Курсовая. Волчков. Методика оценки эффективности функционирования системы производственной логистики
 Скачать 136.61 Kb.
|
|
Продолжение таблицы 1
Анализ финансовых результатов от реализации продукции можно сказать, что предприятие не достаточно эффективно увеличивает объемы продаж. По реализации зерновых культур наблюдается следующая картина, несмотря на значительное снижение реализации продукции в центнерах к 2019 году объем продаваемой продукции резко превышает уровень 2018 года. При этом очевидно, что в 2018 году была более низкая прибыль и выручка. В 2019 году рост прибыли составил 9,14%, естественно так же наблюдается значительный рост рентабельности. По итогу на отчетный период по всей рентабельности наблюдается значительный рост до 14,30% по рентабельности затрат, что характеризуется низким уровнем себестоимости, и до 12,51% по рентабельности продаж. Также наблюдается рост более чем 76,35% по прочей продукции растениеводства, в том числе значительное повышение показателей рентабельности затрат и продаж до 63,02% и 38,66%. Финансовый результат от реализации продукции растениеводства в целом показывает рост как по себестоимости так и по выручке, при этом рост себестоимости составляет всего 0,73%, а выручки более чем 9,14%, за счет этого наблюдается рост прибыли на в 2,5 раза и рост обоих видов рентабельности, до 14,30% по затратам и до 12,51% по продажам. Наибольший объем реализации наблюдается по такой категории животноводства, как яйцо, за счет роста себестоимости предприятие продвигает увеличения общей величины реализации на 58554 центнера, то есть почти 61,29%. За счет этого очевидно сокращение себестоимости, при этом увеличилась себестоимость 1 ц на 26,17%. Прибыль за счет снижения средней цены продаж увеличилась всего на 0,91%. По продукции животноводства так же наблюдается общий рост, себестоимости на 10,50%, а по выручке наоборот выявлено сокращение на 10,43%, это вызывает появление значительно меньшей прибыли от данного направления работы хозяйства, составивший на 2019 год 5068 тыс.руб. Согласно этому показатели рентабельности по данному виду деятельности на 2019 год имеют низкое значение в пределах 1%. В целом за исследуемый период наблюдается общее сокращение финансового результата деятельности предприятия за счет увеличения продажи продукции растениеводства, по рентабельности затрат выявлено сокращение на 19,90% и по рентабельности продаж на 15,78%, при этом очевидно что данная деятельность является для предприятия прибыльной, в 2019 году на 2,74%. Структурно предприятие можно разделить на 10 самостоятельных цехов, занимающихся обслуживанием, выращиванием птицы, а также изготовлением готовой продукции. Кроме этих цехов существует департамент по снабжению, который занимается обеспечением всех цехов необходимыми материалами. Данные материалы проходят длинный путь, а именно: заявка цеха -> отбор поставщика -> заключение договора -> поставка до территории предприятия -> размещение на центральных складах -> доставка с центрального склада до кладовой цеха -> вовлечение в производство (списание). Для оптимизации данного процесса (движения материала), работу нужно начинать с конца, а именно наладить движения материалов внутри предприятия, а после этого переходить к доставке до предприятия. Проблема в том, что при большом количестве управляющих процессом завоза материалов работников(>17 человек), влечет к увеличению затрат по хранению ТМЦ (аренда производственных площадей, штат кладовщиков, услуги охраны, услуги грузчиков), а также к увеличению суммарного времени работы транспорта задействованного на завоз ТМЦ. Таким образом, на складах ОАО Птицефабрика «Заря» находятся более 5–ти тысяч наименований ТМЦ. Такое количество закупаемых материалов очень затрудняет провести АВС-анализ, и разделить товары на группы. Следовательно, слабой стороной закупочной деятельности ОАО Птицефабрика «Заря» является отсутствие анализа закупочной деятельности, что затрудняет оперативность реагирования топ-менеджмента компании на изменения среды функционирования компании. Закупка материалов для производства является основным этапом производственной деятельности на предприятии. С нее по существу начинается производственная деятельность. Чтобы продать произведенный товар надлежащего качества потребителю и получить прибыль необходимо располагать (владеть) ресурсами для его производства. Таким образом, ОАО Птицефабрика «Заря» располагая определенной суммой денежных средств, закупает товар, который затем реализует в денежные средства с некоторым прирощением ( прибылью). Проанализируем поставщиков ОАО Птицефабрика «Заря» по ряду признаков ( таблица 2). Таблица 2 - Анализ источников поступления товаров в ОАО Птицефабрика «Заря» в 2019 году
Большинство поставщиков ОАО Птицефабрика «Заря» находят в г.Новосибирск, только один посредник ООО «Фортуна трейд» в г.Красноярск. Данное обстоятельство связано с тем, что посредники предлагают наиболее выгодные цены. ОАО Птицефабрика «Заря» сотрудничает с указанными фирмами- поставщиками практически с самого образования предприятия, что обусловлено низкими ценами, гарантированными сроками поставки, качественной продукцией и т.д. Разногласия между ними наблюдаются, а все недоразумения касательно поставок товаров по объему и качеству решаются на месте в устном порядке на основании сопроводительных документов без обращения с исковым заявлением в суд. Договоры поставки между ОАО Птицефабрика «Заря» и указанными фирмами являются типовыми. Большинство поставщиков являются посредниками, предприятию следует задуматься о поиске поставщиков производителей, в целях снижения закупочных цен. Большая часть поставщиков, согласно договора, должны осуществлять поставки раз в 2 недели, между тем географическая отдаленность и недостаточно налаженная логистика дает некоторое отставание. Наибольшая задержка поставок наблюдается со стороны поставщика производителя ООО «Сибкорма», в 2018 г. до 8 дней, в 2019 до 4 дней. Анализ данных таблицы показал, что в 2019 году увеличились объемы поставок по всем поставщикам товаров. Таблица 3 – Анализ выполнения договорных обязательств, 2019г.
Мы видим, что договорные обязательства в 2019 году были выполнены всеми поставщиками в среднем на 95%. Наибольшие недопоставки были произведены такими поставщиками: ООО «Фортуна трейд» – 87,9 тыс.руб. ООО «Русканто» - 77,6 тыс.руб.; ООО «Сенеж» - 76,4 тыс.руб.. наименьшие недопоставки были со стороны прочих поставщиков и ЗАО «Сибагрпромстрой» - 35,5 тыс.руб.. в основном причиной недопоставок становится неправильная отгрузка на складе поставщика, редкой причиной бывают потери при транспортировке. Поставщики выбираются отделом снабжения по результатам вторичного анализа интернет, после посещения выставок, анализа ассортимента конкурентов, появления новинок. После выбора, осуществляется обсуждения договора поставки и условий оплаты. Далее заключается договор купли-продажи. Каждый месяц руководитель отдела снабжения составляет заявку на основании данных статистики продаж и отправляет ее посреднику по электронной почте в отдел снабжения поставщика. Заявка подтверждается или частично подтверждается поставщиком, вносится предоплата. Далее товар принимается на складе. В случае выявления брака оформляется соответствующий акт и осуществляется окончательная оплата по условиям договора. Основной проблемой в стратегическом планировании материально-технического обеспечения предприятия является несоответствие запасов, призванных обеспечить производственные процессы текущим и плановым потребностям. Причины, по которым возникаю проблемы в процессе материально-технического обеспечения предприятия: - несовершенство процесса работы с поставщиками. Метод выбора поставщика ориентирован скорее на исторически сформированные связи и стоимость. Между тем проблема несвоевременных поставок для срочных нужд птицефабрики, может быть решена с помощью выбора поставщиков, расположенных территориально ближе, а проблема невостребованных запасов на складе, с помощью возможности принятия их на реализацию, и т.д.; - несогласованность и плохая обратная связь между производственным и снабженческим подразделением. Необходимо выработать методику планирования материально-технического обеспечения, которая позволит нести ответственность за процесс, как руководителя отдела снабжения, так и производства; - низкое качество автоматизации процесса стратегического планирования материально-технического обеспечения. На предприятии повсеместно идет процесс автоматизации ключевых бизнес-процессов, при этом процессу снабжения не уделяется должного внимания. Проведенный анализ системы работы с поставщиками показал, что фактически на ОАО Птицефабрика «Заря» при оценке поставщиков используется упрощенный балльный метод. Основными критериями, по которым оцениваются поставщики анализируемого предприятия, являются: наличие на предприятии поставщика сертификатов и документов соответствия деталей и механизмов, качество поставляемой продукции (по результатам входного контроля), соблюдение договорных обязательств, цена продукции, удаленность поставщика. В результате анализа было обнаружено, что указанные выше критерии, не в полном объёме отражают фактическую оценку поставщиков предприятия. Используемая на ОАО Птицефабрика «Заря» методика несколько субъективна, в результате чего, выявлена необходимость принятия участия в оценке поставщиков отдела производства и снабжения. Предлагаемая нами, по более расширенным критериям методика оценки поставщиков, даст более чёткое представление о поставщиках. В случае, когда ОАО Птицефабрика «Заря» проводя оценку поставщиков только по тому методу, которым они используют, могут столкнуться с проблемными и не совсем ненадёжными поставщиками. Для получения более чётких и правильных результатов оценки, предприятию необходимо совершенствовать используемую методику, внедрить новые критерии оценки поставщиков. Более совершенная методика оценки поставщиков, позволит ОАО Птицефабрика «Заря» выбирать не только самых достойных и надёжных поставщиков, но и улучшить сам процесс закупочной деятельности. В заключительной части работы будет рассмотрен балльный метод оценки поставщиков с участием структурных подразделений предприятия, а также предложены более расширенные, на наш взгляд, критерии оценки. Основной целью совершенствования процесса является объединение разрозненных заявок в единый портфель заявок на производство, расчет размера оптимальных партий и графика закупок, составление и контроль исполнения календарного плана снабжения. Важно отметить, что несмотря на достаточно системно прописанные процессы планирования системы закупок предприятия в ОАО Птицефабрика «Заря» многие требования не соблюдаются, и процесс обеспечивается так как было заведено исторически и удобно персоналу предприятия. Структурно предприятие можно разделить на 10 самостоятельных цехов, занимающихся обслуживанием, выращиванием птицаы, а также изготовлением готовой продукции. Кроме этих цехов существует департамент по снабжению, который занимается обеспечением всех цехов необходимыми материалами. Данные материалы проходят длинный путь, а именно: заявка цеха -> отбор поставщика -> заключение договора -> поставка до территории предприятия -> размещение на центральных складах -> доставка с центрального склада до кладовой цеха -> вовлечение в производство (списание). Для оптимизации данного процесса (движения материала), работу нужно начинать с конца, а именно наладить движения материалов внутри предприятия, а после этого переходить к доставке до предприятия. Проблема в том, что при большом количестве управляющих процессом завоза материалов работников(>17 человек), влечет к увеличению затрат по хранению ТМЦ (аренда производственных площадей, штат кладовщиков, услуги охраны, услуги грузчиков), а также к увеличению суммарного времени работы транспорта задействованного на завоз ТМЦ. Таким образом, на складах ОАО Птицефабрика «Заря» находятся более 5–ти тысяч наименований ТМЦ. Такое количество закупаемых материалов очень затрудняет провести АВС-анализ, и разделить товары на группы. Следовательно, слабой стороной закупочной деятельности ОАО Птицефабрика «Заря» является отсутствие анализа закупочной деятельности, что затрудняет оперативность реагирования топ-менеджмента компании на изменения среды функционирования компании. Закупка материалов для производства является основным этапом производственной деятельности на предприятии. С нее по существу начинается производственная деятельность. Чтобы продать произведенный товар надлежащего качества потребителю и получить прибыль необходимо располагать (владеть) ресурсами для его производства. Оптимизация процесса снабжения должна обеспечивать условия для оптимизации плана закупок по размеру заказываемых партий, срокам поставок, обеспечения минимизации потерь, затрат на доставку или иным критериям. С целью повышения эффективности работы предприятия предлагается внедрить программу совершенствования материально-технического обеспечения предприятия, которая обеспечит: - соблюдение планов материально-технического обеспечения основного производства материальными ресурсами; - соблюдение норм запасов, их последовательное сокращение; - строгое соблюдение норм расхода материальных ресурсов; - разработку и внедрение ресурсосберегающих складских технологических процессов; подготовка материалов к производственному потреблению; - эффективность затрат на материально-техническое обеспечение предприятия. Предполагаемый эффект от реализации предложенной программы совершенствования системы закупок предприятия заключается в сокращение сроков поставки, улучшении качества поставляемых материально-технических ресурсов, соблюдении комплектности поставок, сокращении затрат на повторные поставки, образовании долгосрочных связей предприятия с поставщиками и заводами-производителями, повышении эффективности определения оптимальных размеров заказов и запасов, повышение степени обеспеченности производства материальными ресурсами, устранении залежалых и неиспользуемых ресурсов. 2.2. Направления повышения эффективности логистической системы в компании Бизнес-процесс управления закупками ОАО Птицефабрика «Заря» имеет логистический характер. Для повседневного выполнения своих функций процесс управления закупками предприятия требует наличия большого круга стандартных процедур и операций. Необходимость стандартной регламентации этого процесса и наличие многовариантных решений по отдельным операциям обусловлены такими причинами: а) большим перечнем необходимых ресурсов; б) большим объемом финансовых средств для материально-технического обеспечения; в) необходимостью постоянного контроля; г) негативными последствиями неэффективного выполнения функций материально-технического обеспечения на процесс общей деятельности. Проведенный в ходе работы анализ позволяет отметить, что в системе закупок на данном предприятии есть определенные недостатки. В качестве мероприятий, направленных на ее совершенствовании можно предложить следующие: смена поставщика ЗАО «Сибагрпромстрой», так как от этого поставщика наблюдается нарушение плана поставок сырья и оборудования периодической отменой поставок в связи со сбоями в производстве; снижение транспортных расходов на доставку продукции за счет смены перевозчика с ООО «Транссистема» на ООО «Транзит-ТК». 1. Смена поставщика. ЗАО «Сибагрпромстрой» поставляет птицефабрике оборудование для выращивания птицы и сырье. Предлагается заменить данного поставщика на поставщика аналогичной продукции. Для выбора поставщика осуществим рейтинговую оценку возможных поставщиков (табл.4.). Таблица 4 - Расчет рейтинга и выбор поставщиков оборудования для выращивания птицы
Проведенные расчеты показывают, что наиболее выгодным поставщиком является ООО «Паритет». В результате данных изменений в работе птицефабрики «Заря» будет наблюдаться улучшение производственной деятельности в связи со своевременной поставкой качественного оборудования для производства. Кроме того, повысится степень выполнения плана по закупкам. На основе экспертного метода, а также практики смены поставщика на наиболее выгодного, можно ожидать увеличение выручки на 0,55%. 2. Следующим мероприятием можно назвать снижение затрат на транспортировку продукции – для этого руководству птицефабрики «Заря» необходимо выбрать оптимального перевозчика продукции. Обычно при выборе перевозчика используют специально разработанные ранговые системы показателей (табл.5.). Таблица 5 - Основные критерии выбора перевозчика ОАО Птицефабрика «Заря»
Анализ критериев оптимального перевозчика показал, что при оценке по всем критериям лучшую оценку 4,5 балла показала кампания «Транзит-ТК», в свою очередь птицефабрика пользовался услугой перевозки грузов транспортной кампанией ООО «Транссистема», что являлась не оптимальным. Руководству предприятия можно порекомендовать сменить перевозчика, и посоветовать выбрать на данный момент транспортную кампанию «Транзит-ТК». Это способствует снижению затрат на транспортировку, экспедирование, страхование, а также обеспечит возможность частых поставок малыми партиями, снизится время доставки с 4 дней до 2-х. Далее рассмотрим систему оценки показателей закупочной деятельности и дадим экономическую оценку предлагаемых мероприятий. Закупочная логистика занимает одно из самых главных мест в организации логистической системы на любом промышленном предприятии. Основная цель закупочной логистики заключается в удовлетворении потребностей производства в материалах с максимально возможной экономической эффективностью, но также не маловажным является снабжение предприятия в нужное время. Вопрос об управлении запасами возникает тогда, когда эти запасы уже есть у предприятия, управление транспортом происходит также при организации процесса закупки сырья. Поэтому при правильной организации закупочной логистики предприятие экономит ресурсы, выигрывает во времени, отсутствии простоев и еще многих важных моментов для функционирования и развития предприятия. При решении задач закупочной логистики выделяются следующие вопросы: определение номенклатуры закупок сырья и материала, комплектующих, определение потребностей, выбор поставщиков, выбор условий закупок, в том числе метод выбора закупки. В это же время логистика добавляет следующие аспекты деятельности: как состыковать закупки с производством и сбытом, как деятельность предприятия связать с поставщиками. Экономическая эффективность системы закупок может рассматриваться с позиций повышения доходности, а экономический эффект определяться по результатам реализации продукции конечному потребителю. При этом процессы управления и принятия решений в логистической системе должны основываться на соответствующих показателях, отражающих эффективность ее функционирования. В таблице 6 представлены показателей эффективности, которые характеризуют показатели ОАО Птицефабрика «Заря». Таблица 6 - Основные показатели оценки эффективности функционирования закупочной деятельности ОАО Птицефабрика «Заря»
Важнейшим показателем оценки эффективности функционирования системы закупок является прибыль, в которой отражаются результаты всей закупочной деятельности. Произведем оценку экономической эффективности мероприятий по смене поставщика и транспортной компании. На основании анализа тарифов на перевозку грузов, предлагаемых ООО «Транзит-ТК», ожидается, что транспортные расходы могут быть снижены на 15%, а именно на: 11469 * 15% = 2200,4 тыс.руб. Увеличение выручки при смене поставщика запланировано на 0,5%: 427904*0,5% = 21395 тыс.руб. Сведем результаты осуществления рекомендаций в таблицу 7. Таблица 7 - Экономический эффект от осуществления рекомендаций по совершенствованию системы закупок предприятия
Рассмотрим как изменятся основные экономические показатели деятельности предприятия с учетом изменений (табл. 8.). Таблица 8 - Анализ основных экономических показателей деятельности ОАО Птицефабрика «Заря» с учетом рекомендаций, тыс.руб.
Расчеты показали, что в результате осуществления предложенных рекомендаций выручка предприятия возрастет на 21395 тыс.руб., в расходы сократятся на 2200,4 тыс.руб., что повлечет снижение убытка от продаж на 23595,4 тыс.руб. или 51 %, что свидетельствует о повышении эффективности его работы. Заключение Эффективность может выражаться в абсолютных величинах, в этом случае она отражает положительный финансовый результат, т.е. прибыль. Рентабельность может измеряться и в относительных показателях, выражающих отношение полученного финансового результата к другим величинам, характеризующим объемы продаж (оборота), имущества, капиталов и т.п. Независимо от применяемого измерителя рентабельности, ее уровень характеризуется тенденцией формирования двух основных потоков: - доходов от совокупной логистической деятельности; - расходов на логистическую деятельность предприятия. Логистические процессы на предприятии всесторонне влияют на его экономику, поскольку они формируют потоки приходов и расходов. Закупочная логистика занимает одно из самых главных мест в организации логистической системы на любом промышленном предприятии. Основная цель закупочной логистики заключается в удовлетворении потребностей производства в материалах с максимально возможной экономической эффективностью, но также не маловажным является снабжение предприятия в нужное время. Вопрос об управлении запасами возникает тогда, когда эти запасы уже есть у предприятия, управление транспортом происходит также при организации процесса закупки сырья. Поэтому при правильной организации закупочной логистики предприятие экономит ресурсы, выигрывает во времени, отсутствии простоев и еще многих важных моментов для функционирования и развития предприятия. При решении задач закупочной логистики выделяются следующие вопросы: определение номенклатуры закупок сырья и материала, комплектующих, определение потребностей, выбор поставщиков, выбор условий закупок, в том числе метод выбора закупки. В это же время логистика добавляет следующие аспекты деятельности: как состыковать закупки с производством и сбытом, как деятельность предприятия связать с поставщиками. Экономическая эффективность системы закупок может рассматриваться с позиций повышения доходности, а экономический эффект определяться по результатам реализации продукции конечному потребителю. При этом процессы управления и принятия решений в логистической системе должны основываться на соответствующих показателях, отражающих эффективность ее функционирования. Расчеты показали, что в результате осуществления предложенных рекомендаций выручка предприятия возрастет на 21395 тыс.руб., в расходы сократятся на 2200,4 тыс.руб., что повлечет снижение убытка от продаж на 23595,4 тыс.руб. или 51 %, что свидетельствует о повышении эффективности его работы. Список использованных источников ГОСТ Р ИСО 9004-2014. Национальный стандарт Российской Федерации. Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества, утв. и введен в действие приказом Росстандарта от 23.11.2014 № 501-ст Белухин, В.В. Приоритеты развития торговой сети в условиях продовольственного Эмбарго / В.В. Белухин//Вестник ИМСИТ. - 2019. - № 4 (68). - С. 14-16. Гаджинский, А.М. Закупочная логистика / А.М. Гаджинский // Справочник экономиста. – 2020. - №12. – С.58-66. Жакевич, А.Г. Импортозамещение: проблемы и перспективы / А.Г. Жакевич //Вестник Международного института экономики и права. - 2018. - № 1 (18). - С. 36-39. Ковалев, В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник / О.Н. Волкова. – М: ТК Велби, 2018. – 424с. Королева, С.И. Новые реалии экономики формируют инновационную модель развития и поддержки импортозамещения / С.И. Королева //Вестник Академии. - 2018. - № 2. - С. 157-159. Логистика: учеб.-4-е изд., перераб. и доп./ Ю. М. Неруш - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2019. - 520 с. Остапенко, В.В. Финансы предприятия учеб. пособие / В.В. Остапенко. – М.: Омега-Л, 2020. – 301 с. Папцов, А.Г. Евразийская интеграция в условиях импортозамещения аграрной продукции / А. Г. Папцов //Агропродовольственная политика России. - 2019. - № 8 (56). - С. 2-6. Разгуляев, В. ABCD-анализ: как и для чего / В. Разгуляев // Консультант. - 2018. - № 7. - С. 80 - 83. Рыжова, И.О. Практикум по логистике / И.О. Рыжова. - М.: ОИЦ «Академия», 2018. – 218 с. Сергеев, В.И. Логистика в бизнесе / В.И. Сереев. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 608 с. Стерлигова, А.Н. Операционный (производственный) менеджмент. Учебное пособие / А.Н. Стерлигова. – М.: Издательский Дом «ИНФРА-М», 2018.-187с. Терновский, Д.С. Потенциал предприятия торговли в решении проблемы импортозамещения в современных условиях развития экономики России / Д.С. Терновский //Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - 2018. - № 1 (53). - С. 66-73. Управление логистикой: разработка стратегий логистических операций / Харрисон Алан, Ван Хоук Ремко. – Днепропетровск: Баланс бизнес Букс, 2009. – 368 с. Экономические основы логистики. Учебное пособие. Высшее образование / Моисеева Н.К. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 528 с. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||