Отчет по учебной практике. Отчет УП 03.01. московский государственный университет технологий и управления имени к. Г. Разумовского
 Скачать 0.76 Mb.
|
1 2 Лист 13 Изм. Лист № докум Подпись Дата Последствия конфликтов предоставлены в таблице 3 Таблица 3. Позитивные (функциональные) Негативные (дисфункциональные) Повышение заинтересованности в решении проблем предприятия Стремление к сотрудничеству Повышение качества принятия решений Создание дополнительных возможностей для обсуждения актуальных проблем до начала работы Снижение производительности труда, неудовлетворительность работой, рост текучести кадров Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами Прекращение взаимодействия решений между участниками конфликта Придание большего значения победе в конфликте, нежели решению реальных проблем Основные варианты решения конфликтов представлены на схеме 11 Схема 11. Основные варианты решения конфликтов конфликт Самооборона Сотрудничество Фактически это интенсивное стремление защитить свое Я. Но этот вариант не учитывает интересы других людей и может привести к изоляции и отчуждению. Наиболее желательный выход из конфликта-открытое, откровенное обсуждение волнующих проблем о с л а б л е н и е Д о м и н и р о в а н и е У с и л е н и е К а п и т у л я ц и я К о м п р о м и с с В з а и м о д е й с т в и е УП 03.01 15.02.01.418.01 Лист 14 Изм. Лист № докум Подпись Дата Решение ситуационных заданий Ситуация «Случай на производстве» Обычно мастер, выдавал задание рабочему, старательно подготавливает техническую документацию. Опытный токарь участка, получивший задание от технолога по распоряжение начальника цеха, не смог закончить срочную работу, так как технолог не указал на чертеже один из размеров. Начальник наказал токаря. Рабочий обиделся и подал заявление об уходе. Кто виноват? Может, виноват сам рабочий, который начал работу, не проверив предварительно чертеж и не указав технологу на его ошибку? Может быть, виноват технолог, который выдал дефектную документацию? Или виноват начальник цеха? В чем? Ответы на вопросы Данная ситуация относится к межличностному виду конфликта. В данной ситуации виноваты все участники конфликта. В этом случае наиболее оптимальное решение, этого конфликта будет поделить ответственность за конфликт на всех. В данной ситуации я наказал бы технолога, так как ошибка в чертежах - это его просчет, а проверка ошибок технолога не входит в обязанности токаря. Ситуация «Конфликт с руководством» Представьте, что вы получили задание от руководителя, выполнение которого не входит в ваши непосредственные обязанности. Причем требует дополнительной подготовки и большой ответственности. Это положило начало межличностному конфликту между вами и руководителем. Постарайтесь описать данный конфликт в соответствующих терминах, заполнив следующую таблицу. Описание конфликта Таблица 4. Термины Краткий ответ Ситуационное объяснение Источник или причина конфликта Руководитель и подчиненный Поручение руководителя, которое не входит в обязанности рабочего Конструктивные начала конфликта Различия в целях Данная проблема способствует повышению работника по карьерной лестнице Тип конфликта Иерархический Конфликт возникает между сотрудниками разных уровней УП 03.01 15.02.01.418.01 Лист 15 Изм. Лист № докум Подпись Дата Продолжение таблицы 4 Уровень конфликта Организационный Руководитель не дал сразу это поручение сотруднику более высокой квалификации Наиболее эффективный стиль разрешения конфликтов со стороны подчиненного Компромисс Сообщить руководителю что на данное поручение не хватает квалификации Наиболее эффективный стиль разрешения конфликта со стороны руководителя Взаимодействие Повысить квалификацию сотрудника или предоставить обучение Тема 1.5. Организация работы предприятия. Среда – это совокупность объективных условий, в которых осуществляется деятельность фирмы. Различают внутреннюю и внешнюю среду предприятия. Элементы внутренней среды предприятия представлены в схеме 12 Структура управления Это взаимоотношение подразделений предприятия Внутренняя среда Цели Желаемое состояние объекта, результат какой-либо деятельности Задачи Проблемные ситуации с явно и заранее заданной целью. Технология Совокупность методов и инструментов для достижения желаемого результата Персонал это люди организации, работающие по найму и обладающие определенными профессиональными и качественными характеристиками Схема 12. Элементы внутренней среды предприятия УП 03.01 15.02.01.418.01 Лист 16 Изм. Лист № докум Подпись Дата Горизонтальное разделение труда представлена в схеме 13 Схема 13. Горизонтальное разделение труда Вертикальное разделение труда представлена в схеме 14 Завод Схема 14. Вертикальное разделение труда Совершенствование организации работы предприятия, для более слаженной работы предприятия предоставлен в схеме 15 УП 03.01 15.02.01.418.01 Лист 17 Изм. Лист № докум Подпись Дата Директор Заместитель директора 1 2 3 Директор Бригадир Зам. директор Начальник цеха Начальник участка участка Рабочий Схема 15. Совершенствование организации работы предприятия Тема 1.6. Экономическая эффективность управления. 1. Оценка ритмичности производства Ритмичность производства обеспечивается выполнением многих Совершенствование организации работы предприятия УП 03.01 15.02.01.418.01 Лист 18 Изм. Лист № докум Подпись Дата Особое место принадлежит проблеме сбора и обработки информации качеству принимаемых на ее основе решений Для обеспечения необходимой гибкости и оперативности управления менеджеру следует нанять сотрудников и распределить их обязанности с расчётом чтобы возникающие вопросы решались на более низкой ступени руководства Существенное значение для сокращения объёма работ по управлению имеют также упрощение и сокращение документации и отчетности, рационализация документооборота, совершенствование делопроизводства Немало резервы повышения производительности управленческого труда заключены в устранении потерь рабочего времени совмещение функций развитие и разделение специализации труда работников аппарата управления Обязательным условием достижения успеха в работе является грамотная организация проверки исполнителя функций управления, повышением организованности производства и труда. Она в неполной степени зависит от деятельности руководства в подразделении, существенно влияет на его экономические результаты. Расчёт коэффициента ритмичности Таблица 4 Месяц План изготовления, шт. Факт изготовления, шт. Принимаем в зачёт, шт. min (гр. 2 или гр.3) Кр (гр.4/гр.2) 1 2 3 4 5 1 32 9 9 0.28 2 33 30 30 0.90 3 35 66 35 1 Итого 1 квартал 100 105 74 0.74 4 35 20 20 0.57 5 37 40 37 1 6 38 60 38 1 Итого 2 квартал 110 120 95 0.86 7 38 32 32 0.84 8 40 40 40 1 9 42 35 35 0.83 Итого 3 квартал 120 107 107 0.89 10 42 40 40 0.95 11 42 55 42 1 12 46 73 46 1 Итого 4 квартал 130 168 128 0.98 Всего за год 460 500 404 0.87 2. Оценка качества выпускаемой продукции Качество продукции характеризуется коэффициентом сдачи продукции с первого предъявления, который характеризирует результаты управления качеством со стороны мастеров, технологов и других специалистов. Расчёт коэффициента качества продукции Таблица 5 Квартал Предъявлено, шт. Принято, шт. Кк (1-(гр.3/гр.2)) 1 2 3 4 1 105 100 0.95 2 120 120 1 3 107 95 0.88 4 168 158 0.94 Итого за год 500 473 0.94 УП 03.01 15.02.01.418.01 Лист 19 Изм. Лист № докум Подпись Дата 3. Оценка потерь рабочего времени по вине управленческих работников. Расчёт коэффициента отсутствия потерь Сущность функционирования аппарата управления включает своевременное обеспечение управляемых подразделений рабочих мест цеха необходимыми документации, материалами, транспортными средствами, заготовки, своевременное принятие решений. Таблица 6 Квартал Потери времени по вине управленцев, ч Отработанное время, ч Кп (1-(гр.2/гр.3)) 1 2 3 4 1 3750 49 000 0.92 2 3700 60 000 0.98 3 5600 50 500 0.89 4 2950 65 500 0.95 Итого за год 16 000 225 000 0.92 4. Оценка показателей премирования работников управления На машиностроительных предприятиях действует система премирования управленческих работников за основные результаты хозяйственной деятельности. В соответствии с принципом обратных связей премия повышается за хорошие результаты труда и снижается за плохие. Поэтому сопоставление фактического процента полученных премий с его планом величиной дает оценку выполнения управленческим аппаратом своих обязанностей. Расчёт коэффициента премий Таблица 7 Квартал Фактический процент премий Плановый процент премий Кпр (гр.2/гр.3) 1 2 3 4 1 25.5 30 0.85 2 27.3 30 0.91 3 24.6 30 0.82 4 31.8 30 1.06 Итого за год 27.3 30 0.91 5.Сводные данные оперативной оценки, их анализ и предложения о путях оперативного совершенствования управления цехом. УП 03.01 15.02.01.418.01 Лист 20 Изм. Лист № докум Подпись Дата Итоги предыдущих расчетов заносят в следующую сводную таблицу. Сводные данные оперативной оценки результатов управления цехом Таблица 8 Коэффициент оценки Квартал Темпы изменения в % к первому кварталу 1 2 3 4 2 кв. 3 кв. 4 кв. 1 2 3 4 5 6 7 8 Кр 0.74 0.86 0.89 0.98 116.2 120.3 132.4 Кк 0.95 1 0.88 0.94 105.3 94.7 98.9 Кп 0.92 0.93 0.89 0.95 101.5 96.1 103,3 Кпр 0.85 0.91 0.82 1.06 107 96,5 124,7 Вывод: Коэффициент ритмичности на протяжении 2-го,3-го,4-го квартала увеличивалось с 116,2% до 132,4%. Рост коэффициента качества достиг 105,3% во втором квартале, потом в третьем квартале уменьшилось до 94,7%, а в четвертом снова был виден рост до 98,9%. Коэффициент отсутствия потерь во втором квартале 101,5%, в четвертом квартале увеличение прослеживалось до 103,3%. Во втором квартале прослеживался рост коэффициент премий до 107% в третьем уменьшение до 96,5%, а в четвертом опять увеличение до 124,7%. У коэффициента ритмичности была стабильная деятельность; у коэффициента качества была динамичная деятельность; Коэффициент отсутствия потерь была динамичная деятельность; Коэффициент премий была динамичная деятельность. К наиболее не удовлетворительным видам деятельности относятся: коэффициент качества и коэффициент отсутствия потерь. К наиболее удовлетворительным аспектам относится коэффициент ритмичности. Улучшение условий труда привело к росту ритмичности. Оценка выполнения плана по основным экономическим показателям работы цеха. Расчет коэффициента напряженности работы аппарата управления цехом по повышению эффективности производства Таблица 9 Показатели Ед. изм. План Факт % выпол- нения Балл по показа- телю 1 2 3 4 5 6 1. Объём производства количество изделий 460 500 108 5 2.Численность работающего Чел. 120 120 100 4 УП 03.01 15.02.01.418.01 Лист 21 Изм. Лист № докум Подпись Дата Продолжение таблицы 9 3. Выработка на 1 работающего Количество Изделий/чел. 3,83 4,16 108 5 4. Средняя зарплата работающего тыс. руб./ месяц 17 17 100 4 5. Фонд оплаты труда Тыс. руб. 2448 2448 100 4 6. Экономия от снижения себестоимости продукции Тыс. руб. 2040 2040 95,92 1 7. Итого - - - - 23 8. Средний фактический балл (стр. 7 гр. 6)/6 - - - - 3,83 9. Кэ (стр. 8 гр. 6)/4 - - - - 0,95 Определение эффективности управляющей системы Расчет коэффициентов рациональности затрат на управление Таблица 10 Наименование показателя Величина показателя 1 2 Процент выполнения плана: 1. Объёма производства 108,7 2. Экономии от снижения себестоимости 95,9 3. Затрат на управление 1,05 Соотношение темпов: 4. Объёма производства и затрат на управление (стр.1/ стр.3) 103,5 5. Экономии от снижения себестоимости и затрат на управление (стр.2/стр.3) 91,3 Вывод: Рассчитав и проанализировав данные таблицы и определив полученные результаты, выявили рациональность затрат на управление, которое составило 1,05%, а также выявили объем производства и затрат на управление который составил 103,5%. Вследствие чего экономия от снижения себестоимости и затрат на управление составила 91,3%. На основе этих данных можно сделать вывод - что должностные лица и управленческие службы, которые должны способствовать качественному контролю за всеми рабочими процессами хорошо справились со своими поставленными задачами и обязанностями. Была выявлена зависимость УП 03.01 15.02.01.418.01 Лист 22 Изм. Лист № докум Подпись Дата между коэффициентом потерь и коэффициентом ритмичности. Ритмичность растет по мере роста потерь. Самым стабильным видом деятельности управления цеха является второй квартал, а самым динамичными четвертый квартал. УП 03.01 15.02.01.418.01 Лист 23 Изм. Лист № докум Подпись Дата Раздел II Планирование и организация работы структурного подразделения 2.1 Планирование и организация работы персонала подразделения Планирование - один из экономических методов управления выступающий как основное средство использование экономических законов в процессе хозяйствования. Планирование - это систематическая подготовка принятия решения о целях, средствах и действиях путем целенаправленной сравнительной оценки различных альтернативных действий в ожидаемых условиях. Организация труда персонала – это направление деятельности служб управления персоналом, нацеленное на достижение максимального эффекта от использования трудовых ресурсов в процессе производства. Научная организация труда предполагает практическое использование научных исследований и передового опыта обеспечивающее достижение эффекта в управлении коллективом. Основная цель научной организации труда заключается в повышении эффективности работы предприятия, что означает: - достижение более высокой производительности труда; - сокращение издержек; - более рациональное использование ресурсов; - повышение качества продукции и качества обслуживания потребителей. Сущность нормирования состоит в определении необходимых затрат труда на производство единицы продукции (единицы работы) при запроектированных организационно-технических условиях. Однако установление норм и нормативов нельзя сводить только к нормированию времени. Нормирование труда - это вид деятельности по управлению производством, задачей которого является установление необходимых затрат и результатов труда, а также необходимых соотношений между численностью работников различных групп и количеством единиц оборудования. Планирование организации заключается в решении руководством задач, связанных с формальными аспектами создания и функционирования организации: организационная структура, структура управления, права и ответственность, состав организационно- распорядительной документации и организация делопроизводства и др. Факторы, влияющие на процесс планирования, делят на четыре группы: внешняя среда, технология работы; УП 03.01 15.02.01.418.01 Лист 24 Изм. Лист № докум Подпись Дата стратегия выбора целей организации; поведение работников, зависящее от потребностей, квалификации, мотивированности. Организационная структура отражает порядок взаимосвязи подразделений. Структурным подразделением, или подсистемой, называют коллектив людей, которые при помощи соответствующих средств выполнят функции родственного характера. Проектирование рациональной технологии и организации представлено в схеме 16. Схема 16. Проектирование рациональной технологии и организации Последовательность разработки организационной структурой подобна процессу планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи- подобно тому, как в планировании сначала формулируют общие цели, а затем составляют конкретные правила. Проектирование рациональной технологии и организации труда Нормирование труда Анализ трудового процесса Расчет норм Методы установления норм Аналитические методы Суммарные методы расчетные исследовательские опытный статистический Экспертный Законодательный УП 03.01 15.02.01.418.01 Лист 25 Изм. Лист № докум Подпись Дата Аналоговый Основной и наиболее распространенной является линейно- масштабная, или линейно- функциональная оргструктура. Процессы в любой организации можно разделить на две группы: основные и вспомогательные. В организациях связи к основным относятся процессы, связанные с передачей сообщений: прием заявки (заказа) на передачу сообщения от отправителя, передача сообщения, доставка сообщения получателю, создание каналов и трактов, техническое обслуживание оборудования, обеспечение оборудования энергопитанием. Вспомогательные процессы делят в свою очередь на две группы. Первая группа имеет отношение к ресурсному обеспечению (кадры, финансы, материалы и др.), вторая связана с управленческими функциями (планирование, маркетинг, делопроизводство и др.). Основные процессы протекают в линейных подразделениях, вспомогательные- в штабных. Существует порядок наименования подразделений. Линейные подразделения принято называть «цехи», «участки»; штабные подразделения- «отделы», «службы». Название также должно указывать на выполняемые функции, например, «коммутаторный цех», «плановый отдел». Линейные подразделения подчиняются главному инженеру- первому заместителю руководителя организации; штабные- руководителю организации, который в свою очередь относится к линейной группе, поскольку является ответственным за деятельность организации в целом. С ростом организации возникает проблема, называемая масштабом управляемости. Суть этой проблемы заключается в следующем. При распределении людей и работ необходимо принимать решение о штатном расписании и объеме работ подразделений, руководство которых можно поручить одному лицу. Однако существует максимальное количество решений, которое данный руководитель со своими знаниями и умениями может принять с достаточной эффективностью в ограниченное время. Для определения оптимального масштаба управляемости используют ситуационный подход, в основе которого лежит анализ таких факторов, как схожесть, территориальная удаленность, сложность работ, уровень квалификации подчиненных и руководителя. Еще одна группа факторов имеет отношение к высшему руководству и организации: степень ясности в делегировании полномочий, степень четкости в постановке целей, частота изменений в организации, степень объективности в измерении результатов работы, техника коммуникации, иерархический уровень, уровень потребности в личных контактах с подчиненными и пр. УП 03.01 15.02.01.418.01 Лист 26 Изм. Лист № докум Подпись Дата В качестве ориентира при определении масштаба управляемости рекомендуют принимать усредненные величины. Для высшего руководства число подчиненных, например, заместителей или начальников подразделений, не должно быть больше семи. В нижнем звене масштаб управляемости может достигать 20-30 человек. Большая разница в масштабах управляемости на разных уровнях управленческой пирамиды обусловлена различиями реализуемых прав, а также характером информационного обмена. Широкое использование информационных систем бригадного подряда позволяет увеличивать масштаб управляемости. Ограничения, задаваемые масштабом управляемости в ходе роста организации, вынуждают руководство увеличивать количество уровней иерархии - традиционной структуры управления, в соответствии с которой указания от высшего руководителя поступают к руководителям среднего и низового уровня, а от них к исполнителям. Вертикальный рост организации только усиливает недостатки линейно-штабной структуры, приводящие в конечном итоге к снижению общей эффективности функционирования организации. Экономическая ситуация сегодня заставляет компании более гибко управлять всеми имеющимися ресурсами и снижать свои расходы. Значительную часть бюджетов составляют затраты на персонал, и руководителям важно понимать принципы формирования данных фондов. Одним из способов планирования оптимальной численности является организация нормирования труда на предприятии. Обоснованный научными и техническими расчётами подход к управлению численностью персонала и к развитию систем материальной мотивации позволяет минимизировать расходы компаний при гарантированном выполнении планов производства и соблюдении всех стандартов качества. Организация нормирования труда на предприятии – это процесс анализа трудовой деятельности работников и установления норм труда для каждого конкретного участка или рабочего места. Объектом нормирования труда являются трудовые действия, движения и операции работников, которые измеряются с помощью временной шкалы (в секундах, часах, минутах). Целью измерения обычно является расчет оптимального времени на осуществление той или иной рабочей операции. Затраты времени рабочего на единицу производимой им продукции называют нормой времени. Обратно пропорциональная величина – норма выработки, - это плановое количество изделий, полуфабрикатов или продукции, которое может произвести рабочий за период времени (за час или за смену). УП 03.01 15.02.01.418.01 Лист 27 Изм. Лист № докум Подпись Дата Организация нормирования труда на предприятии решает задачи: Планирования максимально возможных объёмов производства на текущую численность персонала; Планирования оптимальной численности персонала на ожидаемый план производства; Выдача рабочим производственных заданий с учётом норм; Оптимизация производственных процессов в результате анализа трудовой деятельности работников (во время нормирования); Повышение производительности труда путём последовательного пересмотра норм; Организация нормирования труда на предприятии обычно включает в себя следующие этапы: Анализ процесса производства и выделение отдельных этапов его реализации; Определение целевых режимов труда и отдыха на каждом этапе производственного процесса; Разработка норм труда для основных производственных операций; Внедрение и последующий регулярный анализ выполнения, корректировка норм труда; Предназначение организации нормирования труда на предприятии состоит в следующем: Установление целевых затрат рабочего времени для осуществления той или иной рабочей операции; Определение показателей эффективности работы; Обоснование размера материального вознаграждения; Оптимизация производственных процессов, устранение потерь и не эффективных трудовых операций; Создание системы производственного планирования (на имеющуюся численность), анализа и контроля выполнения планов производство; Рациональная организация труда, позволяются наиболее эффективным способом использовать физические и психологические способности сотрудников, сохраняя высокую работоспособность в течение всей продолжительности рабочей смены; В зависимости от способа разработки норм труда выделяют различные методы нормирования труда в организации или на предприятии: Аналитически-исследовательский метод нормирования труда состоит в проведении анализа рабочего времени и замеров длительности производственных операции с помощью классических инструментов нормирования – фотографии рабочего времени и хронометражей. УП 03.01 15.02.01.418.01 Лист 28 Изм. Лист № докум Подпись Дата Аналитически-расчётный метод нормирования труда позволяет рассчитать нормы без проведения замеров в реальной ситуации, на основании типовых нормативов и справочников. Суммарный метод нормирования труда состоит в применении уже имеющихся нормативов к разовым или новым производственным процессам, на которые нет разработанной технологии. Факторный метод нормирования основан на факторном анализе деятельности нескольких компаний или подразделений и выделении драйверов численности – факторов, оказывающих значимое влияние на этот показатель. Микроэлементный метод нормирования труда предполагает возможность рассчитать длительность рабочей операции, суммируя стандартизированные нормативы времени на входящие в операцию микроэлементные движения (например, наклон за деталью, поворот, размещение детали на станке и т.д.). Для расчёта норм труда необходимо, прежде всего, определить типовую структуру рабочего времени. Структура рабочего времени позволяет понять, какую долю времени занимает сама работа, сколько времени уходит на подготовку к ней, а какая часть времени теряется при простоях и неэффективной организации труда. При организации нормирования труда на предприятии обычно выделяют следующие типовые виды затрат рабочего времени (проценты указаны справочно, и могут различаться в разных организациях): Все рабочее время, как правило, делится на две части – время работы и время перерывов. Время работы состоит из следующих категорий: Подготовительно-заключительная работа (ПЗР) – это время, которое работник расходует на подготовку к выполнению производственного задания и на операции, связанные с завершением работы. Организация рабочего места (ОРМ) – в отличие от подготовительно- заключительной работы, здесь речь идёт об обслуживании оборудования (наладка, смазка, чистка) и о наведении порядка (уборке) после завершения работ. Оперативная работа – это время на выполнение производственного задания, основная работа сотрудника. Непроизводительная работа – не обязательный вид затрат рабочего времени, который выделяется при наличии на производстве потерь (в терминологии бережливого производства) – лишних перемещений, не УП 03.01 15.02.01.418.01 Лист 29 Изм. Лист № докум Подпись Дата нужных или не производительных операций, изготовления бракованной продукции. Структура времени перерывов: Время на отдых и личные надобности – это время перерывов в работе, необходимых работнику для поддержания его трудоспособности. В офисе доля этого времени обычно составляет 10-15%, на производстве – 20%, в особо тяжёлых, вредных и сложных климатических условиях труда – до 50%. В отдельных случаях перерывы данного типа регулируются трудовым законодательством. Неустранимые перерывы – время вынужденных простоев, в течение которых работник ожидает поступления материалов или завершения цикла работы оборудования. Доля неустранимых перерывов на предприятии должна постоянно уменьшаться с помощью методов бережливого производства. Устранимые перерывы – рабочее время, потерянное по вине самого работника (опоздание на работу, ранний уход, отвлечение от работы на непроизводственные разговоры). Обед, ужин - не включаются в структуру рабочего времени. При суточном графике (24 часа) в структуру рабочего времени войдут только 22 часа, за вычетом 2-х часовых перерывов на приём пищи. Одной из основных задач организации нормирования труда на предприятии является планирование оптимальной численности персонала. Планирование численности рабочих осуществляется в три этапа: На первом этапе рассчитывается время на изготовление единицы продукции: Для автоматизации процессов планирования численности персонала разрабатываются специальные калькуляторы численности. Второй основной задачей организации нормирования труда на предприятии является создание систем материального вознаграждения, ориентированных на результат. На базе трудовых норм создаются: Окладно-премиальная система оплаты, когда премия выплачивается за выполнение норм труда. Сдельная система оплаты труда, когда зарплата рассчитывается по сдельным расценкам за каждую единицу продукции. Выполнение работ по организации нормирования труда на предприятии всегда связано с получением экономического эффекта от: Планирования оптимальной численности персонала; Создания современных систем мотивации, ориентированных на результат; УП 03.01 15.02.01.418.01 Лист 30 Изм. Лист № докум Подпись Дата Повышения производительности труда; Устранения простоев и не эффективных трудовых операций; Организации точного учёта и контроля работы персонала; Затраты на проект по внедрению системы нормирования труда на предприятии обычно окупаются уже через несколько месяцев после внедрения технически и научно обоснованных норм труда. Сегодня нормирование труда применяется уже не только в производственных компаниях, но и практически во всех отраслях экономики. Изначально созданные на производстве методы и подходы к нормированию адаптированы для административного персонала, команд продаж, проектных организаций и многих других видов деятельности. Классификация затрат рабочего времени рабочих Рабочее время – это затраченное время на трудовую деятельность в процессе производства. Затраты рабочего времени подразделяются на отдельные категории и виды. При составлении классификации, принимаются во внимание пропорции и размеры составляющих элементов всего рабочего времени. Рабочее время, в общем – подразделяется на: Время, затраченное на выполнение производственного задания (рабочее время); Время, затраченное на перерыв в работе. В свою очередь рабочее время подразделяется на: Подготовительно-заключительное время; Оперативное время; Время обслуживания рабочего места. Подготовительно-заключительное время подразумевает затраты времени на подготовку к началу трудового процесса и на окончание такого процесса. Например, рабочий выполняет норму определенного задания (выпуск изделий), используя некоторое оборудование. Перед тем как начать работу, рабочему необходимо подготовить рабочее место (запуск оборудования, прогрев и т.д.). В конце выполнения рабочего задания, рабочий должен привести оборудование в надлежащий вид (убрать, смазать, протереть и т.д.). Основное время – это время, за которое происходит непосредственное изготовление предмета труда. Вспомогательное время – это время, обеспечивающее качественно затраченное основное время. Это может быть установка или замена каких-то деталей в оборудовании, остановка в основном времени для контроля качества изготавливаемой продукции и т.д. Время обслуживания рабочего места подразумевает затраты времени на поддержание рабочего места в должном порядке. В свою очередь, такое время подразделяется на: Техническое обслуживание; Организационное обслуживание. Техническое обслуживание УП 03.01 15.02.01.418.01 Лист 31 Изм. Лист № докум Подпись Дата рабочего места обеспечивает бесперебойную работу оборудования и инструментов. Организационное обслуживание включает в себя уход за рабочим местом (раскладка, выкладка и т.д.). Кроме данных видов затрат рабочего времени могут быть и другие его виды. Время работы, которое не предусмотрено заданием производства. В данном случае имеются в виду случайные и непредвиденные задания. Например, при отключении электроэнергии – необходимо затратить время на запуск генератора. Также время может быть потрачено на не производительные работы, то есть на задания, которые никак не связаны с требованием производства. Рабочее время представлено в схеме 17. Схема 17. Рабочее время Планирование роста производительности труда Производительность труда определяет количество продукции, Рабочее время Время перерывов в ходе технологического процесса М ашин но е М ашин но - ру чн ое Р уч но е Время осуществления технологического процесса-основное (технологическое время) Время регламентированных перерывов Время нерегламентированных перерывов Вр ем я об сл ужи ва ни я ра бо че го м ес та Вр ем я на о тд ы х и ли чн ы е на до бн ос ти Вр ем я пе ре ры во в по о рга ни за ци он но те хн ич ес ки м пр ич ин ам П од го то ви те ль но - за кл ю чи те ль но е вр ем я Вс по м ога те ль но е вр ем я УП 03.01 15.02.01.418.01 Лист 32 Изм. Лист № докум Подпись Дата произведенной работником в единицу времени, или количество времени, затраченного на производство единицы продукции. Однако в силу многономенклатурности любого производства определить количество изготовленной продукции в натуральном измерении не всегда возможно. Кроме того, на предприятиях нет полного учета затрат труда работающих (т.е. учета полной трудоемкости). С определенной степенью погрешности на предприятиях учитываются затраты труда основных производственных рабочих. Поэтому при планировании и учете в промышленности для оценки производительности труда применяют косвенные показатели: 1) выработку на одного работающего (рабочего и т.д.), руб.; 2) трудоемкость единицы продукции, нормочас. Выработка, помимо денежного выражения (абсолютного), также может планироваться в относительном выражении (в процентах к предыдущему периоду и по отношению к выполнению производственных заданий). Она может быть определена методом прямого счета или методом корректировки базисной производительности труда с учетом факторов ее роста в разрезе отдельных подразделений предприятия. Степень влияния каждого фактора на рост производительности труда определяется показателем относительной экономии рабочей силы. 2.2 Анализ производственной деятельности подразделения Производственная деятельность тесно связана с другими логистическими подсистемами — снабжением и продажами. С одной стороны, эффективность производства продукции (работ, услуг) зависит от рациональности снабжения, ритмичности поставок, качества закупаемых ресурсов. С другой стороны, производственная программа влияет на объем и структуру продаж, определяя выручку от продажи продукции (работ, услуг). Целью анализа производственной деятельности является комплексная оценка состояния и эффективности производства продукции (работ, услуг) для выявления резервов снижения себестоимости и повышения ее качества. Для достижения обозначенной цели решается ряд задач: 1) оценка организационно-технического уровня производства; 2) анализ выполнения плана производства продукции; 3) анализ динамики и структуры производства продукции; 4) выявление причин производственных простоев (сбоев) и снижения качества продукции, нарушения ритмичности производства; УП 03.01 15.02.01.418.01 Лист 33 Изм. Лист № докум Подпись Дата 5) анализ брака в производстве и состояния возвратной логистики; 6) разработка рекомендаций по повышению качества продукции и снижению непроизводительных расходов. Методика анализа производственной деятельности включает ряд этапов: • анализ организационно-технического уровня производства; • анализ состояния, объема, структуры и динамики производства продукции (работ, услуг); • анализ эффективности производственной деятельности в целом и по центрам ответственности (цехам, производственным участкам); • анализ брака в производстве и возвратной логистики. На первом этапе аналитик проводит оценку состояния организационно- технического уровня производства. Такой анализ включает исследование состояния техники, технологий, организации производства на предмет соответствия структуре управления, специфике деятельности и уровню развития техники и технологий. В качестве источников информации используются бизнес-план и оперативные данные по технике и технологиям, данные о расходах на НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы), расходах по созданию и внедрению инновационных техники и технологий, производства инновационной продукции. В процессе анализа организационно-технического уровня производства и управления изучаются уровни автоматизации и компьютеризации производственных операций, состав оборудования, его сроки полезного использования, план по ремонту (реконструкции), удельный вес новой техники и эффективность ее внедрения, соответствие техники и технологий запросам производства. Более детальный анализ уровня производства предполагает выделение групп показателей его эффективности, использования основных средств, уровня организации труда, уровня технологии производства и т.д. Также следует оценить влияние других факторов: экологическая обстановка, амортизационная политика, инновационная политика организации, степень заинтересованности персонала в совершенствовании технологий управления и производства, обеспеченность финансирования текущих и новых проектов и пр. Второй этап включает анализ количественных и качественных показателей производственной деятельности: объема, структуры, динамики и качества произведенной продукции (работ, услуг). УП 03.01 15.02.01.418.01 Лист 34 Изм. Лист № докум Подпись Дата Изучение объемов производства продукции осуществляется в определенных границах деловой активности (min-max). При этом производственная программа оценивается исходя из минимально допустимого (безубыточного) объема реализации и максимального объема производства, что обеспечивает полную загрузку оборудования и использование всех производственных ресурсов. Подчеркнем отличие производственного анализа от оценки снабжения и продаж: это большее влияние внутрифирменных факторов, значительная зависимость от поставщиков, более высокая степень точности анализа (меньший допуск при расчетах выполнения плана). В ходе анализа производства продукции изучаются динамика ее выпуска, выполнение производственной программы, структурные сдвиги производства. Анализ проводится посредством расчетов темпов роста и прироста, средних темпов роста. Оценка производственной программы позволяет оценить степень выполнения договоров поставки, качество планирования и контроля снабжения. Ассортиментный анализ производственной программы может осуществляться: • по способу наименьшего процента; • по способу среднего процента; • по удельному весу изделий, по которым план выполнен. Такой анализ позволяет выявить причины невыполнения плана: нарушения графика и объемов поставок материальных ресурсов, недостатки в организации производства, ошибки в планировании, слабый контроль над производственными процессами. Следует проанализировать объем продукции с разбивкой по трем категориям выполнения плана: до 90%, от 90 до 110% и более 110%. Далее проводится анализ структуры продукции и влияния структурных сдвигов на выполнение производственной программы. Здесь оценивается соотношение видов продукции в производственной программе. Изменение структуры производства продукции влияет на многие экономические показатели: себестоимость продукции, уровень рентабельности, объем продаж. УП 03.01 15.02.01.418.01 Лист 35 Изм. Лист № докум Подпись Дата Анализ производственных показателей деятельности организации представлен в схеме 18. Схема 18. Анализ производственных показателей деятельности организации 2.3 Показатели оценки и экономической эффективности работы подразделения Оценка результатов деятельности подразделений управления организации - это систематический, четко организованный процесс, Анализ производственных показателей деятельности организации Анализ внеоборотных активов Анализ оборотных активов Анализ финансовых вложений Анализ персонала Анализ состояния основных средств и обоснование потребностей в инвестициях Анализ структуры оборотных активов и длительности циклов Анализ показателей движения персонала Анализ качества финансовых вложений Анализ эффективност и использовани я основных средств Анализ эффективности использования оборотных средств Анализ эффективно сти персонала Анализ доходности финансовых вложений Анализ расходов организации и показателей операционного рычага Комплексная оценка ресурсов организации Оценка бизнес-процессов УП 03.01 15.02.01.418.01 Лист 36 Изм. Лист № докум Подпись Дата нацеленный на интенсификацию управленческого труда, организацию здоровой конкуренции между подразделениями управления организации, соблюдение принципа социальной справедливости, принципа оплаты по труду. Сущность и показатели эффективности деятельности предприятия представлены в таблице 11. Сущность и показатели эффективности деятельности предприятия Таблица 11 Показатели Характеристика Способ расчёта Производительность труда Выработка Отражает количество продукции, произведённой за единицу рабочего времени приходящееся на одного среднесписочного работника в месяц, квартал, год Отношение количества произведённой продукции к затратам рабочего времени на производство этой продукции Трудоёмкость Величина, обратная выработке, характеризует затраты труда на производство единицы продукции Отношение затрат труда к объёму продукции Показатели использования основных фондов Фондоотдача Отражает количество произведённой продукции в расчёте на 1 руб. основных произведённых фондов Отношение годового объёма реализации продукции к среднегодовой стоимости основных производственных фондов Фондоёмкость Показатель обратный фондоотдаче. Отражает стоимость основных производственных фондов в расчёте на 1 руб. реализованной продукции Отношение среднегодовой стоимости основных производственных фондов к годовому объёму реализованной продукции Фондовооружённость труда Характеризует оснащённость работников предприятия основными производственными фондами Отношение среднегодовой стоимости основных производственных фондов к среднесписочной численности работников Коэффициент интенсивности использования оборудования Характеризует эффективность Использования оборудования Отношение фактического объёма выпущенной продукции к установленной производственной мощности оборудования (пропускной способности) УП 03.01 15.02.01.418.01 Лист 37 Изм. Лист № докум Подпись Дата Оценка деятельности подразделений аппарата управления направлена на соизмерение затрат и результатов, связанных с их деятельностью, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций. Содержание деятельности подразделений управления организации, отдельных руководителей или менеджеров высшего звена определяется составом или совокупностью тех основных функций, которые они призваны выполнять в своей организации. Классификация факторов, обеспечивающих высокий конечный результат всей организации и каждого ее работника. Оценка результатов деятельности подразделений управления должна ориентировать управленческий персонал на достижение конечных результатов производства (рост прибыли и дохода, снижение затрат и расхода ресурсов), поскольку последние и выступают в качестве главных оценочных показателей их деятельности и создаются всем трудовым коллективом организации. В связи с этим одним из важнейших вопросов оценки результативности деятельности подразделений управления является выбор критериальных показателей эффективности работы организации и формирование комплексной системы показателей оценки результативности, отражающих, с одной стороны, результаты экономического развития организации, а с другой социальную эффективность работы управленческого персонала. 2.4 Расчет и оценка производственных и непроизводственных затрат на выпуск продукции. Производственные затраты - прямые затраты на материалы, прямые затраты на труд, общепроизводственные расходы. Непроизводственные (периодические затраты или затраты отчетного периода) – коммерческие и управленческие расходы. Учет этих затрат ведется соответственно на балансовых счетах 26 «Общехозяйственные расходы» и 44 «Расходы на продажу». Прямые и косвенные затраты (по способу включения в себестоимость). К прямым расходам относят прямые материальные затраты и прямые затраты на оплату труда. Они учитываются по дебету счета 20 «Основное производство», и их можно отнести непосредственно на определенное изделие. Прямые материальные затраты. Каждое производственное изделие состоит из каких-либо материалов. Основные материалы - это материалы, УП 03.01 15.02.01.418.01 Лист 38 Изм. Лист № докум Подпись Дата которые становятся частью готовой продукции, их стоимость можно прямо и экономично, без особых затрат относить на определенное изделие. В ряде случаев экономически невыгодно учитывать расход материалов, приходящийся на каждый вид продукции. Примерами подобных затрат являются гвозди в мебели, болты в автомобилях, заклепки в самолетах и т.п. Такие материалы считаются вспомогательными, а расходы по ним - косвенными общепроизводственными расходами, которые учитываются в целом за отчетный период, а затем прямые расходы на оплату труда включают все расходы по оплате рабочей силы, которые можно прямо и экономично отнести на определенный вид готовых изделий. Издержки на оплату труда за работу, которые нельзя прямо и экономично отнести на определенный вид готовых изделий, называют косвенными расходами на оплату труда. Эти расходы включают оплату труда таких рабочих, как механики, контролеры и другой вспомогательный персонал. Подобно расходам на вспомогательные материалы косвенные расходы на оплату труда относятся к косвенным общепроизводственным расходам. Размер прямых издержек на единицу продукции практически не зависит от объема производства, и снизить его можно путем повышения эффективности производства, производительности труда, введения новых ресурсо- и энергосберегающих технологий. Косвенные расходы - это совокупность издержек, связанных с производством, которые нельзя (или экономически нецелесообразно) отнести непосредственно на конкретные виды изделий. В отечественной Косвенные расходы распределяются между отдельными изделиями согласно выбранной предприятием методике (пропорционально основной заработной плате производственных рабочих, количеству отработанных станкочасов, часов отработанного времени и т.п.). Эта методика описывается в учетной политике предприятия. Косвенные расходы подразделяются на две группы: -общепроизводственные (производственные) расходы - это общецеховые расходы на организацию, обслуживание и управление производством. Общепроизводственные расходы; -общехозяйственные (непроизводственные) расходы осуществляются в целях управления производством. Они напрямую не связаны с производственной деятельностью организации и учитываются на балансовом счете 26 «Общехозяйственные расходы». Отличительной особенностью общехозяйственных расходов является то, что в пределах масштабной базы они остаются неизменными. Изменить УП 03.01 15.02.01.418.01 Лист 39 Изм. Лист № докум Подпись Дата их можно управленческими решениями, а степень их покрытия - объемом продаж. Классификация затрат на производственную продукцию представлены в схеме 19 Схема 19. Классификация затрат на производственную продукцию УП 03.01 15.02.01.418.01 Лист 40 Изм. Лист № докум Подпись Дата Классификация затрат на производственную продукцию По способу отнесение затрат на себестоимость По характеру участия в процессе производства Прямые Косвенные Основные Накладные По отношению к производственному процессу По отношению к обьему производства Перемен ные Условн оперем енные Условн опостоя нные По обьему учитываемых затрат Технологи ческие Нетехнологи ческие По однородности состава затрат Производст венные Внепроизво дственные По времени возникновения Текущие Единовреме нные Одноэле ментные Комплексные По рациональности использования Произво дственн ые Непроизводите льные Основные и накладные расходы. По своему назначению издержки делятся на основные и расходы на управление предприятием. Последние называют накладными расходами. К основным расходам относятся все виды ресурсов (предметы труда в виде сырья, основных материалов, покупных полуфабрикатов; амортизация основных производственных фондов; заработная плата основных производственных рабочих с начислениями на нее и др.), потребление которых связано с выпуском продукции (оказанием услуг). На любом предприятии они составляют важнейшую часть затрат. УП 03.01 15.02.01.418.01 Лист 41 Изм. Лист № докум Подпись Дата Заключение В ходе прохождения учебной практики УП 03.01. Участие в организации производственной деятельности структурного подразделения были освоены следующие профессиональные компетенции: ПК 3.1. Участвовать в планировании работы структурного подразделения. ПК 3.2. Участвовать в организации работы структурного подразделения. ПК 3.3. Участвовать в руководстве работой структурного подразделения. ПК 3.4. Участвовать в анализе процесса и результатов работы подразделения, оценке экономической эффективности производственной деятельности Мной было изучено применение менеджмента в производстве, процесс управления, коммуникации в управлении, организация работы предприятия, экономическая эффективность управдения, а также как правильно планировать и организовывать работу персонала. Изучил виды конфликтов которые могут возникать между разными группами и подразделениями рабочих, узнал немало способов по регулированию этих конфликтов, что способствует слаженной работе сотрудников, и хорошо скажется на качестве рабочего процесса.Изучил преграды в ораганизационных коммуникациях и пути преодаления преград в них. Изучил стили руководства, какие они бывают, какой стиль руководства в подразделениях с учетом индивидуальности и характера руководителя. Также я изучил планирование и организацию работы персонала, узнал что такое анализ производственной деятельности подразделения. Научился расчитывать и оценивать производственные и непроизводственные затраты на выпуск продукции. При составлении данного отчета я получил необходимые знания которые возможно будет применить в дальнейшем. УП 03.01 15.02.01.418.01 Лист 42 Изм. Лист № докум Подпись Дата Список литературы: Основные источники: 1.Виханский, О.С. Менеджмент: учебник (Электронный ресурс) / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Магистр, ИНФРА - М, 2018. - Режим доступа: http://znanium.com/bookrea d2.php?book=961778 2.Райченко, А.В. Менеджмент: учеб. пособие [Электронный ресурс] / А.В. Райченко, И.В. Хохлова.2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2017. - Режим доступа: http://znanium.com/catalog.php?bookinfo=563352 Дополнительные источники 1.Герасимов, Б.И. Организация и планирование на предприятии: учеб. пособие для СПО/ Б.И. Герасимов, В.В. Жариков, В.Д. Жариков - М.: Форум, 2009 - 240 с.: ил. 2.Драчева, Е.Л. Менеджмент: учебник для сред. проф. образования / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. – 9-е изд., стереотип. – М.: Академия, 2012-288с. 3.Драчева, Е.Л. Менеджмент: практикум/ Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов - М.: Академия, 2010 - 304 с. 4.Казначевская, Г.Б. Менеджмент: учебник/Г.Б. Казначевская - М.: Кнорус, 2013 - 240 с.: ил. 5.Кнышова, Е.Н. Менеджмент: учеб. пособие для СПО/ Е.Н. Кнышова - М.: Форум-Инфра-М, 2008 - 304 с., ил. 6.Косьмин, А.Д. Менеджмент: учебник для СПО/А.Д. Косьмин, Н.В. Свинтицкий, Е.А. Косьмин - М.: Академия, 2011 - 208 с., ил. 7.Косьмин, А.Д. Менеджмент: практикум/ А.Д. Косьмин, Н.В. Свинтицкий, Е.А. Косьмина - М.: Академия, 2011 - 160 с. 8.Новицкий, Н.И. Организация, планирование и управление производством: учеб. - метод. пособие/ Н.И. Новицкий, В.П. Пашуто - М.: Финансы и статистика, 2007 - 576 с., ил. Периодические издания: 1.Менеджмент в России и за рубежом: журнал 2.Маркетинг в России и за рубежом. 3.Проблемы теории и практики управления: международный журнал УП.03.01.15.02.01.418.01 Лист 43 Изм. Лист № докум Подпись Дата 1 2 |