максимов. Методов оценки организации труда руководителей и специалистов
 Скачать 0.58 Mb.
|
|
1.2 Анализ методов оценки организации труда руководителей и специалистов в организации Планирование и организация личной работы руководителя ОАО «ЗАО ПЗ Рабитицы» предполагает сокращение затрат и потерь рабочего времени на выполнение управленческих функций и достижения на этой основе организованности. Внедрение научной организации труда в аппарате управления ОАО «ЗАО ПЗ Рабитицы» предшествует всесторонний и объективный анализ существующего уровня организации труда руководителей, специалистов и технических исполнителей. Цель изучения и анализа - выявить положительные и отрицательные стороны организации труда в аппарате управления «ЗАО ПЗ Рабитицы» ", определить его влияние на торгово-производственный процесс и все стороны жизни и деятельности трудового коллектива. К основным методам изучения организации труда относятся Документальный, -Визуальный, Социально-экономическая экспертиза, математическое моделирование. Документальный метод - это изучение организации управленческого труда по документам учета и отчетности. Визуальный метод заключается в изучении организации труда по документам учета и отчетности. Суть социального метода состоит в проведении бесед, устных и письменных опросов. Математическое моделирование - это описание процессов управления и управленческого труда с помощью математических средств. Проведем анализ организации труда директора «ЗАО ПЗ Рабитицы» ", с помощью визуального метода и составления фотографии рабочего дня. При этом методе в течение рабочего дня были записаны все выполняемые рабочие операции, перерывы и простои с указанием времени начала и окончания. Этот метод изучения рабочего времени является простым по организации, массовым, экономичным и оперативным. Из фотографии рабочего дня директора ОАО «ЗАО ПЗ Рабитицы» видно, что рабочий день начинается в 8.00. и заканчивается в 17.00. Таким образом, из проведенного анализа видно, что все же наибольший удельный вес занимает время на основную работу 50 % (240/480 * 100), однако этот процент составляет только 50% всего времени, что является недостаточным для эффективного управления. Время организационно-административной работы занимает 29%, что в большинстве случаев не всегда является рациональным, т.к. для того чтобы проверить трудовой процесс, кроме затрат времени еще и затрачиваются средства «ЗАО ПЗ Рабитицы» ", что в свою очередь повышает затраты. Большое количество тратится на личные потребности и на время творческой и логической работы. Так время на личные надобности занимает 8,3%, без учета перерыва на отдых. Следовательно, организация труда директора является не достаточно эффективная в «ЗАО ПЗ Рабитицы» ", что оказывает отрицательное воздействие на рациональность системы и методов работы, составление трудовой дисциплины, условия труда и другие. Проанализируем работу главного экономиста ОАО «ЗАО ПЗ Рабитицы» на основании должностной инструкции. Главный экономист в организации осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности организации, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности торговой и других видов деятельности. Однако не всегда работа главного экономиста ОАО «ЗАО ПЗ Рабитицы» соответствует должностной инструкции, что уменьшает эффективность управления. По результатам проведенного нами наблюдения было замечено, что много времени тратится на личный отдых и личные цели, что является неудовлетворительным, снижает производительность труда и как следствие конечные финансовые показатели. В условиях перехода к социально - ориентированной рыночной экономики актуализируется роль человеческого фактора, оптимизация которого выступает одной из стратегических задач управленческого процесса. При этом совокупность деловых, профессиональных, интеллектуальных и других качеств человека реализуется в форме управленческого потенциала. Трактовка понятия "управленческий потенциал" состоит в его рассмотрении как источника возможностей, средств, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения производственной задачи как достижения определенной управленческой цели. Руководители организации сегодня должны обладать стратегическими мышлением, предприимчивостью, эрудицией, высокой культурой. Все это требует непрерывного и постоянного развития персонала, созданий условий, способствующих полному раскрытию управленческого потенциала работников. 1.3 Зарубежный опыт оценки эффективности организации труда Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм США этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются .комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником; 2.коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе; .подчиненные оцениваемого; .кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если' необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах; .самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда; Использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства. Основным из всех рассмотренных подходов является оценка подчиненных их руководителем, но важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работника и тогда лучше использовать оценку начальником своих подчиненных в сочетании с другими методами. Кроме установления качественных критериев, позволяющих дать объективную и достаточно полную характеристику деятельности управленческих работников, чрезвычайно важно оценить их количественно. К наиболее эффективным, достаточно распространенным и перспективным можно отнести метод коллективного обсуждения кандидата на должность. Этот экспертный метод полностью отвечает современным рекомендациям, хотя практически широко используется еще с начала XX в. Достаточно распространены сегодня в кадровой работе метод коэффициентов, балльный метод и другие. Для текущих (оперативных) оценок управленческого работника и руководителя применяют метод коэффициентов, а также метод образца, когда кандидат на должность сравнивается с реальным работником, взятым в качестве своеобразного эталона. В целевых и плановых оценках (формирование состава резерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные. К группекачественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно организовать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только администрации, но и различных общественных организаций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей. К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда. К группекомбинированных методов относят широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника. Таким образом, в зарубежной практике происходит постоянное изменение в сфере оценки организации труда руководителей и специалистов, совершенствуется механизм управления, что в современных условиях составляет одно из важнейших направлений теории и практики менеджмента. 2. Теоретические основы оценки организации труда руководителей и специалистов. 2.1 Система методов оценки организации труда руководителей и специалистов Управленческий труд непосредственно не выступает создателем материальных благ, но является неотъемлемой частью труда совокупного рабочего, и в этой части является трудом производительным. Они создают необходимые организационно-технические и социально-экономические предпосылки для эффективного труда людей, непосредственно занятых выполнением производственных (коммерческих) операций. Следовательно, чем эффективнее труд в управляющей системе, тем выше результаты совокупного труда. Понятие управленческого труда в определённой мере связанно с понятием управления как объекта или сферы его приложения. Если считать, что любой труд проявляется в двух формах - физической и умственной, то одной из разновидностей умственного труда является управленческий. Управленческий труд - это вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности, как отдельных участников совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом. По сути это планомерная деятельность работников административно-управленческого персонала, направленная на организацию, регулирование, мотивацию и контроль работы сотрудников организации. Содержание управленческого труда зависит от его объекта и определяется структурой производственных процессов, приёмами труда, его техническим оснащением, а так же взаимоотношениями, которые возникают в процессе выполнения управленческих функций Конечный продукт управленческого труда - решения, определяющие меры управляющих воздействий на объекты. Но не все решения, а только реализованные. Результаты труда служащих в целом должны оцениваться не по количеству изданных распоряжений или документов, а по их влиянию на деятельность всего коллектива организации или ее подразделения. Организация управленческой деятельности - это установление постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями и отдельными должностями, определение порядка их функционирования, а также совокупность мер, связанная с регламентацией действий управленческого персонала по своевременному и качественному материально-техническому обеспечению, мобилизации имеющихся ресурсов, а также их перераспределения. Организация - это ясное и чёткое определение областей ответственности за достижение целей каждого подразделения. Деятельность управленца обычно складывается из отдельных этапов процесса управления: Составление плана деятельности, куда входит постановка задач на предстоящий период работы и программирование необходимых для их выполнения мероприятий. Организация деятельности, как в масштабе всего предприятия, так и в рамках его функциональных подразделений. Планирование ресурсов рабочей силы, ее подбор, ознакомление с производством и обучение. Руководство персоналом, его мотивирование, информирование и сотрудничество с ним. Принятие решений. Контроль выполнения поставленных задач и эффективности работы. Совершенствование деятельности организации в целом. Воздействие административно-управленческих работников на продукт совокупного труда осуществляется путём использования информации и её преобразования в соответствующие решения для изменения состояния этого объекта в направлении достижения поставленной цели. Поэтому главной особенность управленческого труда является информационный характер предмета и продукта их труда, обусловленный принципиальным отличием трудового процесса (по содержанию и результатам) от других видов труда. Управленческий труд имеет свои специфические особенности ·носит информационный характер непосредственного предмета и продукта его труда, обусловленный принципиальным различием трудового процесса по его содержанию и результатам от других видов труда, необходимых для производства продукции или услуг. Результаты труда персонала управления оцениваются не по количеству изданных распоряжений и выпущенных документов, а по их влиянию на деятельность коллектива предприятия; ·участвует в создании материальных благ не прямо, а через труд других лиц; ·в качестве предмета управленческого труда выступают управленческий процесс и люди, участвующие в нём; ·результатом являются управленческие решения; ·это умственный труд, поэтому прямое измерение его производительности возможно лишь в отношении технических исполнителей и отчасти специалистов; ·средствами труда служат организационная и вычислительная техника. Применение современных методов объективной оценки труда управленческих работников, и особенно руководителей, в условиях рыночной экономики и демократизации управления приобретает особое значение. Проведение таких оценок накануне аттестации, в процессе выборов руководителя, при формировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом составе - таковы основные практические направления оценочной деятельности организаций. Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала. Она представляет собой определенную систему, имеющую достаточно сложную структуру, позволяющую выполнять регулятивную функцию в отношении деятельности оцениваемых управленческих работников и руководителей. Существует большое количество "за" и "против" официальной оценки управленческих работников. Аргументом в ее пользу является то, что она способствует решению ряда управленческих задач. Например, помогает руководству определить, кому следует повысить зарплату, кого - повысить в должности, а кого - уволить. Оценка, особенно объективная, побуждает работников работать более результативно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу и вызывают чувство ответственности, стимулируют стремление работать лучше. Такая оценка служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений и увольнений, дает материал для разработки вопросов по найму, позволяет получить необходимую информацию для определения размеров зарплаты и вознаграждения работникам. Сегодня в некоторых организациях одним из важнейших принципов работы с кадрами является требование объективно оценивать управленческого работника по деловым и личностным качествам. Понятно, что для этого необходимо сформировать соответствующие качественные критерии. По общему признанию специалистов в области управления любой управленец должен обладать рядомобязательных деловых качеств. К ним обычно относят : знание производства - его технических и технологических особенностей, современных направлений развития; знание экономики - методов планирования, экономического анализа и т.п. умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах; наличие специальных знаний в области организации и управления производством (теоретических основ, передовых методов и форм, рекомендаций современной отечественной и зарубежной науки управления), а также умение применять их в своей практической деятельности; способность рационально подбирать и расстанавливать кадры; умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач; способность и умение поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела; умение целесообразно планировать работу аппарата управления; распределять права, полномочия и ответственность между подчиненными; координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией; умение планировать и организовывать личную деятельность, сочетать в ней основные принципы управления, применять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы; умение проявлять высокую требовательность к себе и подчиненным; конкретность и четкость в решении оперативных вопросов и повседневных дел; учитывать и контролировать результаты своей работы и работы коллектива; стимулировать работников, принимать на себя ответственность в осуществлении своих решений; устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчиненных. В условиях рыночной экономики предъявляются повышенные требования ик личностным качествам управленческого работника. В кадровой работе ряда организаций методические материалы содержат перечень таких качеств управленческих работников, как честность, справедливость, умение работника наладить доброжелательные отношения с подчиненными, выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах, целеустремленность, принципиальность, решительность в принятии управленческих решений, а также настойчивость и энергичность в их реализации, умение отстоять свое мнение, самокритичность в оценках своих действий и поступков, умение выслушивать советы подчиненных, правильное восприятие критики с умением делать соответствующие выводы, умение держать слово и не обещать того, что не будет выполнено, умение пользоваться своими правами и полномочиями, особенно в случаях применения административного и организационного воздействия, а также умение личным примером и поведением в повседневной жизни положительно воздействовать на подчиненных. Система оценки результативности труда руководителей и специалистов должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов: .установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки; 2.выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку; .обязать определенных лиц производить оценку результативности труда; .вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников; .обсудить оценку с работником; .принять решение и задокументировать оценку. Особенностью управленческого труда является то, что его результаты трудно поддаются количественной оценке, они, как правило, определяются по показателям производственной деятельности возглавляемых ими коллективов. Следовательно, эффективность организации управленческого труда нужно оценивать по результативности и прогрессивности принимаемых решений, которые позволяют достичь поставленных целей при наименьших затратах - по их влиянию на результаты деятельности работников, непосредственно занятых производством продукции и услуг. Методики оценки результатов организации труда ориентируют управленческий персонал на достижение конечных результатов производства (рост прибыли, снижение затрат и расхода ресурсов), поскольку последние выступают в качестве главных оценочных показателей их деятельности. Для общей оценки качества организации управления применяются такие критерии: ·оперативность управления определяется его темпами, т.е. временем, затраченным на сбор и обработку информации, а также своевременностью принятия и выполнения решений; ·оптимальность управления оценивается качеством управленческих решений, которые должны быть реальными для выполнения в конкретных условиях, и в то же время их реализация должна осуществляться с определенным напряжением сил коллектива, с проявлением творчества и высокой организованности, повышением производительности труда; ·эффективность управления должна, в конечном счете, определяться результатами производства или деятельности предприятия. Наибольшее распространение получили такие методы, как метод оценки использования рабочего времени, метод экспертного нормирования и метод экспертных оценок. Метод оценки использования рабочего времени. Для оценки результативности использования рабочего времени может применяться коэффициент использования рабочего времени. Коэффициент интенсивности использования рабочего времени определяет рациональность структуры рабочего времени руководителя в сравнении с нормативной, полученной экспертным путем. В оптимальном случае значение общего показателя использования рабочего времени должно быть близким к единице. Чем ниже значение показателя, тем, следовательно, хуже использовано рабочее время руководителя. Также для изучения содержания и структуры затрат рабочего времени используется метод фотографии рабочего времени. Данный метод состоит в наблюдении и замере всех без исключения затрат рабочего времени в порядке их фактической последовательности. Фотографии рабочего времени проводится специально выделенным лицом, она может быть сплошной (в течение всего рабочего дня) или выборочной. В последнем случае изучают затраты рабочего времени по отдельным функциям (видам работ), в том числе повторяющимся, а также по отдельным периодам (циклам) работ. Метод экспертного нормирования. Этот метод заключается в том, что формирование нормативов осуществляется группой высококвалифицированных специалистов-экспертов на основе оценки потенциала работника, количества и качества труда, исходя из собственного опыта в выполнении данной работы или научного прогноза. Правомерность оценок экспертов проверяется методами ранговой корреляции. Сущность метода экспертного нормирования управленческого труда заключается в исследовании, систематизации и оценке фактических затрат труда и сроков выполнения функциональных обязанностей, определяемых экспертно по базовым предприятиям, статистической оценке и с учётом корректировки данных на квалификацию кадров, объем информации и применяемых технических средств с помощью поправочных коэффициентов, определения средневзвешенных значений трудоемкости и сроков решения задач. Данный метод имеет следующие плюсы: 1) Затраты на разработку экспертных нормативов значительно ниже в расчете на одну задачу управления, чем затраты при использовании других методов. Некоторое снижение точности экспертных нормативов и возможный ущерб от их применения компенсируются значительно более низкими затратами на их разработку. 2) Этот метод может использоваться для единообразного нормирования труда руководителей и специалистов. 3) Привлечение кадров управления в качестве экспертов для разработки нормативов по организации труда снижает психологический барьер к последующему применению нормативов. Метод экспертных оценок. Сущность этого метода заключается в проведении экспертами логического анализа проблемы с количественной оценкой суждений и формализованной обработкой результатов. Получаемое в результате обработки мнение экспертов принимается как решение проблемы. Проведение метода экспертных оценок осуществляется в следующей последовательности: 1)Подбор экспертов. Для реализации процедуры экспертной оценки необходимо сформировать группу экспертов, состав которой определяется индивидуально для каждого руководителя. В неё входят лица, являющиеся для данного руководителя: а) вышестоящими руководителями; б) партнерами по работе, находящимися на одном должностном уровне; в) подчинёнными. Достоверность экспертизы зависит от количества экспертов в группе - их увеличение приводит к возрастанию достоверности экспертизы. Оптимальный состав экспертов должен включать от 10 до 20 чел, причём для объективности оценок примерно 1/3 группы оценивающих должна состоять из лиц, которых назовет сам руководитель. |