Методичка по маркетингу на транспорте. Методические указания по выполнению лабораторных работ для студентов специальности 1 44 0101 Организация перевозок и управление на автомобильном и городском транспорте

• Название: Методические указания по выполнению лабораторных работ для студентов специальности 1 44 0101 Организация перевозок и управление на автомобильном и городском транспорте
• Анкор: Методичка по маркетингу на транспорте.docx
• Дата: 13.09.2018
• Размер: 173.63 Kb.
• Имя файла: Методичка по маркетингу на транспорте.docx
• Тип: Методические указания; #24534
• страница: 2 из 4

Привлекательность. Это не что иное, как сила притяжения. Чем ярче образ фирмы, тем более она привлекает к себе внимание окружения (потенциальных сотрудников, прессу и т.д.).

2. 
   Преодоление трудностей. Имидж фирмы как щит от конкуренции.
   
3. 
   Предварительная продажа. Коммуникация фирмы охватывает все сферы деятельности. Этот путь долгий, трудный, но творческий, основанный на анализе, планировании, разработке стратегии.
   

Концепция коммуникации

Ступени коммуникации:

1. 
   Управление сбором информации. Проводится опрос всех лиц, принимающих решение в фирме. Выясняется:
   

• 
  личное представление о фирме;
  
• 
  известное представление о фирме, сложившееся у общественности;
  
• 
  желаемый образ предприятия.
  

Цель опроса:

• 
  фактическое положение фирмы;
  

-желаемое положение;

-- совпадения и отклонения.

2. 
   Анализ целевых групп. Если нет уверенности, что выявленная картина соответствует реальности, необходимо провести опрос целевых групп:
   

• 
  потребителей;
  
• 
  потенциальных клиентов;
  
• 
  лиц, влияющих на формирование общественного мнения, или СМИ;
  
• 
  представителей финансовых кругов;
  
• 
  политиков.
  

3. 
   Разработка основных направлений деятельности фирмы.
   

План предусматривает этапы разработки основных принципов

деятельности фирмы (табл. 2.2).


Таблица 2.2

1 1лан разработки принципов деятельности фирмы

Этапы	Группы
1. ')таи разработки (4-6 стадий, эскизы, предварительные выводы)	Разработчики и аппарат управления
2. Этап согласования, пробное обсуждение	Разработчики и аппарат управления
3. Этап голосования, экзамен на прочность	Высший руководящий состав
4. Формирование окончательной редакции	Разработчики
5. Представление проекта, контрольное заседание, утверждение	Все руководители и все сотрудники
6. Внедрение и контроль, правила практического осуществления	Руководитель управления
7. Программа коммуникаций, сопутствующие мероприятия	Внутренние и внешние целевые группы

Эту схему следует адаптировать к выбранной транспортной фирме.

4. 
   Стратегическая концепция к условиям и целям фирмы. Пройдя ступени 1-3, можно сравнить разработанный образ фирмы с тем, какое представление о ней сложилось на рынке. Только если между ними нет различий, можно дальше работать над концепцией. Для этого необходимо сформулировать в письменном виде цели концепции. Вот примеры таких целей:
   

• 
  повышение степени известности в течение установленного периода на Х%;
  
• 
  улучшение имиджа предприятия;
  
• 
  повышение компетенции в определенной области в соответствии с общей стратегией маркетинга.
  

Для стратегии коммуникаций нужно определять целевые группы, на которых нужно сконцентрироваться.

Разрабатывается план конкретных практических мероприятий, к которым относятся:

• 
  изменение внешнего облика фирмы;
  
• 
  целевая реклама предприятия (план распространения рекламных материалов);
  
• 
  публичные выступления; мероприятия по работе с общественностью;
  
• 
  составление бюджета фирмы и определение сроков исполнения;
  
• 
  определение приоритетов.
  

Затем следует составить план действий.

На основе разработанного плана необходимо определить отдельные фазы долгосрочной стратегии, которые послужат ориентиром при выработке общей стратегии маркетинга.

Лабораторная работа №3 КОНТРОЛЬ ЗА КОНКУРЕНТАМИ

Цель- обеспечить достижение преимуществ в конкурентной борьбе.

Задачи: 1 . Выявить критерии оценки значимости конкурента.

2. 
   Разработать модель анализа стратегии конкурента.
   

Цель стратегии фирмы заключается в достижении наибольших преимуществ в конкуренции. Для этого необходимо использовать те качества и ресурсы, в которых имеется превосходство над конкурентами. Контроль за конкурентами дает возможность знать и удовлетворять запросы покупателей и потребителей. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал и цели, настоящую и будущую стратегию. Для этого необходима достоверная информация и ее оценка.

Выявление главных конкурентов возможно только в ходе контроля за их деятельностью, проводимого по направлениям:

• 
  установление границ своих возможностей и возможностей существующих потенциальных конкурентов;
  
• 
  оценка сильных сторон конкурентов;
  
• 
  смысл предпринимаемых ими стратегических шагов;
  
• 
  сфера деятельности конкурентов, в которую не следует вторгаться.
  

Анализ чависит or того, кого необходимо рассматривать как конкурента и каково его значение для фирмы.

Для анализа конкурентной ситуации на рынке транспортных услуг необходимо провести маркетинговое исследование с использованием следующих вопросов.

Конкурентная ситуация

• 
  Кратко описать конкурентную ситуацию.
  
• 
  На какой ступени развития находится рынок транспортных услуг? Оценить жизненный цикл рынка.
  
• 
  Оценить привлекательность и перспективность рынка (по критериям привлекательности рынка и сигналам конкурентного преимущества).
  
• 
  Какие базовые стратегии используются фирмой и ее конкурентами (рыночный спрос; конкуренция продукта в секторе рынка; специализация товара; специализация рынка)?
  

Для каждой учебной подгруппы выбираются АТП и конкретные транспортные услуги. Затем проводится маркетинговое исследование, результаты предварительных данных сводя гея в таблицу. Данные таблицы обрабатываются с помощью методов теории вероятностей и математической статистики.

Активные и потенциальные конкуренты

Для определения конкурентов могут применяться следующие критерии:

• 
  активные конкуренты - фирмы, которые в прошлом и настоящем выступали и выступают как таковые;
  
• 
  потенциальные конкуренты:
  

• 
  поставщики, которые увеличили число клиентов;
  
• 
  покупатели и посредники, выступающие на рынке;
  
• 
  фирмы, расширяющие ассортимент или применяющие новую технологию;
  

новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.

• 
  Конкуренты по продукции: имеют одинаковый продукт; проводят одинаковую товарную политику;
  
• 
  конкуренты по продаже: для них характерна особенно острая конкуренция по товарам широкого потребления;
  
• 
  ценовая конкуренция: товары определенного класса конкурируют между собой по цене (при этом скрываются различия в эффективности);
  
• 
  коммуникационная конкуренция: ее цель - привлечение партнеров по рынку к собственной продукции. Это учитывается при контроле за конкурентом.
  

По основным конкурентам нужно проводить не только косвенные, но и прямые исследования.

Исследование отдельных компонентов имиджа (цена, сервис) позволяет получить хорошее представление об имидже конкурента. Все это следует учитывать при определении конкурентов и создании системы информации о них.

Контроль за конкурентами дает возможность удовлетворять специфические запросы покупателей и потребителей. Он позволяет стратегически точно ориентироваться на слабые места конкурентов и расширять собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Такие факторы, как сильные и слабые стороны, цели, стратегия, должны непременно анализироваться, чтобы точно представлять главного конкурента.

Анализ деятельности конкурентов начинается с проведения исследования, использующего следующие вопросы:

• 
  Сколько у фирмы конкурентов на основном рынке?
  
• 
  Какие виды фирм имеют конкуренты?
  
• 
  Кто является основным конкурентом?
  
• 
  Какую долю товара имеют на рынке в совокупности три крупнейшие конкурирующие фирмы?
  
• 
  Какие особые услуги предлагают основные конкуренты потребителю?
  
• 
  Где "ахиллесова пята" конкурента?
  
• 
  Каковы сильные и слабые стороны конкурента?
  
• 
  Какие цели он преследует?
  

Какой стратегии он будет придерживаться в будущем?

• 
  Из каких предпосылок складываются его стратегические планы? Для каждой учебной подгруппы выбираются АТП и конкретные
  

транспортные услуги. Затем проводится маркетинговое исследование, результаты предварительных данных сводятся в таблицу. Данные таблицы обрабатываются с помощью методов теории вероятностей и математической статистики.

Исходя из полученной информации, необходимо выбрать главного конкурента, на которого заводится учетная карточка.

Учетная карточка конкурента

Конкурент

Кем карточка составлена

Дата Адрес конкурента

Правовой статус

Число сотрудников Форма собственности

Капитал (Наличный капитал)

Место положения

Оборот Прибыль

Проценты Доход инвестиций ___

Год основания Председатель

Участие в капитале других предприятий

Для оценки стратегии и действия конкурента необходим анализ его слабых и сильных сторон по следующим факторам:

• 
  продукт и производственная политика (качество, товарная политика);
  
• 
  политика продаж;
  
• 
  возможности маркетинга;
  
• 
  производственный потенциал (ноу-хау, гибкость, издержки);
  
• 
  финансовые возможности;
  
• 
  НИОКР;
  
• 
  обеспечение энергией и сырьем;
  
• 
  система управления;
  
• 
  местоположение;
  
• 
  образ, имидж, корпоративная культура, мотивация, потребности. Результаты анализа показывают: слабые и сильные места конкурента; его предпочтения; быстроту реагирования; существующие
  

барьеры для выхода на рынок; возможности выстоять в конкурентной борьбе.

Знание стратегии конкурента дает следующие преимущества:

• 
  возможность принятия превентивных мер по стратегическому шагу конкурента;
  
• 
  выявление слабых сторон конкурента.
  
• 
  знание вероятных действий конкурента.
  

Для выявления стратегии конкурента необходимо изучить следующие вопросы:

• 
  Какие цели преследует конкурент и на какой период?
  
• 
  Как можно оценить рынок конкурента?
  
• 
  Какими методами и по каким критериям формируется стратегия и как осуществляется программа действий?
  
• 
  Какой системой мотивации и контроля он обладает?
  
• 
  Пользуются ли руководящие кадры уважением? Какие интересы движут ими и какую степень готовности к риску они проявляют?
  

Результаты предварительных данных сводятся в таблицу. Данные таблицы обрабатываются с помощью методов теории вероятностей и математической статистики.

Если конкурент публикует баланс, счет прибылей и убытков, а также годовой отчёт, то необходимо собрать следующие данные:

1. 
   Конкурент является: ведущим в отрасли; соперником (более 15% рынка); одним из многих; незначительным.
   
2. 
   Деловая активность конкурента: расширяется; на прежнем уровне; снижается.
   
3. 
   Конкурент считается: активным или пассивным, агрессивным;
   
4. 
   Философия конкурирующей фирмы.
   
5. 
   Основные цели конкурента.
   
6. 
   Ассортимент его продукции (марка фирмы).
   
7. 
   Рынок внутри страны и за рубежом.
   
8. 
   Группа продукции.
   
9. 
   Интенсивность НИОКР.
   
10. 
    Кадры (развитие за 5 лет): число сотрудников; расходы на персонал; фонд заработной платы.
    
11. 
    Организация (организационная структура, система управления).
    
12. 
    Стратегия (в настоящем и будущем).
    
13. 
    Сильные и слабые стороны: в маркетинге; в производстве; НИОКР; в управлении.
    
14. 
    Ориентация системы продаж конкурента: на клиента; на вид проду к ци и; смен i а иная.
    
15. 
    Группы потребителей, которые отдают предпочтение конкуренту.
    
16. 
    Инициативность сотрудников фирмы в посещении торговых фирм (в сравнении с собственной).
    
17. 
    Проводит ли конкурент агрессивную ценовую политику?
    
18. 
    Цены продаж (в сравнении с собственными: выше, одинаковые, ниже).
    
19. 
    Реакция на: введение нового продукта; изменение поставляемой продукции; изменение цен; мероприятия по рекламе.
    
20. 
    Изменение цен на важнейшие наименования товаров конкурента за последние два года.
    
21. 
    Условия, предоставляемые конкурентом: пролонгированный срок платежей (продление срока платежа); скидка с количества; комиссионные посреднику; скидки при платеже наличными или до срока (скидки "сконто”); прочие скидки;
    
22. 
    Уступки покупателям: бесплатный сервис; увеличение гарантийного срока; продажа по сниженной цене демонстрируемых товаров; скидки на ярмарке; внедрение на рынок по сниженной цене; обучение сотрудников, занятых в торговле; участие в затратах на рекламу; затраты на продвижение; затраты па склад; прочие льготы.
    

На основании полученных данных производится оценка конкурента.

Результаты маркетинговых исследований необходимо представить графически с помощью профилограмм, чтобы сравнить силь_т ные и слабые стороны стратегии конкурента (табл. 3.1).


Таблица 3.1

Оценка стратегии конкурента

Вопросы	Оценки
1	2
Позиция продукта в секторе рынка Глубина и ширина программы продаж Представительства в каналах товародвижения Отношения с торговлей	-3 -2 -1 +1 +2 +3

Окончание табл. 3.1

1	2
5. Приспособленность программы к различным
каналам
6. Реализация ноу-хау
7. Организация товародвижения
8. Современность оборудования (технический
уровень)
9. Уровень развития технологии (уровень тех
нологии)
10. Возможности расширения производствен
ных мощностей
11. Рациональность использования производст
венных мощностей
12. Оснащение мощностей
13. Уровень техники и технологии
14. Политика расширения рынка и утверждения
на нем
15. Готовность к риску
16. Квалификация исследовательского персона
ла (уровень НИОКР)
17. Патенты и лицензии
18. Возможности обеспечения сырьем
19. Доля собственного капитала
20. Финансовые возможности
21. Структура затрат
22. Оценка менеджмента
23. Климат на фирме
24. Тип управления на фирме
25. Имидж:
- на рынке поставщиков;
- на рынке ссудного капитала;
- на рынке труда
26. Стиль руководства
27 Социальные условия и гарантии
28. Совершенствование знаний сотрудников
29. Прочие показатели

Профилограмма отражает конструктивную модель анализа стратегии конкурента.