Характеристика ИТ-сферы Алтайского края. Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса
 Скачать 175.54 Kb.
|
|
Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса Одной из самых популярных моделей жизненного цикла организации является модель Ицхака Адизеса (рис. 1).  Рис. 1. Жизненный цикл организации по И. Адизесу Ицхак Адизес предположил [1, 2], что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Каждая компания сталкивается с проблемами, характер которых помогает понять, на каком этапе находится компания. Условно проблемы можно разделить на нормальные и ненормальные. Нормальные проблемы - это случаи и переходные проблемы, типичные для данного этапа жизненного цикла и исчезающие с переходом на другой этап жизненного цикла. Ненормальные проблемы, отклонения - это сложности, повторяющиеся из раза в раз и требующие постороннего вмешательства, например консультанта. Есть еще и патологии - редкие глобальные проблемы, которые приводят компанию к фатальному исходу. Адизес выделяет десять стадий развития организации. Первая стадия - «Ухаживание» (Courtship). Она предшествует созданию организации, ее физическому появлению на свет. На этой стадии организация существует только как идея или даже мечта в голове будущего основателя. Но то, что происходит на этой стадии, является критичным для будущего успеха компании. Почему стадия называется «ухаживание»? Адизес считает, что на этой стадии ситуация напоминает прелюдию женитьбы. Большинство людей ошибочно считают, что брак наступает в момент обмена кольцами и произнесения торжественной клятвы. Однако пока новобрачные не осознают и не примут на себя обязательства, связанные с семейными отношениями, настоящая семья не появится. Как видно из схемы, первая стадия может закончиться двумя способами - либо рождением компании (образуется семья), либо мечты останутся мечтами (ухаживание переходит во внебрачную связь или заканчивается ничем). Компания рождается в тот момент, когда основатель принимает на себя обязательства и берет на себя риск. Риск имеет несколько внешних проявлений: человек уходит со старой работы, подписывает соглашение об аренде, дает обещание поставить продукцию к определенному сроку. Когда основатель принял на себя существенный риск, организация переходит на следующую стадию развития, называемую «Младенчество». Вторая стадия - «Младенчество» (Infancy). В тот момент, когда риск уже принят основателем, природа организации меняется драматическим образом. Центр внимания перемещается с идей и возможностей на производство результатов. На этой стадии происходит трансформация предпринимательской энергии в устойчивые денежные потоки. Компания на этой стадии нуждается в продажах. Продажи - это критический момент, так как без денежных потоков компания не сможет выжить. На этой стадии возникает парадокс: чем выше риск, который на себя взял основатель, тем выше необходимые обязательства для гарантии успеха. На этой стадии основатель больше не мечтатель, он - деятель, ориентированный на результат. Здоровая «младенческая» компания растет с увеличением поступления денежных средств. Основатели контролируют все действия, работают по многу часов, отказываются от делегирования и принимают все решения в организации. Смерть в «младенчестве» случается, если основатель теряет интерес к бизнесу, или утрачивает контроль над ним, или компания теряет все финансовые средства. Ни одна из компаний не может оставаться «младенцем» вечно. Когда денежные потоки и активность достигают стабильного уровня, организация выходит из «младенчества» и переходит на следующую стадию организационного развития «Давай-давай» - стадию быстрого роста или, как называет ее Адизес, «Дикие годы». Стадия «Давай-давай» (Go-Go). На данной стадии идея работает, компания имеет хорошие финансовые средства, продажи растут. Компания не просто выжила, она процветает. И этот успех делает основателя организации слишком самоуверенным и формирует ложное ощущение непобедимости. Настоящий успех порождает у основателя забывчивость о трудностях «младенчества», к тому же на этой стадии лидеры компаний придают небольшое значение структуре, процессам или системам. Их интересы находятся во внешнем мире - продажи, совместные проекты, стратегические альянсы, а рост не планируется. Компания на этапе «Давай-давай», скорее, реагирует на появляющиеся возможности во внешней среде, чем планирует свое поведение, люди назначаются на должности не на основе их компетентности, а исходя из того, что требуется компании. Компания, которая не в состоянии развить свои административные системы и внедрить элементы регулярного менеджмента, попадает в так называемую «ловушку основателя»: основатель пытается делегировать полномочия, но, боясь потерять контроль над компанией, постоянно вмешивается в процесс управления, и все возвращается на круги своя. Для того чтобы избежать «ловушки основателя» и выйти на стадию «Юность», организация должна перейти к профессиональному менеджменту. По мнению специалистов, большая часть российских компаний в настоящее время находятся в конце стадии «Давай-давай» и начинают переход на стадию «Юность». Второе рождение фирмы: «Юность» (Adolescence). На протяжении стадии «Юность» компания перерождается, т.е. начинает жить отдельно от жизни основателя. На рис. 1 Z-образная кривая между этапами «Давай-давай» и «Юность» показывает переход от одной стадии к другой. Этот переход является чрезвычайно трудным для основателя и компании, потому что здесь необходимо осуществить делегирование полномочий, изменение в руководстве и переориентацию целей. Этот процесс сопровождается несколькими конфликтами, возникающими в компании между старослужащими и новичками, основателями и профессиональными менеджерами, основателями и их компаниями, корпоративными и индивидуальными целями. Если на данном этапе проблемы начинают носить патологический характер, может произойти «развод»: либо основатель продает свой бизнес, либо менеджмент фактически присваивает бизнес (последний сюжет характерен для российского бизнеса). Однако если компания создает эффективную систему управления и успешно разрешает все конфликты, она переходит на следующую стадию жизненного цикла «Расцвет». Стадия «Расцвет» (Prime). Расцвет - это оптимальные условия жизненного цикла организации, достижение баланса между самоконтролем и гибкостью. Существуют две части этой стадии - растущий «Расцвет», который Адизес называет «Ранний расцвет» (Early Prime), и «Поздний расцвет» (Late Prime), который он иногда определяет как «Сумеречная зона», также можно встретить термин «Стабильность». «Ранний расцвет» характеризуется тем, что в организации существуют разделяемые всеми видение, организационные ценности, контролируемая и развиваемая креативность; сформированы функциональные системы и организационная структура; происходит рост как продаж, так и прибыли. Основной вызов и самая значимая проблема организации на этапе «Расцвета» - как остаться на этой стадии жизненного цикла. Постепенно для организации наступает так называемая «Сумеречная зона», когда компания начинает постепенно уходить из стадии «Расцвет». Очень трудно определить, где находится компания: еще в «Позднем расцвете» или уже на стадии «Спад». Поведение компании одинаковое. Отличие только в частоте проявлений характеристик «Расцвета» и длительности сохранения такого поведения. По этой причине Адизес объединил «Поздний расцвет» и «Упадок» в одну стадию. Компания теряет дух креативности, инновационности и энтузиазма для изменений, которые приобрела на стадии «Расцвет». Переход на следующую стадию жизненного цикла «Аристократизм» происходит незаметно. Этот переход не отмечен никакими значительными организационными событиями. Начиная с этого момента движение вдоль жизненного цикла сопровождается разрушением. Старение организации начинается со стадии «Аристократизм» (Aristocracy). Когда организация достигает стадии «Аристократизм», огромное значение приобретают взаимоотношения между людьми, которые работают в этой организации. Люди хотят меньше конфликтов и меньше изменений. И для того чтобы избежать конфликтов, «аристократическая» организация сокращает изменения до минимума: снижается интерес к завоеванию новых рынков; делается акцент скорее на прошлые достижения, чем на будущее видение; формируется подозрительное отношение к любым изменениям; происходит формализация в одежде, обращении и традициях; акценты в управлении смещаются с достижения целей на соблюдение процесса. «Аристократическая» организация продолжает терять гибкость и способность достигать и производить результаты. Меняется стиль поведения и корпоративная культура. Руководители, принимающие главные решения в компании, теряют волю и начинают принимать слабые решения. Они занимают выжидательную позицию, надеясь, что произойдут изменения во внешней среде, которые будут благоприятны для организации. В результате, теряя рыночную долю, доходы и прибыль, «аристократическая» организация вступает в стадию ранней бюрократизации «Салем-Сити». Отличительная черта организации на этом этапе - поиски виновного, или управленческая паранойя, которая ускоряет дальнейшее разрушение. Менеджеры борются друг против друга, проводя большую часть своего времени в создании коалиций, которые они постоянно меняют. Они тратят свою творческую энергию в борьбе за личное выживание, понимая, что индивидуальная безопасность зависит от уничтожения и дискредитации внутренних конкурентов. Талантливые люди покидают компанию. Этот порочный круг продолжается до тех пор, пока компания не становится банкротом или не переходит на стадию «Бюрократизация», существуя только благодаря поддержке из внешней среды. Стадия «Бюрократизация»: искусственно поддерживаемая жизнь (паралич). У организации существует огромное количество процедур, правил, инструкций, уже утративших свою практическую ценность для достижения целей компании; у руководства организации отсутствует чувство контроля; клиенты организации вынуждены приобретать навыки, позволяющие обходить бюрократические препоны. Государственная поддержка или национализация может продлить жизнь компании. Хотя она должна уже умереть, ее жизнь может поддерживаться искусственно. На рис. 1 это представлено Z-образной кривой, обозначающей еще одно рождение на жизненном цикле организации. Эта кривая означает новое рождение: компания должна была умереть, но с помощью искусственной системы жизненной поддержки она продолжает свое существование. В состоянии бюрократии организация может существовать довольно долго. Однако рано или поздно приходит время смерти. Стадия «Смерть». Организационная смерть определяется как нехватка ресурсов для вознаграждения членов организации за работу. Организация мертва, когда никто не хочет хорошо работать, так как исчезла мотивация. Смерть случается, когда не остается людей, готовых принять на себя ответственность. А если нет политических или государственных сил, которые смогли бы поддержать слабеющую компанию, смерть может произойти перед стадией «Бюрократизация». На практике теория Адизеса дает весьма ощутимые результаты. Вопервых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, патологии. Это помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тратить впустую усилия на «временные трудности», нарушая естественный ход вещей или же возлагая на организацию непосильные задачи, не соответствующие ее возрасту и уровню развития. Ситуация «Пригласительный билет». Наташа Васильева, пятикурсница, обучающаяся по направлению «Менеджмент», устроилась на преддипломную практику на небольшое полиграфическое предприятие ООО «Альфа», специализирующееся на производстве этикеточной продукции. Директор, он же основатель и единственный собственник компании, Александр Михайлович поставил ей задачу: «разобраться в одной из проблем и придумать что-нибудь интересное». Проблема, по словам директора, заключалась в том, что сотрудники «начали лениться и не хотят делать то, что надо». Он пояснил Наташе, что уже в течение двух лет он пытается развить новое перспективное, по его мнению, направление деятельности - производство акцидентной продукции (рекламных листовок, информационных буклетов, брошюр, календарей, пригласительных билетов и т.д.), но финансовые результаты нового направления на сегодняшний момент его категорически не устраивают. Директор предложил Наташе изучить ситуацию изнутри: собирать информацию для диплома и одновременно работать менеджером по продажам. Тем более что недавно уволились два менеджера отдела продаж, которые не проработали в компании и месяца. Когда Наташа начала работать в отделе продаж, она быстро освоила несложные правила документооборота и проведения экономических расчетов по заказу. Гораздо более трудным для нее оказалось общение со специалистами-производственниками. Специфическая терминология - тиснение фольгой, рельефное тиснение, конгревное тиснение, ламинирование, лакирование полное и выборочное, вырубка по сложному контуру, флексография, отрисовка, цветоделение, цветокоррекция, Pre-press, с использованием которой они непринужденно обсуждали разные вопросы, была ей непонятна. Когда она пыталась выяснить значение терминов у специалистов производственного отдела, они отмахивались от нее. В конце концов она однажды поймала «за пуговицу» директора и попросила объяснить ей особенности технологического процесса. Александр Михайлович отвел Наташу к директору по производству, и тот устроил ей получасовую экскурсию по цеху, выдал каталоги образцов продукции, видов обработки и сортов бумаги и велел диспетчеру и дизайнеру «помогать Наташе, если что...». Еще одной неожиданной сложностью для Наташи стало «врастание в коллектив». Она всегда считала себя достаточно коммуникабельным человеком, нормально уживалась с разными соседями в общежитии и успешно общалась с клиентами, коллегами и руководителями во время подработки промоутером. Здесь же у нее было ощущение, что она лишняя и мешает всем своим присутствием и своими вопросами. Как она поняла, управленческий костяк организации сложился давно на основе семейных и дружеских связей: главный бухгалтер - жена директора, зам. директора по снабжению - его одногруппник по политехническому институту, клиент-менеджер по этикеточной продукции - давняя подруга главного бухгалтера. Директор по производству, однако, был опытным специалистом с профильным образованием, его и диспетчера Александр Михайлович лет десять назад переманил из крупного государственного полиграфического комбината. Первую неделю работы Наташа безрезультатно «сидела» на телефоне и обзванивала всех клиентов из базы предприятия, предлагая новые виды продукции. Она уже почти отчаялась, когда Александр Михайлович привел в отдел продаж маркетолога известной пивоваренной компании - клиента «Альфы» по этикеточной продукции. Компания собиралась масштабно отмечать свой юбилей, и ей требовалось большое количество сувенирной продукции, специальных этикеток, а еще две тысячи пригласительных билетов на праздничный концерт с участием российских звезд первой величины. Наташа сильно волновалась, но достаточно оперативно согласовала с клиентом по имеющимся у нее каталогам тип бумаги, вид обработки, качество печати. По срокам и стоимости изготовления заказа клиент уже договорился с директором. Сроки были напряженными, но дизайн билетов был заранее подготовлен специалистами клиента, и это сильно обрадовало Наташу, поскольку она знала, что дизайнеры «Альфы» постоянно ссылаются на сильную загруженность и затягивают выполнение дизайн-проектов. Но вот дальше все пошло не так гладко. Когда Наташа с согласованным заказом обратилась в отдел производства, то выяснилось, что нужной бумаги нет, заместитель директора по снабжению сказал, что этот тип бумаги надо заказывать за две недели в другом городе, но на складе есть другая «очень похожая». Оператор компьютерной верстки, глянув на дизайн-проект клиента, сказал, что дизайн сложный, но его обработка - цветоделение, цветокоррекция - «минутное дело», только сейчас ему некогда заниматься этой работой и «вообще, эта акцидентка - овчинка, которая выделки не стоит». Диспетчер, посмотрев график загрузки печатных машин на ближайшее время, заявил Наташе, что оборудование занято плановым производством этикетки и делать «эту ерунду», т.е. пригласительные билеты, некогда. Наташа позвонила директору, который в это время был в командировке, и попыталась объяснить ситуацию. Директор в этот момент вел в Германии переговоры о приобретении нового оборудования. Он велел Наташе «разбираться самой» и передать диспетчеру, что пригласительные билеты «надо сделать». Диспетчер в ответ на переданные Наташей слова директора, недовольно сказал: «Все как обычно, вечно Михалыч наобещает, а народу опять сверхурочно работать придется». И вот теперь Наташа смотрела на упаковки отпечатанных ночью пригласительных билетов на концерт и не знала, что же ей делать. Только что из отдела продаж ушел чрезвычайно раздраженный представитель клиента, который отказался принимать и оплачивать заказ, мотивируя это тем, что на логотипе компании не выдержаны фирменные цвета, качество бумаги не соответствует согласованному, сами билеты разрезаны и сложены некачественно, а точнее, просто криво. Самое страшное, что все предъявленные претензии были правдой, а директор находился вне зоны доступа. Из истории компании «Альфа» Типография «Альфа» была основана в 1989 г. и начинала свою деятельность как малое предприятие, производящее бланочную продукцию. Отсутствие конкурентов в регионе позволило предприятию быстро занять уверенную позицию на рынке полиграфии в городе К. Используя высокую долю ручного труда на этапе набора и верстки, а также недорогую печатную технику с ручной подачей печатного листа, фирма «Альфа» успешно конкурировала с крупными государственными предприятиями. Начиная с 1992 г. на российском рынке появилась копировальная техника. Предприятия, нуждающиеся в больших количествах бланочной продукции, стали приобретать эту технику, что привело к постепенному снижению потребности в печати на стороне. Одновременно с этим производители винно-водочной и безалкогольной продукции стали расширять ассортимент и менять стандартный дизайн этикеток напитков на свой собственный. В 1993 г. компания приобрела в Германии подержанное оборудование и вышла на рынок этикеточной продукции. Бурно развивающийся рынок пищевой промышленности, отсутствие жесткой конкуренции, старые деловые контакты и энергия руководителя явились основой уверенного положения на рынке этикетки и быстрого развития фирмы «Альфа». В период с 2000 по 2006 г. на рынке полиграфии в регионе появляется несколько сильных конкурентов. Несмотря на продолжающийся рост спроса на этикеточную продукцию, рынок этикетки постепенно был разделен между несколькими компаниями. Обострилась борьба за качество продукции. С 2004 г. предприятие полностью перешло на компьютерный набор и верстку. В 2008 г. появление потребности в фигурной этикетке и продукции с применением металлизированной фольги и объемного тиснения стимулировало типографию «Альфа» к обновлению технологии. Она одной из первых приобрела оборудование для послепечатной обработки этикеточной продукции. Основными потребителями этикеточной продукции компании «Альфа» являются производители пива, ликеро-водочной продукции, безалкогольных напитков и кондитерские фабрики - ведущие компании региона. В настоящий момент типография «Альфа» занимает второе место по объему выпускаемой этикеточной продукции среди типографий города К., охватывает 45 % рынка этикетки в городе и около 15 % в регионе. В последние годы на ранее бурно развивавшемся рынке этикеток наметилась тенденция к сокращению. Об этом говорят как стабилизирующиеся объемы продаж типографий (в том числе и «Альфы») в последние пять лет, так и намечающаяся тенденция к переходу заказчиков этикетки (преимущественно производителей винно- водочной продукции) на этикетку, выпускаемую флексографским способом (самоклеющуюся). Два года назад руководство типографии «Альфа» начало предпринимать шаги по освоению выпуска коробочной продукции для кондитерских фабрик и подарочной коробки для производителей напитков, а также листовой акцидентной продукции (рекламных листовок, информационных буклетов, корпоративных альбомов, каталогов, брошюр, календарей, пригласительных билетов и т.д.). Причем акцент делается на акцидентную продукцию, так как на рынке коробочной продукции в регионе есть сильные производителиконкуренты. Новые виды продукции требуют переналадки оборудования, а также материалов, отличающихся от материалов, используемых в этикеточном производстве. Доли новых видов продукции в общем объеме производства в настоящее время составляют: коробочная продукция - 3 % и акцидентная продукция - 7 %. Фрагменты отчета о преддипломной практике Натальи ВасильевойУправленческий анализ проведен на основании данных, полученных с помощью интервьюирования сотрудников организации (как менеджеров компании, так и рядовых работников), анализа документов компании, а также методом включенного наблюдения. Организационная структура предприятия, утвержденная директором, выглядит следующим образом (рис. 2). Основные показатели деятельности ООО «Альфа» за период 2014- 2016 гг. (по данным, предоставленным главным бухгалтером)
 Рис. 22. Организационная структура ООО «Альфа» (но до кументам организации) В ходе проведённого управленческого анализа выяснилось, что в функции директора предприятия, помимо общего руководства организацией, разработки перспективных направлений деятельности, стратегического планирования деятельности, входит также ряд других функций: руководство отделом продаж, разработка и реализация мероприятий по управлению персоналом. Кроме того, большинство маркетинговых функций - поддержание связи с существующими клиентами, установление контактов с новыми крупными клиентами, определение и разработка ценовой политики, исследование и анализ рынка, разработка и внедрение новых товаров, исследования в области новых технологий - также осуществляются директором. Кадровое делопроизводство ведется главным бухгалтером. Директор по производству возглавляет отдел производства, его заместителем является начальник отдела производства, фактически выполняющий функции диспетчера. Графики работы, обслуживания и переналадки оборудования составляется на неделю, но часто корректируются вследствие появления незапланированных заказов. Сменность работы производства зависит от количества и сроков заказов. Отделом продаж, как отмечалось выше, фактически руководит директор предприятия. Основными задачами данного отдела являются: выявление потенциальных заказчиков продукции, привлечение их (телефонные звонки), заключение и сопровождение договоров. В данном отделе также проводится расчет стоимости заказов, который осуществляет экономист. Процедуры работы менеджера по продажам (клиент-менеджера) от поиска клиента до момента закрытия заказа в целом определены (но не описаны формально) только для этикеточной продукции. Для акцидентной продукции процедуры деятельности отсутствуют даже в неформализованном виде. Система управления качеством этикеточной продукции нерегламентирована. Неопытность клиент- менеджеров и отсутствие формализованной схемы действий часто приводит к ряду ошибок при выполнении заказов. Текучесть производственного персонала на протяжении многих лет практически нулевая (90 % сотрудников отдела производства работают на данном предприятии не менее пяти лет), в то же время средний срок работы на данном предприятии дизайнеров около года, а новых менеджеров по продажам 1-2 месяца. В ходе управленческого анализа было выявлено отсутствие эффективной системы стимулирования работников предприятия. Причем это прежде всего касается работников отдела продаж. Зарплата данной категории работников является сдельной (процент от суммы заказов) и не предусматривает какого-либо оклада. Менеджер по продажам, ведущая заказы постоянных клиентов по этикеточной продукции, имеет стабильно высокую заработную плату. А заработная плата клиентменеджеров, принимаемых для работы по новым направлениям, вследствие отсутствия наработанной клиентской базы по акцидентной продукции, гораздо ниже средней по городу. Возможности карьерного роста для клиент-менеджеров в организации отсутствует. На работу в отдел продаж нанимаются менеджеры без специального образования и опыта работы в данной сфере. Специального обучения нанимаемых сотрудников не производится. В результате этой практики работники, принимаемые для продажи акцидентной продукции, фактически не соответствуют должности менеджеров по продажам как с точки зрения профессиональных навыков, так и по своим психологическим характеристикам. Кроме того, существующая система управления и психологический климат организации не способствуют эффективной адаптации работников к работе на данном предприятии. Результатом всего вышеперечисленного являются высокие показатели текучести в отделе продаж и низкие показатели эффективности работы клиентменеджеров. Вопросы и задания к ситуацииОхарактеризуйте внутреннюю среду и систему управления компанией «Альфа» (стратегию, структуру, организационную культуру и т.д.). Каковы сильные и слабые стороны? Проведите диагностику жизненного цикла типографии «Альфа». Признаки каких стадий жизненного цикла организации (по теории И. Адизеса) присутствуют в компании «Альфа» в настоящий момент? Результаты отразите в таблице.
Какие изменения необходимо реализовать в компании «Альфа»? В ходе анализа было установлено, что выполнить поставленную задачу, а именно развитие нового направления производства существующими силами не представляется возможным в связи с: Отсутствует контроль выполнения задач, а так же наблюдается посредственное отношение к свей работе Пример: «Оператор компьютерной верстки, глянув на дизайн-проект клиента, сказал, что дизайн сложный, но его обработка - цветоделение, цветокоррекция - «минутное дело», только сейчас ему некогда заниматься этой работой и «вообще, эта акцидентка - овчинка, которая выделки не стоит»» отказ от выполнения был не обоснован) Возможно нет оптимизации плана работ или по причине нехватки производственных мощностей Пример: («Диспетчер, посмотрев график загрузки печатных машин на ближайшее время, заявил Наташе, что оборудование занято плановым производством этикетки и делать «эту ерунду», т.е. пригласительные билеты, некогда».) Необходимо провести инвентаризацию существующих и действующих договоров с целью расширения базы поставщиков, а так же пересмотр уже существующих поставок Пример: («обратилась в отдел производства, то выяснилось, что нужной бумаги нет, заместитель директора по снабжению сказал, что этот тип бумаги надо заказывать за две недели в другом городе, но на складе есть другая «очень похожая») В связи с тем, что предприятие длительное время находится на рынке и многие сотрудники давно работают на предприятии, а так же руководящий состав состоит в дружественных или родственных отношениях с директором, сабботирует его решения в свою пользу. Отсутствует система контроля полноты качества выполнения заказов и нет системы взысканий и поощрений. Пример: («Только что из отдела продаж ушел чрезвычайно раздраженный представитель клиента, который отказался принимать и оплачивать заказ, мотивируя это тем, что на логотипе компании не выдержаны фирменные цвета, качество бумаги не соответствует согласованному, сами билеты разрезаны и сложены некачественно, а точнее, просто криво. Самое страшное, что все предъявленные претензии были правдой, а директор находился вне зоны доступа.» Единственным органом контроля является собственник предприятия) На основании вышеизложенного полагаю, что для выполнения поставленной задачи имеется 2 решения: Замена руководящего состава на сторонних специалистов, имеющих опыт работы в других аналогичных предприятиях и владеющих современными знаниями и инструментами, существующими на рынке. Выполнение данного решения будет затруднено в связи с имеющимися дружественными и родственными связями на предприятии. Выделение отдельного подразделения, сформированного из собственных кадров или привлеченных кадров с производственными мощностями, с полномочиями заключения договоров с поставщиками и с прямой подчиненностью собственнику компании. Данное подразделение по результатам работы покажет эффективность современных подходов в данной отрасли и даст возможность внедрять инновации на всё производство Для ответа на вопросы используйте дополнительную информацию: Сайт Института Адизеса в России: http://adizes.ru/adizes-methodology/life-cycle-of-organization. Портал POWERBRANDING: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/olc-models/adizes-theory. |