Риски. Задания 1-4 (1). Методы проектирования Тема Методы проектирования. Цель
 Скачать 410.47 Kb.
|
Практическое задание 2Алгоритмы управления проектом Тема 5. Управление проектом Цель – ознакомиться с алгоритмами проектной деятельности по проектированию, управлению проектом, ознакомиться с основными ограничениями проектов и их иерархической структуре. Таблица 2.1 – Выбор варианта практического задания 2
Таблица 2.2 – Виды проектов
Задание 2.1: дать характеристику алгоритма проектной деятельности и рассмотреть стадии проектной деятельности. Получить практические навыки построения структуры с использованием алгоритмов проектной деятельности. Теоретическая часть задания 2.1 Алгоритм проектирования: Выбор темы проекта. Актуальность проекта, постановка цели, задач. Анализ исходной системы, выявление проблем, противоречия. Формирование гипотезы. Планирование и разработка исследовательских действий. Сбор данных (накопление фактов, наблюдений, доказательств), их анализ и синтез. Подготовка и написание работы. Оценка проекта экспертами (практическая проверка). Последействие – устранение недостатков в проекте, оформление. Выступление, защита проекта. Рассмотрим основные этапы проектной деятельности6. Обычно в исследовательской работе 1/3 времени занимает правильная формулировка темы и цели исследования, а также выбор или отработка его методики; 1/3 времени затрачивается на сбор материала и еще не менее 1/3 уходит на его обработку, обобщение, написание текста. Рассмотрим основные шаги написания проекта. 1. Выбор темы проекта В подготовительный период рекомендуется собрать как можно больше информации о предмете изучения путем знакомства с литературой или обсуждения темы со специалистами. Важнейшее основание для выбора темы исследования – наличие какого-либо противоречия или отсутствия объективных данных. Формулировка темы и содержания проекта должны предполагать: интеграцию наук и различных областей практической деятельности; практическую ориентацию целей, задач и содержания работы; предметно-объектный принцип исследования; практическую значимость результатов проекта. 2. Постановка цели и задач Успех любой работы в первую очередь зависит от того, насколько ясно сформулированы ее цель и задачи. Цель работы должна быть конкретной, четко сформулированной, чтобы ясно выделить вопрос, на который мы хотим получить ответ. Цель должна быть доступна для конкретного исследования. Не следует рассматривать глобальные проблемы, нужно вести работу в узком направлении. Следует различать, что цель и задача – не одно и тоже: цель – существенно шире задачи. Задач может быть много, они всегда конкретны, включают все существенные детали, требующие разрешения в процессе работы – подбор литературных источников и их проработка, освоение методик исследования, знакомство с объектом и т. п. Цель работы вытекает из предложенной темы, а задачи соответствуют сформулированной цели. Условно возможные задачи (по задаваемым вопросам) можно подразделить на следующие типы. Количественные задачи (отвечают на вопрос «Сколько?»). Количественные задачи на выявление связей между явлениями («Какова связь?»). Качественные задачи (отвечают на вопрос «Есть ли?»). Функциональные задачи (отвечают на вопросы «Для чего?» или «Зачем?»). Задачи на выявление механизмов (отвечают на вопрос «Как?»). Задачи на выявление причин явлений (отвечают на вопрос «Почему?»). После того как цель и задачи обсуждены, сформулированы и приняты, выбирается объект исследования. 3. Анализ литературы Следующий шаг в работе – анализ литературы по проблеме, включая детальное знакомство с объектом исследования. Литературный обзор позволяет лучше ознакомиться с состоянием проблемы. При анализе литературных данных обнаруживаются пробелы, часть которых исследователи могут восполнить в ходе работы. 4. Формирование гипотезы, иными словами, определить предполагаемый результат. 5. Методика исследования. Методы исследования должны быть адекватны поставленным задачам. Выбранные методы работы (наблюдение, эксперимент, работа с литературными источниками и др.) должны быть простыми и доступными. Предполагается обязательное использование основных приемов исследования: интервью; опросы; обработка статистических и опытных данных. На этом этапе выполняются основные действия, направленные на решение проектной задачи: поисковая и исследовательская работа по выбранным направлениям, сбор информации, решение промежуточных задач, анализ собранной информации. 6. Сбор и обработка данных. Основной метод получения научных выводов – сравнение результатов наблюдений, опытов и экспериментов. При обработке собранных материалов (проб, наблюдений, опытов и т. д.) необходимо как можно более полно сравнивать полученные данные. Сведение их в таблицы или представление в графиках и диаграммах – самый наглядный и экономный способ обработки данных. Сравнивать полученные результаты можно (а иногда и необходимо) с данными, содержащимися в научной литературе с обязательной ссылкой на используемые источники. После этого рекомендуется оценить, решены ли поставленные задачи. Краткое изложение результатов работы, отвечающее на вопросы задач, – это выводы, к которым исследователь пришел в результате проведенных исследований. Формулируя выводы, необходимо помнить, что отрицательный результат – тоже результат, и его также следует отметить в выводах. 7. Оформление результатов исследования. Рекомендации по выполнению задания 2.1 Ознакомиться с теоретической частью практического задания 2.1. Выбрать из таблиц 2.1, 2.2 вид проекта. Идентифицировать для заданного проекта стадии выполнения, необходимые документы на входе и выходе, исполнителей для каждой стадии и распределение их обязанностей Заполнить таблицу 2.3 по алгоритму выполнения проекта на бланке выполнения задания 2.1 Задание 2.2: дать характеристику алгоритмам управления проектами и рассмотреть системы управления проектной деятельностью. Получить практические навыки построения процедуры управления проектной деятельностью. Теоретическая часть задания 2.2 Организация управления проектом Ролевая (организационная) структура управления проектами может в значительной степени различаться в зависимости от их специфики, но в каждом проекте должны быть определены следующие роли: заказчик проекта – физическое или юридическое лицо, которое является владельцем результата проекта; руководитель проекта – лицо, осуществляющее управление проектом и ответственное за результаты проекта; куратор проекта – лицо, ответственное за обеспечение проекта ресурсами и осуществляющее административную, финансовую и иную поддержку проекта; команда проекта – совокупность лиц, групп и организаций, объединенных во временную организационную структуру для выполнения работ проекта. Управление проектом Области управления и последовательность процессов управления проектами Управление проектом включает совокупность процессов инициации, планирования, организации исполнения, контроля и завершения проекта. В рамках процессов управления проектом выполняются действия, относящиеся к следующим функциональным областям управления проектом: управление содержанием проекта; управление сроками проекта; управление затратами в проекте; управление рисками проекта; управление персоналом проекта; управление заинтересованными сторонами проекта; управление поставками проекта; управление качеством в проекте; управление обменом информацией в проекте; управление интеграцией проекта. Последовательность процессов управления проектом определяется условиями конкретного проекта, при этом: проект должен начинаться с процесса инициации проекта; проект должен оканчиваться процессом завершения проекта; выполнение процессов организации исполнения и контроля проекта начинается не раньше процессов планирования. Процесс инициации проекта. Цель процесса – формальное открытие проекта. Выходы процесса определяются и документируются следующими параметрами проекта: наименование проекта; причины инициации проекта; цели и продукты проекта; дата инициации проекта; заказчик проекта; руководитель проекта; куратор проекта. Процессы планирования проекта. Цель процесса – определение требований проекта и состава работ проекта. Выходы процесса: а) требования к проекту со стороны заказчика, других заинтересованных сторон проекта, а также законодательства и нормативных актов определены, проанализированы на предмет возможности их выполнения, согласованы с заказчиком проекта и документированы; б) определены, согласованы с заказчиком и документированы ключевые данные по продукту проекта, а именно: 1) назначение, свойства и характеристики продукта; 2) критерии и методы приемки продукта проекта и его составных частей; 3) допущения и исключения, касающиеся продукта проекта; 4) определены, согласованы с заказчиком и документированы работы проекта, а также допущения и исключения, касающиеся работ проекта. Процесс разработки расписания. Цель процесса – определение дат начала и окончания работ проекта, ключевых событий, этапов и проекта в целом. Выходы процесса: определены взаимосвязи между работами проекта; проведена оценка длительности работ проекта; определен и утвержден график привлечения ресурсов, необходимых для выполнения проекта в срок; определено и документировано расписание проекта; утвержден базовый календарный план проекта. Процесс планирования бюджета проекта. Цель процесса – определение порядка и объема обеспечения проекта финансовыми ресурсами. Выходы процесса: определена и документирована структура статей бюджета проекта, позволяющая контролировать затраты на проект в ходе его реализации; определена плановая стоимость всех ресурсов проекта (материальных и людских) с учетом всех известных ограничений на их использование; определена стоимость выполнения работ проекта; утвержден базовый бюджет проекта; определен и документирован порядок поступления денежных средств в проект. Процесс планирования персонала проекта. Цель процесса – определение порядка обеспечения проекта человеческими ресурсами. Выходы процесса: определены и документированы роли участников проекта, их функции и полномочия; определен численный и квалификационный состав команды проекта, а также требования к условиям труда; персонально определены основные члены команды проекта. Процесс планирования закупок в проекте. Цель процесса – определение порядка и объема обеспечения проекта продукцией и услугами, приобретаемыми у сторонних организаций. Выходы процесса: а) проведен анализ необходимости закупки продукции и услуг для достижения целей проекта; б) в случае если по результатам анализа принято решение о целесообразности закупок продукции и/или услуг в проекте, то: 1) определены требования к закупаемой продукции (услугам), в том числе ограничения по стоимости и срокам поставки; 2) определены требования к приемке закупаемой продукции (услугам); 3) запланированы мероприятия по выбору и оценке поставщиков на основе определенных критериев. Процесс планирования реагирования на риски. Цель процесса – определение основных рисков проекта и порядка работы с ними. Выходы процесса: выявлены и документированы риски проекта; проведены оценка и ранжирование по вероятности и степени влияния на результат проекта всех идентифицированных рисков; разработаны мероприятия по изменению вероятности и степени влияния наиболее значимых рисков, а также созданы планы реагирования на случай возникновения таких рисков; учтены результаты разработки упреждающих мероприятий по реагированию на риски в связанных с ними планах. Процесс планирования обмена информацией в проекте. Цель процесса – определение порядка обмена информацией между лицами, участвующими в реализации проекта и заинтересованными в результатах проекта. Выходы процесса: определены все участники информационного обмена, а также их потребности в информации; определены методы и средства распространения информации по проекту; определена процедура разработки, согласования, утверждения, распространения проектных документов; определены место и правила хранения информации по проекту. Процесс планирования управления изменениями в проекте. Цель процесса – определение порядка работы с изменениями в проекте. Выходы процесса: а) определен и документирован процесс работы с изменениями в проекте, а именно: 1) выявление изменений; 2) согласование и утверждение изменений; 3) организация учета версий документов и продуктов проекта; 4) доведение информации об изменениях до заинтересованных сторон. Процесс организации исполнения проекта. Цель процесса – организация выполнения проекта согласно разработанным планам. Выходы процесса: выполнены запланированные работы; получены продукты проекта; осуществлены изменения согласно принятым в проекте правилам; выполнены намеченные корректирующие и предупреждающие действия; актуализированы документы по управлению проектом. Процесс контроля исполнения проекта. Цель процесса – проверка соответствия процессов и продукта проекта установленным требованиям. Выходы процесса: документированы результаты регулярной проверки состояния проекта, в частности отклонения от планов, и проанализированы с целью определения причин отклонений; произведена оценка соответствия продукта проекта требованиям к нему; сформированы корректирующие и предупреждающие действия по результатам проверки; отчеты о выполнении работ проекта соответствуют утвержденной системе отчетности по проекту. Процесс завершения проекта. Цель процесса – формальное закрытие проекта. Выходы процесса: проведена и документально оформлена приемка продукта проекта заказчиком; проведено закрытие всех договоров по проекту (в случае их наличия); документировано окончание проекта; сформирован архив проекта; команда проекта и основные заинтересованные стороны проинформированы об окончании проекта. Требования к управлению документами проекта. Форма, наименование и содержание документов могут отличаться в различных проектах и зависят от специфики проекта, договорных требований или требований организации, в рамках которой проект реализуется. Документами необходимо управлять в соответствии со следующими требованиями: документы должны быть утверждены до их применения; необходимо обеспечить анализ актуальности документов и их своевременное обновление по мере необходимости; необходимо обеспечить наличие актуальных версий документов в местах их применения; необходимо обеспечить сохранение документов в течение установленных сроков и возможность их восстановления; необходимо обеспечить уровень конфиденциальности документов согласно требованиям заказчика и других заинтересованных сторон проекта; необходимо обеспечить предотвращение непреднамеренного использования устаревших документов и соответствующую идентификацию устаревших документов, оставленных для определенных целей. Рекомендации по выполнению задания 2.2 Ознакомиться с теоретической частью практического задания 2.2. На основании данных по варианту задания 2 идентифицировать содержание этапа проекта, описать цели каждого этапа, выходные процессы и исполнителей. Заполнить матрицу алгоритма управления проектом (таблица 2.4 на Бланке выполнения задания 2.2). Задание 2.3: Получить практические навыки по идентификации допущений, ограничений и исключений продукта/услуги. Теоретическая часть задания 2.3. Ограничение проекта – это некоторое условие, влияющее на ход проекта и ограничивающее возможность работы команды проекта. Необходимо выполнить ряд или некоторый объем работ, чтобы заказчик получил желаемый результат. Всякий проект характеризуется тремя основными ограничениями: временем, стоимостью, содержательной областью. Эти ограничения часто представляют в виде сторон так называемого проектного треугольника. Эта концепция ограничений проекта применяется повсеместно при управлении проектами. Некоторые специалисты по проектному менеджменту выделяют следующие стороны проектного треугольника: качество, затраты, сроки. Однако мы опираемся на международные стандарты, которые зафиксированы в Project Management Body of Knowledge. Именно время, стоимость и предметное содержание являются основными управляемыми элементами в проекте, при этом управлять ими можно на основе определения приоритетов в проекте. Логика работы с ограничениями проекта по концепции проектного треугольника проста: изменения в одном аспекте проекта приводят к изменениям в других аспектах. Например, по какой-то причине увеличивается содержание работ, то есть их объем, тогда растет либо стоимость, либо время, либо и то и другое. При уменьшении объема работ уменьшается или время, или стоимость проекта, или оба параметра сразу. При уменьшении стоимости проекта, но при постоянной фиксации объема работ проекта возникает перекос по времени, увеличиваются сроки проекта. В соответствии с PMBoK качество является центром проектного треугольника. Оно влияет на все основные ограничения в проекте, или стороны треугольника. В свою очередь, изменение любой из сторон треугольника может повлиять на качество. Качество не является значимым фактором проектного треугольника, соответственно, не является проектным ограничением. Это результат действий со временем, средствами и предметной областью проекта. Например, если оказалось, что в календарном плане проекта есть дополнительный резерв времени, можно увеличить объем работ, добавив дополнительные задачи в проект. Таким образом, можно добиться более высокого качества проекта и его конечных результатов. Рекомендации по выполнению задания 2.3 Ознакомьтесь с материалом об ограничениях проекта в теоретической части задания 2.3. В проекте, который был определен по варианту задания 2, сформулируйте причины и цели создания продукта/услуги. В данном проекте опишите бизнес-процессы (ситуации) «как есть», «как должно быть». Для данного проекта зафиксируйте требования к продукту/услуге проекта и их критичность. Опишите допущения, ограничения и исключения продукта/услуги заданного проекта Заполните таблицу 2.5 на бланке выполнения задания 2.3 Задание 2.4: Получить практические навыки построения иерархической структуры и календарного плана проекта. Теоретическая часть задания 2.4 Одним из процессов управления содержанием проекта является создание иерархической структуры работ (ИСР, Work Breakdown Structure, WBS). ИСР – наглядная графическая технология представления проекта, это базовое средство для создания системы управления проектом. ИСР обеспечивает выявление работ, необходимых для достижения целей проекта. При таком подходе проект определяется как совокупность иерархически взаимосвязанных, ориентированных на результат элементов проекта – работ. Разработка ИСР является одним из методов детализации, суть которых заключаются в разбиении сложной системы на меньшие, более простые, составляющие. С точки зрения результатов проекта создание иерархической структуры работ – это процесс декомпозиции поставляемых результатов проекта и работ проекта на меньшие компоненты, которыми легче управлять. Методы формирования ИСР и структуризации проекта сводятся к следующим: 1) метод «сверху вниз» – top-down approach. В основе метода лежит определение общих задач, на основе которых далее осуществляется детализация уровней проекта; 2) метод «снизу вверх» – bottom-up estimating. В основе метода лежит определение частных задач, а затем происходит их обобщение. Основной и единственный инструмент разработки ИСР – это декомпозиция. При осуществлении детализации ИСР менеджеру проекта следует решить, насколько детально и подробно структурировать работы: какие из них разделять на максимальное число простых работ, а какие оставить на укрупненном уровне детализации. Существуют четыре уровня детализации: phases, activities, tasks, work unit. Соответственно, работы в проекте детализируются либо по фазам или вехам проекта, либо по видам деятельности в проекте, либо по задачам проекта, либо по конкретным единицам работ. Но на сложных проектах уровень детализации может достигать шести и более уровней. ИСР – это строго иерархическая структура, в которой каждый разделяемый элемент – «родительский» элемент – может иметь любое количество входящих в него элементов – «потомков». Но «потомок» может иметь только одного «родителя». При построении ИСР возможно использование различных подходов. Обычно выделяют четыре подхода к структуризации проекта: по элементам продукции проекта; по элементам функциональной деятельности; по этапам жизненного цикла проекта; по элементам организационной структуры. Каждый из предложенных подходов ориентируется либо на результат проекта, либо на задачи. При структуризации проекта по элементам продукции каждый элемент структуры – продукт или компонент товара, который должен быть произведен в ходе реализации проекта. Каждый материальный, осязаемый результат работ по проекту разбивается на более мелкие части – элементы, блоки, детали или модули. Каждый из модулей легко может быть описан с использованием имени существительного. При функциональном принципе построение иерархической структуры основывается на моделировании функциональной деятельности по проекту. Иерархическая структура воспроизводит технологический цикл производства продукта проекта. Каждый элемент ИСР представляет собой составную часть технологической или функциональной процедуры, выполняемой на проекте. При разработке иерархической структуры работ по фазам жизненного цикла иерархическая структура содержит элементы жизненного цикла проекта. Для названий блоков ИСР наиболее удобно использовать глаголы, однако также возможно и эффективно применение отглагольных существительных. При применении организационного принципа построения ИСР декомпозиция работ осуществляется, исходя из их принадлежности к определенной единице организационной структуры: отделу, департаменту, подрядчику. Структуризация по организационному принципу сходна с принципом структуризации по географическому признаку. В этом случае работы, принадлежащие определенному географическому региону или выполняемые на одной территории, имеют один «родительский» элемент. Из перечисленных принципов построения ИСР сложно выбрать наиболее предпочтительный. Чаще всего используется смешанный тип иерархических структур. При использовании смешанного принципа построения необходимо придерживаться правила уровней. Правило первое. Смену принципа построения ИСР желательно производить от уровня к уровню. Правило второе. Изменять тип структуры без перехода к другому уровню иерархии некорректно. Календарный план проекта Календарь проекта определяет рабочие дни и смены, доступные для выполнения запланированных операций. Он отделяет временные периоды в виде дней или части дней, которые доступны для выполнения запланированных операций, от недоступных временных периодов. Для одной модели расписания может потребоваться более одного календаря проекта, чтобы выделить различные рабочие периоды для некоторых операций при составлении расписания проекта. Календари проекта могут обновляться. Разработка расписания проекта или календарного плана проекта – процедура создания логичного согласованного документа, согласно которому будет осуществляться как реализация проекта, так и контроль его выполнения. При разработке расписания проекта осуществляется проверка согласования результатов планирования всех областей управления проектом между собой. В случае необходимости осуществляется корректировка результатов планирования в необходимых областях управления проектом. Методика проверки календарного плана: логика проекта: у всех незавершенных задач должны быть предшествующие и последующие, не более 5 % задач могут быть не связаны; опережения: не использовать опережения в связях; задержки: использование задержек должно быть минимальным, не более 5 % связей могут иметь задержки; типы связей: по меньшей мере 90 % задач должны быть связаны зависимостью «финиш–старт»; типы ограничений: количество незавершенных задач с ограничениями типа «старт не раньше чем», «финиш не позднее чем» и тому подобное не должно превышать 5 %; величина резерва: если резерв операции превышает 44 дня, то, как правило, это означает пропущенные связи. Количество операций с большим резервом не должно превышать 5 %; негативный резерв: для задач с отрицательным резервом, вызывающим задержку директивных дат, должны быть разработаны планы ускорения. Также календарный план может быть проверен на продолжительность задачи. Длительность задачи считается чересчур большой, если она превышает 44 рабочих дня. Количество таких операций в графике не должно превышать 5 % от числа незаконченных задач. Кроме того, календарный план проверяется на следующие аспекты: некорректные даты: в графике не должно быть задач, у которых фактическое начало или фактическое завершение в будущем по отношению к текущей дате; ресурсы: у каждой задачи должны быть назначены ресурсы: стоимость и трудоемкость; отстающие операции: количество операций, отстающих от плана, не должно превышать 5 %; тест критического пути: если отложить какую-либо критическую работу, то завершение проекта должно пропорционально задержаться. Разработка плана управления проектом – это процесс определения, подготовки и координации всех вспомогательных планов и интеграции их в комплексный план управления проектом. Ключевая выгода данного процесса – в создании центрального документа, который закладывает основу для всех работ проекта. План управления проектом – это документ, описывающий, как проект будет исполняться, как будет происходить его мониторинг и контроль. Он интегрирует и консолидирует все вспомогательные и базовые планы, полученные в результате процессов планирования. Базовые планы проекта включают в себя, среди прочего: базовый план по содержанию; базовое расписание; базовый план по стоимости. Базовый план проекта – это официально утвержденный и неизменный вариант плана. В течение некоторого времени, пока базовый план остается неизменным, он используется как основа для контроля. На основании фактической информации составляются новые графики выполнения работ – текущие планы, которые сравниваются с показателями, зафиксированными в исходном плане. Вспомогательные планы включают в себя, среди прочего: план управления содержанием; план управления расписанием; план управления стоимостью; план управления качеством; план управления человеческими ресурсами; план управления коммуникациями; план управления рисками; план управления закупками. Каждый из вспомогательных планов должен быть детализован до той степени, которая требуется для конкретного проекта. План управления проектом определяет, как будет исполняться проект, как будут проводиться его мониторинг, контроль и закрытие. Содержание плана управления проектом различается в зависимости от прикладной области и сложности проекта. Рекомендации по выполнению задания 2.4 Ознакомьтесь с материалом об иерархической структуре работ. Ознакомьтесь с материалом о плане управления проектом и календарном плане проекта. Для проекта, который был выбран по варианту задания 2, выберите один из подходов для разработки ИСР (подход к структуризации проекта). Для заданного проекта разработайте ИСР. Количество работ должно быть не менее 30 и не более 60. Декомпозиция ИСР – не менее трех уровней. Сделайте обоснование разработанной ИСР, в обосновании укажите следующее: какой подход вы использовали для разработки ИСР; почему вы решили использовать этот подход. Для заданного проекта определите основные мероприятия в группах процессов: инициация проекта, планирование проекта, организация и контроль реализации проекта, анализ и регулирование проекта, завершение проекта. Количество мероприятий в каждой группе процессов должно быть не менее 3 и не более 10. Для мероприятий определите сроки, ответственных за их исполнение, ориентировочный бюджет и ожидаемые результаты. Заполните таблицы 2.6, 2.7 на бланке выполнения задания 2.4 |