспресс-Дельф есть и один существенный недостаток: если сравнивать его с классическим методом, эксперты не имеют возможности надлежащим образом обдумать поставленную перед ними задачу, а также объективно оценить точки зрения и доводы других участников. Помимо этого, сложность состоит и в предоставлении специального оборудования. По этой причине, специалисты советуют прибегать к применению обычной вариации Дельфийского метода.  Источники: А. Панфилова, Инновационный менеджмент в управлении человеческими ресурсами. Учебник для вузов. (2022). Россия: ЛитРес. Журнал, Методы менеджмента качества No 4 2008. (2020). Россия: ЛитРес. В. Алджанов, ИТ-архитектура. Практическое руководство от А до Я. Первое издание. (2018). Россия: ЛитРес. |