Риски. Задания 1-4 (1). Методы проектирования Тема Методы проектирования. Цель
 Скачать 410.47 Kb.
|
Бланк выполнения задания 3Таблица 3.2 – Матрица ответственности исполнителей проекта
Практическое задание 4Оценка рисков проектов Тема 8. Оценка рисков проекта Цель – ознакомиться с основами оценки рисков проектов. Задание: дать характеристику процедурам оценки рисков проектов и рассмотреть понятия оценки рисков проектов. Получить практические навыки проведения процедуры оценки рисков проектов. Теоретическая часть Оценка рисков Процессы принятия решений в управлении проектами происходят, как правило, в условиях наличия той или иной меры неопределенности, определяемой следующими факторами: неполным знанием всех параметров, обстоятельств, ситуации для выбора оптимального решения, а также невозможностью адекватного и точного учета всей даже доступной информации и наличием вероятностных характеристик поведения среды; наличием фактора случайности, т. е. реализации факторов, которые невозможно предусмотреть и спрогнозировать даже в вероятностной реализации; наличием субъективных факторов противодействия, когда принятие решений идет в ситуации игры партнеров с противоположными или не совпадающими интересами. В соответствии с ГОСТ Р 51897-2021 (ISO Guide 73:2009) риск – это «влияние неопределенности на достижение поставленных целей». «Под влиянием неопределенности понимается отклонение от ожидаемого результата. Оно может быть положительным и/или отрицательным, может создавать или приводить к возникновению возможностей и угроз»7. «Неопределенность - это состояние полного или частичного отсутствия информации, необходимой для понимания события, его последствий и их вероятностей»7. «Риск часто выражается через его источники, потенциальные события, их последствия и вероятность»7. Вероятность - это «характеристика возможности и частоты появления события»7. Таким образом, количественное измерение рисков связано с определением вероятности наступления рискового события. При этом возможно три экономических результата (оцениваемых в экономических, чаще всего финансовых показателях): отрицательный, т. е. ущерб, убыток, проигрыш; положительный, т. е. выгода, прибыль, выигрыш; нулевой (ни ущерба, ни выгоды). Природа неопределенности, рисков и потерь при реализации проектов связана в первую очередь с возможностью понесения финансовых потерь вследствие прогнозного, вероятностного характера будущих денежных потоков и реализации вероятностных аспектов проекта и его многочисленных участников, ресурсов, внешних и внутренних обстоятельств. В соответствии с ГОСТ Р 51897-2021 (ISO Guide 73:2009) оценивание риска – это процесс сравнения результатов анализа риска с критериями риска для определения допустимости или приемлемости риска и/или его размера. «Анализ риска включает в себя определение источников опасных событий, их позитивных и негативных последствий и вероятности появления этих событий. При этом должны быть также идентифицированы факторы, влияющие на последствия и вероятность события. Риск должен быть проанализирован с учетом сочетания последствий события и его вероятности. В большинстве случаев также должны быть учтены результаты применения существующих средств управления»8. Управление рисками Рисками проектов можно и нужно управлять. В соответствии с ГОСТ Р 51897-2021 (ISO Guide 73:2009) управление риском или менеджмент риска - это «скоординированные действия по руководству, контролю и управлению организацией с учетом риска». Управление рисками обычно включает в себя этапы: Выявление и идентификация предполагаемых рисков; Анализ и оценка рисков; Выбор методов управления рисков; Применение выбранных методов и принятие решений в условиях риска; Реагирование на наступление рискового события; Разработка и реализация мер снижения рисков; Контроль, анализ и оценка действий по снижению рисков и выработка решений. Методы управления рисками: Разработка и реализация стратегии управления рисками. Методы компенсации рисков, включающие прогнозирование внешней среды проекта, маркетинг проектов и продуктов проекта, мониторинг социально-экономической и правовой среды и создание системы резервов проекта. Методы распределения рисков, включающие распределение рисков по времени, распределение рисков между участниками и пр. Методы локализации рисков, применяемые для высокорисковых проектов в многопроектной системе, подразумевающие создание отдельных специальных подразделений для реализации особо рисковых проектов; Методы ухода от рисков, включающие отказ от рискованных проектов и ненадежных партнеров, страхование рисков, поиск гарантов. Оценка рисков – это определение количественным или качественным способом величины (степени) рисков. Следует различать качественную и количественную оценку риска. Качественная оценка может быть сравнительно простой, ее главная задача – определить возможные виды рисков, а также факторы, влияющие на уровень рисков при выполнении определенного вида деятельности. Количественная оценка рисков определяется через: а) вероятность того, что полученный результат окажется меньше требуемого значения (намечаемого, планируемого, прогнозируемого); б) произведение ожидаемого ущерба на вероятность того, что этот ущерб произойдет. Анализ проектных рисков начинается с их классификации и идентификации, то есть с их качественного описания и определения – какие виды рисков свойственны конкретному проекту в данном окружении при существующих экономических, политических, правовых условиях. Методы определения критерия количественной оценки рисков включают: статистические методы оценки, базирующиеся на методах математической статистики, т. е. дисперсии, стандартном отклонении, коэффициенте вариации. Для применения этих методов необходим достаточно большой объем исходных данных, наблюдений; методы экспертных оценок, основанные на использовании знаний экспертов в процессе анализа проекта и учета влияния качественных факторов; методы аналогий, основанные на анализе аналогичных проектов и условий их реализации для расчета вероятностей потерь. Данные методы применяются тогда, когда есть представительная база для анализа и другие методы неприемлемы или менее достоверны, данные методы широко практикуются на Западе, поскольку в практике управления проектами используются оценки проектов после их завершения и накапливается значительный материал для последующего применения; комбинированные методы включают использование сразу нескольких методов. Используются также методы построения сложных распределений вероятностей (дерева решений), аналитические методы (анализ чувствительности, анализ точки безубыточности и пр.), анализ сценариев. Результатом анализа проектных рисков должен являться специальный раздел бизнес-плана проекта, включающий описание рисков, механизма их взаимодействия, мер по защите от рисков, оценку выполненных экспертами процедур анализа рисков и другие характеристики. Одним из направлений анализа рисков инвестиционного проекта является качественный анализ или идентификация рисков. «Идентификация рисков представляет собой процесс определения рисков, способных повлиять на целевые показатели проекта, и документирования их характеристик. Идентификацию риска выполняют менеджеры по риску, разработчики проекта и эксперты в области менеджмента риска. Также в ней могут принимать участие заказчики, разработчики проекта и технические эксперты. Идентификация рисков - повторяющийся процесс, так как в процессе разработки проекта выявленные риски могут изменяться или появляться новые. Поэтому необходимо регулярно проводить актуализацию перечня рисков. Частота проведения идентификации риска и состав участников выполнения идентификации может изменяться»9 Основными результатами качественного анализа рисков являются: выявление конкретных рисков проекта и порождающих их причин; анализ и стоимостный эквивалент гипотетических последствий возможной реализации отмеченных рисков; предложение мероприятий по минимизации ущерба и, наконец, их стоимостная оценка. Кроме того, на этом этапе определяются граничные значения (минимум и максимум) возможного изменения всех факторов (переменных) проекта, проверяемых на риски (таблица 4.1) Таблица 4.1 – Изменения факторов проекта
Основные методы, используемые для качественного анализа рисков проекта представлены в Р 50.1.094-2014. Рекомендации по стандартизации. Менеджмент риска. Идентификация, оценка и обработка риска проекта на прединвестиционном, инвестиционном и эксплуатационном этапах. Далее будут рассмотрены отдельные методы анализа и управления рисками. Инструкция по построению диаграммы Исикавы 1. Определяется потенциальная или существующая проблема, требующая разрешения. 2. Формулировка проблемы (например, превышение ПДК) размещается в прямоугольнике с правой стороны листа бумаги.  Превышение ПДК 3. С левой стороны прямоугольника проводится горизонтальная линия.  4. По краям листа с левой стороны обозначаются ключевые категории причин, влияющих на исследуемую проблему. Примечания: 1. Количество категорий может изменяться в зависимости от рассматриваемой проблемы. 2. Как правило, используются пять или шесть категорий из приведенного выше списка (человек, методы работы, механизмы, материал, контроль, окружающая среда).    Человек Механизмы Материалы Превышение ПДК  Контроль Метод 5. От названий каждой из категорий причин к центральной линии проводятся наклонные линии. Они будут являться основными «ветвями» диаграммы Исикавы.  Человек Механизмы Материалы  Превышение ПДК  Контроль Метод 6. Причины проблемы, выявленные в ходе исследования, распределяются по установленным категориям и указываются на диаграмме в виде «ветвей», примыкающих к основным «ветвям». 7. Каждая из причин детализируется на составляющие. Для этого по каждой из них задается вопрос: «Почему это произошло»? Результаты фиксируются в виде «ветвей» следующего, более низкого порядка. Процесс детализации причин продолжается до тех пор, пока не будет найдена «корневая» причина. Человек Механизмы Материалы        Срок годности реактивов Износ оборудования Превышение ПДК  Контроль Метод 8. Выявляются наиболее значимые и важные причины, влияющие на исследуемую проблему. 9. При анализе должны выявляться и фиксироваться все факторы, даже те, которые кажутся незначительными, так как цель схемы – отыскать наиболее правильный путь и эффективный способ решения проблемы. 10. Причины (факторы) оцениваются и ранжируются по их значимости с выделением особо важных, которые предположительно оказывают наибольшее влияние на показатель качества. 11. В диаграмму вносится вся необходимая информация: ее название; наименование изделия; имена участников; дата и т. д. 12. Процесс выявления, анализа и объяснения причин является ключевым в структурировании проблемы и переходе к корректирующим действиям. 13. Задавая при анализе каждой причины вопрос «почему?», можно определить первопричину проблемы. 14. Способ взглянуть на логику в направлении «почему?» состоит в том, чтобы рассматривать это направление в виде процесса постепенного раскрытия всей цепи последовательно связанных между собой причинных факторов, оказывающих влияние на проблему качества. 15. По значимым причинам проводится дальнейшая работа и определяются корректирующие или предупреждающие мероприятия. Инструкция по построению диаграммы принятия решений Выбирается технологический процесс, процедура: сборка узла, выезд боевого расчета, развертывание средств пожаротушения, взятие проб воздуха на 2-й отметке пятой колонны, проверка тормозной системы, балансировка колес, обработка детали, изготовление детали. Операция 1 Разрабатывается план реализации (техпроцесса, сборки, изготовления).  Операция 2  Операция 3 Операция n 3. Для каждого элемента плана из выбранной области выявляются потенциальные проблемы (риски).    Риск Операция 1  Риск Операция 2 Риск Операция 3  Операция n 4. Для каждого риска определяются предупреждающие действия. Предупреждающие действия могут включать методы устранения, снижения или управления рисками. Выполняется ранжирование предупреждающих действий по важности. Наиболее важные из них отбираются для размещения на диаграмме принятия решений. Количество возможных действий по каждому риску, как правило, выбирается не более трех. Выбранные предупреждающие действия включаются в план под соответствующими рисковыми событиями. Для того чтобы эти действия отличались от элементов плана, их также желательно визуально выделить. В результате получается диаграмма принятия решений, совмещенная с планом работ.    Операция 1 Корректирующее действие Риск    Корректирующее действие Риск Операция 2  Операция 3 Риск  Корректирующее действие Операция n  5. По результатам построения диаграммы принятия решений проводят действия, которые обеспечат нормальное выполнение плана. Действия могут включать: изменение состава работ, указанных в исходном варианте плана, таким образом, чтобы можно было удалить или изменить работы с высоким риском; добавление новых элементов в план – например, дополнительные действия по контролю; подготовка ситуационных планов, которые будут задействованы только в случае возникновения того или иного рискового события. Преимущества, которые дает диаграмма принятия решений, очевидны. С ее помощью на плане исполнения работ можно видеть возможные риски и выбирать то или иное корректирующее действие с целью снижения этих рисков. К недостаткам этого инструмента качества можно отнести большую трудоемкость, в случае если план имеет существенное количество задач. Инструкция по выполнению FMEA-анализа проекта Существует три основных вида FMEA, определяемых по объекту анализа: FMEA-анализ технической системы. Направлен на выявление проблем в основных функциях системы; FMEA-анализ конструкции. Направлен на выявление проблем в компонентах и подсистемах изделия. FMEA-анализ процесса. Направлен на выявление проблем в процессах производства, сборки, монтажа и обслуживания изделия. Виды (типы) анализа причин и последствий могут применяться каждый по отдельности либо во взаимосвязи друг с другом. FMEA-анализ технической системы Несоответствия Последствия Причины  Причины проблем(ы) Проблема(ы) Несоответствие функций системы  FMEA-анализ конструкции Несоответствия Последствия Причины  Детальный список причин для каждого элемента конструкции Проблема(ы) для каждого элемента конструкции Причины проблемы (из FMEA-анализа системы) FMEA-анализ процесса Несоответствия Последствия Причины   Проблема(ы) для каждого элемента конструкции (из FMEA-анализа конструкций (из FMEA-анализа конструкций) Детальный список причин (из FMEA-анализа конструкций) Детальный список причин операций процесса Если выполняются все три вида FMEA-анализа, то их взаимосвязь может быть представлена следующим образом: Несоответствия Последствия Причины  Причины проблем(ы) Проблема(ы) Несоответствие функций системы    Детальный список причин для каждого элемента конструкции Проблема(ы) для каждого элемента конструкции Причины проблемы (из FMEA-анализа системы)   Детальный список причин операций процесса Проблема(ы) для каждого элемента конструкции (из FMEA-анализа конструкций (из FMEA-анализа конструкций) Детальный список причин (из FMEA-анализа конструкций) Основное применение FMEA-анализа связано с улучшением конструкции изделия (характеристик услуги) и процессов по его изготовлению и эксплуатации (предоставлению услуги). Анализ может применяться как по отношению к вновь создаваемым изделиям (услугам) и процессам, так и по отношению к уже существующим. Анализ выполняется, когда: разрабатывается новое изделие, процесс, услуга, проводится их модернизация; находится новое применение для существующего изделия, процесса или услуги; разрабатывается план контроля нового или измененного процесса. FMEA может проводиться с целью планового улучшения существующих процессов, изделия или услуги или исследования возникающих несоответствий. FMEA-анализ выполняется в следующем порядке: 1. Выбирается объект анализа. Если объектом анализа является часть составного объекта, то необходимо точно определить ее границы. Например, если проводится анализ части процесса, то для этой части необходимо установить начальное событие и завершающее событие. 2. Определяются варианты применения анализа. FMEA может являться частью комплексного анализа, при котором применяются различные методы. В этом случае FMEA должен согласовываться с анализом системы в целом. Основные варианты могут включать: Анализ «сверху вниз». В этом случае объект анализа разбивается на части и FMEA начинают проводить с наиболее крупных частей. Анализ «снизу вверх». Анализ начинают с наиболее мелких элементов, последовательно переходя к элементам более высокого уровня. Анализ компонентов. FMEA выполняют для физических элементов системы. Анализ функций. В этом случае выполняют анализ функций и операций объекта. Рассмотрение функций осуществляется с точки зрения потребителя (удобство и безопасность выполнения), а не конструктора или изготовителя. 3. Определяются границы, в пределах которых необходимо рассматривать несоответствия. Границами могут являться период времени, тип потребителя, география применения, определенные действия и т. п., например, несоответствия, выявляемые только при окончательном контроле и тестировании. 4. Разрабатывается подходящая таблица (например, таблица 4.2) для регистрации информации. Она может изменяться в зависимости от учитываемых факторов. Таблица 4.2 – Таблица для регистрации информации
5. Определяются элементы, в которых возможно возникновение несоответствий (отказы). Элементы могут включать различные компоненты, сборки, комбинации составных частей и пр. Если список элементов становится слишком большим и неуправляемым, необходимо сократить границы FMEA. В том случае если потенциальные отказы связаны с критическими характеристиками, дополнительно при проведении FMEA необходимо проводить анализ критичности отказов. Критические характеристики – это нормативы или показатели, которые отражают безопасность или соответствие нормативным требованиям и нуждаются в особом контроле. 6. Для каждого элемента, выделенного на шаге 5, составляется список наиболее значимых видов отказов. Эту операцию можно упростить, если применять стандартный список отказов для рассматриваемых элементов. Если проводится анализ критичности отказов, то необходимо определить вероятность появления отказа для каждого из элементов. Когда определены все возможные виды отказов для элемента, тогда суммарная вероятность их возникновения должна составлять 100 %. 7. Для каждого вида отказа, выявленного на шаге 6, определяются все возможные последствия, которые могут проявиться. Эту операцию можно упростить, если применять стандартный список последствий. Если проводится анализ критичности отказов, то необходимо определить вероятность возникновения каждого последствия. Когда определены все возможные последствия, вероятность их возникновения суммарно должна составлять 100 % для каждого элемента. 8. Определяется рейтинг тяжести последствий для потребителя (S) – Severity. Рейтинг тяжести последствий обычно определяется по шкале от 1 до 10, где 1 означает незначительные последствия, а 10 – катастрофические последствия. Если вид отказа имеет более одного последствия, то в FMEA-таблицу вносится только наиболее тяжелое последствие для этого вида отказа. 9. Для каждого вида отказа определяются все потенциальные причины. Для этого может применяться причинно-следственная диаграмма Исикавы. Все потенциальные причины для каждого вида отказов заносятся в таблицу FMEA. 10. Для каждой причины определяется рейтинг вероятности ее возникновения (O) – Occurrence. Вероятность возникновения обычно оценивается по шкале от 1 до 10, где 1 означает крайне маловероятное событие, а 10 означает неизбежное событие. Значение рейтинга заносится в таблицу FMEA. 11. Для каждой причины определяются существующие методы контроля, которые применяются в данный момент, чтобы отказы не оказали влияния на потребителя. Эти методы должны предотвращать возникновение причин, снижать вероятность того, что произойдет отказ, или обнаруживать отказ после проявления причины, но до того как причина оказала влияние на потребителя. 12. Для каждого метода контроля определяется рейтинг обнаружения (D) – Detection. Рейтинг обнаружения обычно оценивается по шкале от 1 до 10, где 1 означает, что метод контроля абсолютно точно обнаружит проблему, а 10 – что не сможет обнаружить проблему (или контроля вообще не существует). Рейтинг обнаружения заносится в таблицу FMEA. 13. Рассчитывается приоритетное число риска (риск потребителя – RPN), которое равно произведению RPN = S ∙ O ∙ D. Это число позволяет ранжировать потенциальные отказы по значимости. 14. Определяются рекомендуемые действия, которые могут включать изменение проекта или процесса для снижения тяжести последствий или вероятности возникновения отказов. Также могут предприниматься дополнительные меры контроля, чтобы увеличить вероятность обнаружения отказов. 15. После выполнения рекомендованных действий значения рейтингов S, O, D оцениваются заново, а приоритетное число риска RPN пересчитывается. Инструкция по выполнению SWOT-анализа 1. По возможности максимально конкретизировать сферу проведения SWOT-анализа. При проведении анализа, охватывающего все производство, его результаты, скорее всего, будут слишком обобщенными и бесполезными для практического применения. Фокусирование SWOT-анализа в разрезе конкретного технологического процесса даст намного более полезные для практического применения результаты. 2. Соблюдайте корректность при отнесении того или иного фактора к силам/слабостям или возможностям/угрозам. Сильные и слабые стороны – это внутренние черты производства, технологического процесса. Возможности и угрозы описывают ситуацию с точки зрения внешнего влияния и неподвластны прямому влиянию со стороны персонала. 3. SWOT-анализ должен показывать реальное положение и перспективы реализации и развития процесса с точки зрения безопасности. Ранжировать силы и слабости необходимо в соответствии с их важностью (весомостью) для обеспечения безопасности и включать в SWOT-анализ необходимо лишь наиболее важные. 4. Качество SWOT-анализа напрямую зависит от объективности и использования разносторонней информации. Нельзя поручать его проведение одному человеку, потому что информация будет искажена его субъективным восприятием. При проведении SWOT-анализа должны учитываться точки зрения всех функциональных подразделений организации. Кроме того, все выявленные факторы обязательно должны быть подтверждены объективными фактами и результатами исследований. 5. Необходимо избегать пространных и двусмысленных формулировок. Чем конкретнее формулировка, тем понятнее будет влияние этого фактора на безопасность процесса сейчас и в будущем, тем большую практическую ценность будут иметь результаты SWOT-анализа. Ограничения SWOT-анализа. SWOT-анализ – это лишь инструмент для структурирования имеющейся информации, он не дает ясных и четко сформулированных рекомендаций, конкретных ответов. Он лишь помогает наглядно представить основные факторы, а также оценить в первом приближении математическое ожидание тех или иных событий. Формулирование рекомендаций на основе этой информации – работа аналитика. Простота SWOT-анализа обманчива, его результаты сильно зависят от полноты и качества исходной информации. Для проведения SWOT-анализа требуются либо эксперты с очень глубоким пониманием текущего состояния технологического процесса, либо очень большой объем работы по сбору и анализу первичной информации для достижения этого понимания. Ошибки, допущенные при формировании таблицы (включение лишних факторов или потеря важных, некорректная оценка весовых коэффициентов и взаимного влияния), не могут быть выявлены в процессе дальнейшего анализа (кроме совсем явных) – они приведут к неверным выводам и ошибочным стратегическим решениям. Кроме того, интерпретация полученной модели, а следовательно, качество выводов и рекомендаций сильно зависят от квалификации экспертов, проводящих SWOT-анализ. В основе этой модели лежат четыре вопроса: 1. Что мы можем сделать (сильные стороны и слабости)? 2. Что бы нам хотелось сделать (общеорганизационные и личные ценности)? 3. Что мы могли бы сделать (возможности и угрозы внешних условий окружающей среды)? 4. Чего ожидают от нас другие? Всё многообразие факторов можно свести к нескольким группам: организационные; финансовые; технические; кадровые; маркетинговые. Strenghts – силы. Определите внутренние силы технологического процесса, технологической операции – это факторы, которые составляют сильные стороны с точки зрения обеспечения безопасности. Внутренние силы действующего технологического процесса составляют работники, технология, техника, оборудование, материалы, технологические карты, процедуры, регламенты, инструкции, обучение, переподготовка работников, трудовая дисциплина и т. д. Weaknesses – слабости. Определите внутренние слабости технологического процесса – это факторы, которыми вы недовольны или которые могут тормозить развитие, создавать условия риска. Внутренние слабости – это узкие места, наличие которых в технологическом процессе вы осознаёте и которые при необходимости смогли бы сами устранить. При определении внутренних сил и внутренних слабостей задаются вопросы. Работники: состав работников (мужчины, женщины, подростки); возраст работников; стаж работников; обучение, переаттестация; трудовые нарушения. Технология: продолжительность технологического процесса; количество операций; ассортимент продукта (сменяемость продукта, инструмента, насадок и т. д.); количество занятых работников; наличие вспомогательных процессов; вовлеченность субструктур для технологического процесса; наличие материалов, запасы. Техника, оборудование: состояние оборудования. количество отказов оборудования. необходимость и периодичность планово-предупредительных ремонтов (ППР). Технологические регламенты: наличие регламентов. технологический уровень регламентов. контроль соблюдения регламентов. периодическая проверка регламентов. Внутренними слабостями являются, например: неудовлетворительное управление качеством; большие общие расходы; низкая квалификация рабочей силы; отсутствие навыков в сфере сбыта, производства, развития продукции; моральное устаревание продукта; плохая репутация продукции или товарного знака среди покупателей; низкая кредитоспособность и т. д. Opportunities – возможности. Определите внешние возможности – это внешние факторы, которые могут способствовать развитию технологического процесса, соблюдения требований безопасности при реализации технологического процесса. Внешние возможности – это факторы, возникновению которых вы сами способствовать не можете, но зато можете использовать для обеспечения безопасности, соблюдения регламентов. Внешними возможностями являются, например: новые материалы; новое оборудование; получение декларации безопасности; отсутствие предписаний органов государственного надзора и контроля; новые системы автоматического контроля за процессом; изменения нормативной и законодательной правовой базы. Threats – угрозы. Определите внешние угрозы – внешние факторы, которые могут препятствовать реализации технологического процесса, снижать уровень безопасности. Внешние угрозы – это такие факторы, для предупреждения которых вы сами непосредственно ничего не можете сделать, но от которых можете тем или иным способом застраховаться (страхование). Внешними угрозами являются, например: несчастные случаи; аварийные ситуации; увеличение объемов производства; сокращение времени выпуска; изменение технологии; нарушение сроков поставки; несоблюдение договорных отношений субклиентами и субподрядчиками. Составленный таким образом анализ (таблица 4.3) создает адекватное представление о технологическом процессе, его уровне безопасности. Можно быстро оценить состояние технологического процесса: можно ли за счет внутренней деятельности противостоять внешним угрозам, а также препятствуют ли внутренние слабости использованию внешних возможностей. Таблица 4.3 – Оформление SWOT-анализа
О каждой части анализа пишется кратко, точно и ясно. Лучше указать от 3 до 10 сильных сторон, слабостей, возможностей или угроз. Можно ограничиться одной фразой по каждому показателю. Цель – предоставить информацию, характеризующую уровень реализации технологического процесса, его безопасности. Не стоит воздерживаться от указания в SWOT-анализе слабостей и угроз. На первый взгляд может показаться, что глупо самому указывать на свои слабости, но такое впечатление обманчиво. Зная о своих слабостях и угрозах, легче их избежать или предупредить. Итоговым результатом SWOT-анализа должен стать план мероприятий для совершенствования технологического процесса и повышения уровня его безопасности. Таблица 4.4 – План мероприятий для совершенствования техпроцесса
Рекомендации по выполнению задания 4 Формулирование диверсионной задачи по выполнению проекта из задания 2. Построение диаграммы Исикавы для диверсионной задачи (форма 4.1 на бланке выполнения задания 4). Построение диаграммы принятия решений для диверсионной задачи (форма 4. 2 на бланке выполнения задания 4). Проведение FMEA-анализа (таблица 4.5 на бланке выполнения задания 4). Проведение SWOT-анализа для диверсионной задачи (таблицы 4.6, 4.7 на бланке выполнения задания 4). | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||