Реинжиниринг бизнес-процессов - Тельнов Ю.В.. Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права Тельнов Ю. Ф. Реинжиниринг бизнес процессов (Учебное пособие)
 Скачать 2.06 Mb.
|
|
Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права ________________________________________________________________________________________________ Тельнов Ю.Ф. РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС- ПРОЦЕССОВ (Учебное пособие) Москва, 2003 УДК 519.68 ББК 65. С 51 Т 318 Тельнов Ю.В. Реинжиниринг бизнес-процессов (Учебное пособие). / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. - М., 2003. – 99с. © Тельнов Ю.Ф., 2003 © Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003г. 2 Оглавление Введение ___________________________________________________ 5 Глава 1 Общая характеристика реинжиниринга бизнес-процессов____ 7 1.1. Сущность и принципы реинжиниринга бизнес-процессов______ 7 1.2. Организационная структура предприятия на основе управления бизнес-процессами_________________________________________ 12 1.3. Использование информационных технологий в реинжиниринге бизнес-процессов __________________________________________ 15 Вопросы для самопроверки: _________________________________ 22 Глава 2. Технология реинжиниринга бизнес-процессов____________ 23 2.1. Организация работ по реинжинирингу бизнес-процессов _____ 23 2.2. Методы и инструментальные средства реинжиниринга бизнес- процессов ________________________________________________ 28 2.3. Методологии моделирования бизнес-процессов _____________ 31 Вопросы для самопроверки: _________________________________ 38 Глава 3. Функциональное моделирование бизнес-процессов с использованием ППП Design/IDEF_____________________________ 39 3.1. Сущность методологии функционального моделирования бизнес-процессов (SADT – методологии) ______________________ 39 3.2. Общая характеристика ППП Design/IDEF __________________ 42 3.3. Особенности построения функциональной модели c использованием ППП Design/IDEF ___________________________ 43 Вопросы для самопроверки: _________________________________ 46 Глава 4. Стоимостной анализ функций (Activiy-Based Costing) _____ 47 4.1. Сущность стоимостного анализа функций__________________ 47 4.2. Реализация стоимостного анализа функций в ППП Design/IDEF 48 4.3. Реализация стоимостного анализа функций в ППП Easy ABC+ 52 Вопросы для самопроверки: _________________________________ 55 Глава 5. Объектно-ориентированное моделирование бизнес- процессов с использованием ППП Natural Engineering Workbench (NEW)___________________________________________ 56 5.1. Сущность объектно-ориентированной методологии моделирования бизнес-процессов. _________________________________________ 56 5.1.1. Модель прецедентов использования (П - модель) _________ 56 3 5.1.2. Объектная модель (О-модель) _________________________ 60 5.1.3. В-модель - модель взаимодействия объектов_____________ 62 5.2. Общая характеристика ППП Natural Engineering Workbench (NEW) ___________________________________________________ 63 5.3. Особенности моделирования информационных процессов с использованием ППП NEW _________________________________ 64 5.3.1. Построение диаграммы последовательности транзакций (TSD) __________________________________________________ 64 5.3.2. Построение диаграммы структуры объектов (OSD) _______ 65 5.3.3. Построение диаграммы взаимодействия объектов (OID) ___ 66 Вопросы для самопроверки: _________________________________ 70 Глава 6. Имитационное моделирование бизнес-процессов на основе использования ППП ReThink__________________________________ 71 6.1. Сущность методов имитационного моделирования бизнес- процессов ________________________________________________ 71 6.2. Общая характеристика ППП имитационного моделирования ReThink __________________________________________________ 75 6.2.1. Функциональные возможности ReThink ________________ 75 6.2.2. Определение базовых компонентов ReThink _____________ 76 6.3. Особенности конструирования имитационной модели _______ 83 6.4. Задание входных параметров моделирования _______________ 90 6.5. Вывод результатов моделирования________________________ 93 Вопросы для самопроверки: _________________________________ 95 Литература_________________________________________________ 96 4 Введение Учебное пособие «Реинжиниринг бизнес-процессов» предназначено для студентов, обучающихся по специальностям «Информационные системы в экономике», «Мировая экономика», «Финансы и кредит», «Антикризисное управление», «Менеджмент», «Маркетинг». Целью учебного пособия является ознакомление студентов с проблематикой и областями использования бизнес-реинжиниринга в реорганизации деятельности предприятий на основе современных информационных технологий. В результате изучения учебного пособия студенты получат знания по вопросам целостного и системного моделирования и реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленных на упрощение бизнес-процессов и организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания. Структурно учебное пособие состоит из 6 глав. В первой главе основной акцент делается на изложение подхода к менеджменту предприятия на основе управления бизнес-процессами, показывается характер изменений организационной структуры предприятия и роль информационных технологий в их реализации, определяются условия успеха и задачи бизнес-реинжиниринга. Во второй главе описывается технология работ по проведению реинжиниринга бизнес-процессов, определяется организационная структура проекта, рассматриваются основные методы и средства проведения работ по бизнес-реинжинирингу, включая методологии структурного, стоимостного и динамического анализа бизнес-процессов. Третья глава посвящена методологии функционального моделирования бизнес-процессов и ее реализации в ППП Design/IDEF. В четвертой главе определяются задачи стоимостного анализа функций, показываются отличительные особенности от традиционного учета затрат, описывается реализация соответствующих методов в ППП Design/IDEF и Easy ABC+. 5 В пятой главе рассматриваются вопросы моделирования бизнеса и информационных процессов на основе применения объектно- ориентированного подхода и его реализации в ППП Natural Engineering Workbench. В шестой главе описываются задачи бизнес-реинжиниринга, решаемые методами динамического имитационного моделирования и их реализация в ППП ReThink. Автор выражает признательность заместителю директора Российского НИИ ИТ и АП, профессору, д.т.н. Попову Э.В., директору компании «Весть –Метатехнология», к.т.н. Каменновой М.С., директору по маркетингу Российского представительства Software AG, к.т.н. Китовой О.В., директору направления компании ArgusSoft, к.э.н. Киселю Е.Б. за предоставленные программные средства реинжиниринга бизнес-процессов и методические материалы по их применению. Автор благодарит студентку Курганову Е.В. за помощь в подготовке рукописи учебного пособия к публикации. 6 Глава 1 Общая характеристика реинжиниринга бизнес-процессов 1.1. Сущность и принципы реинжиниринга бизнес-процессов Современные технологии бизнеса характеризуются высокой динамичностью, связанной с постоянно изменяющимися потребностями рынка, ориентацией производства товаров и услуг на индивидуальные потребности заказчиков и клиентов, непрерывным совершенствованием технических возможностей и сильной конкуренцией. В этих условиях в менеджменте предприятий происходит смещение акцентов с управления использованием отдельных ресурсов на организацию динамических бизнес-процессов. Под бизнес-процессом (БП) будем понимать совокупность взаимосвязанных операций (работ) по изготовлению готовой продукции или выполнению услуг на основе потребления ресурсов. Управление бизнес-процессами нацелено на выполнение качественного обслуживания потребителей (клиентов). При этом в ходе управления бизнес-процессами все материальные, финансовые и информационные потоки рассматриваются во взаимодействии (рис.1.1). Менеджмент бизнес-процессов зародился еще в рамках концепций всеобщего управления качеством (TQM – Total Quality Management) [23] и непрерывного улучшения процессов (CPI – Continuous Process Improvement) [13], согласно которым предполагается сквозное управление бизнес-процессом, как единым целым, который выполняется взаимосвязанными подразделениями предприятия (компании), например, от момента поступления заказа клиента до момента его реализации. Управление бизнес-процессами целесообразно рассматривать и на уровне взаимодействия различных предприятий, когда требуется координация деятельности предприятий-партнеров в потоках товародвижения или в логистических процессах. Логистика породила методы организации поставок по принципу«Точно в срок» (JIT –just in time), реализация которых немыслима без управления бизнес- процессами, как единым целым. В качестве основных бизнес-процессов предприятия чаще всего выделяют следующие [30]: • Процессы товародвижения (логистики), связанные с основной деятельностью предприятия - выпуском продукции и обслуживанием конечных потребителей: • Процессы подготовки производства, нацеленные на планирование деятельности предприятия с позиции удовлетворения потребностей потенциальных потребителей и выведение на рынок новых продуктов и услуг - исследование рынка (маркетинг), стратегическое планирование производства, конструкторская и технологическая подготовка производства (проектирование и инжиниринг). 7 • Процессы инфраструктуры, ориентированные на поддержание ресурсов в работоспособном состоянии (подготовка и переподготовка кадров, закупка и ремонт оборудования, социально-культурное обслуживание работников предприятий). Революцию в управление бизнес-процессами внесли достижения в области современных информационных технологий, которые дают возможность проведения инжиниринга и реинжиниринга бизнес- процессов. Оформить заказ Закупить материалы Выполнить заказ Выдать заказ База данных Клиент Материальные и финансовые потоки Информационные потоки Рис.1.1. Структура бизнес-процесса Согласно определениюМ. Хаммера и Д.Чемпи [24] реинжиниринг бизнес-процессов (BPR - Business process reengineering)определяется, как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов (БП) для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия». Целью реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) является целостное и системное моделирование и реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания. Инжиниринг бизнес-процессов включает в себя реинжиниринг бизнес-процессов, проводимый с определенной периодичностью, например, один раз в 5-7 лет, и последующее непрерывное улучшение бизнес-процессов путем их адаптации к изменяющейся внешней среде. 8 Для компаний с высокой степенью диверсификации бизнеса, многообразием партнерских связей реинжиниринг бизнес-процессов обеспечивает решение следующих задач: • Определение оптимальной последовательности выполняемых функций, которое приводит к сокращению длительности цикла изготовления и продажи товаров и услуг, обслуживания клиентов, следствием чего служит повышение оборачиваемости капитала и рост всех экономических показателей фирмы. • Оптимизация использования ресурсов в различных бизнес-процессах, в результате которой минимизируются издержки производства и обращения и обеспечивается оптимальное сочетание различных видов деятельности. • Построение адаптивных бизнес-процессов, нацеленных на быструю адаптацию к изменениям потребностей конечных потребителей продукции, производственных технологий, поведения конкурентов на рынке и, следовательно, повышение качества обслуживания клиентов в условиях динамичности внешней среды. • Определение рациональных схем взаимодействия с партнерами и клиентами, и как следствие, рост прибыли, оптимизация финансовых потоков. Особенности бизнес-процессов, для которых проводится реинжиниринг: • Диверсификация товаров и услуг (ориентация на различные сегменты рынка), вызывающая многообразие бизнес-процессов. • Работа по индивидуальным заказам, требующая высокую степень адаптации базового бизнес-процесса к потребностям клиента. • Внедрение новых технологий (инновационных проектов), затрагивающих все основные бизнес-процессы предприятия. • Многообразие кооперативных связей с партнерами предприятия и поставщикаии материалов, обусловливающих альтернативность построения бизнес-процесса. • Нерациональность организационной структуры, запутанность документооборота, вызывающая дублирование операций бизнес- процесса. Реинжиниринг бизнес-процессов выполняется на основе применения инженерных методов и современных программных инструментальных средств моделирования бизнес-процессов совместными командами специалистов компании и консалтинговой фирмы. В соответствии с определением Е.Г. Ойхмана и Э.В. Попова: «Реинжиниринг бизнеса предусматривает новый способ мышления - взгляд на построение компании как на инженерную деятельность. Компания или бизнес рассматривается как нечто, что может быть 9 построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами» [12]. Вместе с тем, нельзя отождествлять реинжиниринг бизнес- процессов с решением локальных задач, хотя решение этих задач могут быть следствиями реинжиниринга (рис.1.2). РБП # Бизнес-автоматизация РБП # Реинжиниринг программного обеспечения РБП # Реорганизация организационной структуры РБП # Улучшение качества Следствие РБП Рис.1.2. Следствия реинжиниринга бизнес-процессов Важнейшими принципами реинжиниринга бизнес-процессов являются: • Несколько рабочих процедур объединяются в одну - "горизонтальное сжатие процесса". Следствие – многофункциональность рабочих мест. • Исполнители принимают самостоятельные решения - "вертикальное сжатие процесса". Следствие – повышение ответственности, заинтересованности в результатах своего труда работника. • Шаги процесса выполняются в естественном порядке - "распараллеленность процесса". Работа выполняется в том месте, где это целесообразно. • Многовариантность исполнения процесса, повышение адаптивности процесса к изменению внешней среды. • Уменьшается количество проверок, минимизируется количество согласований. • «Уполномоченный менеджер» обеспечивает единую точку контакта с клиентом. • Преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход. Следствие – делегирование полномочий по принципу «сверху – вниз» Пример применения принципов бизнес-реинжиниринга при реорганизации поставок в компании Ford-Motors [24 ]. Существующая система закупочной деятельности компании предполагает традиционную технологию поставок по схеме, представленной на рис.1.3. По этой схеме поставщик отгружает продукцию в соответствии с оформленным заказом и выставляет счет на оплату. В пункте приема товара (на складе) производится сверка поступившего груза с накладной, и в случае совпадения заявленного в накладной товара по количеству и качеству производится его оприходование и передача соответствующего документа в бухгалтерию. В бухгалтерии производится снова сверка накладной, счета и заказа (контракта), и в случае отсутствия расхождений выполняется оплата счета. По такой схеме возможны длительные выяснения возникающих 10 рассогласований в документах с поставленным товаром, и как следствие невозможность быстрого использования материалов в производственном процессе, возвраты товаров и повторные поставки. Отдел МТС З а к а з З а к а з Поставщик Товар Накладная Пункт приемки товара Акцепт Оплата счета Бухгалтерия Счет Рис. 1.3. Существующая организация процессов закупок в компании Ford В результате проведения бизнес-реинжиниринга было принято решение, что должна быть организована распределенная база данных, в которую помещается информация заказа (рис.1.4.). Тогда пункт приема товара при акцепте товара делает сверку накладной с информацией заказа и в случае отсутствия рассогласований при наличии денег на расчетном счете инициирует автоматически оплату поставки чеком. Таким образом, работа бухгалтерии по оплате поставок сокращается до минимума (решение спорных случаев), время выполнения процесса резко сокращается. Отдел МТС З а к а з З а к а з Поставщик Товар Накладная Пункт приемки товара Акцепт Чек База данных З а к а з Рис. 1.4. Новая организация процессов закупок в компании Ford Приведенный пример иллюстрирует реализацию следующих принципов РБП: сжатие и естественный порядок выполнения процесса, 11 сокращение контрольных операций, сочетание централизованного и децентрализованного подходов к управлению. Основными условиями успеха реинжиниринга бизнес-процессов являются: • Точность понимания задачи руководством компании. Приверженность руководства компании целям реинжиниринга - контроль со стороны высших руководителей. • Мотивация сотрудников компании, нацеленность на рост, расширение деятельности фирмы, усиление полномочий и творческого характера труда персонала. • Хорошо поставленное управление деятельностью компаний, способность собственными силами при привлечении консультантов выполнить РБП. • Твердая методологическая основа при проведении РБП, использование опыта реорганизации предприятий, накопленного консалтинговыми организациями и использование современных информационных технологий. 1.2. Организационная структура предприятия на основе управления бизнес-процессами Традиционная структура управления предприятием является иерархической и включает в себя множество функциональных (ресурсных) подразделений (отдел сбыта, отдел материально- технического обеспечения, производственный отдел, финансовый отдел и т.д.), которые занимаются ресурсным обеспечением хозяйственной деятельности (рис. 1.5). Дирекция Отдел Производственный Отдел Финансовый Отдел МТС отдел сбыта отдел кадров (сырьё, (технология) ( готовая (финансовые (персонал) материалы) продукция) средства) Рис.1.5. Функциональная структура предприятия Суть изменений в организационной структуре заключается в том, что в дополнение к функциональным подразделениям для реализации и управления бизнес-процессами создаются специальные процессные подразделения, которые соответствуют определенным видам деятельности, существенно отличающимся друг от друга. Например, 12 могут быть выделены процессные подразделения, соответствующие производству по индивидуальным заказам и массовому производству, выпуску продукции широкого потребления и промышленного назначения, производству готовых изделий и сервисному обслуживанию и т.д. Таким образом, организационная структура становится «двухплечевой» или матричной (рис.1.6), согласно которой ресурсные подразделения ответственны за поддержание ресурсов в работоспособном состоянии (закупка и ремонт оборудования, подбор и подготовка кадров), а процессные подразделение за выполнение работ, связанных с реализацией потребностей клиентов. Процессные подразделения, возглавляемые администраторами процессов, арендуют ресурсы у функциональных подразделений, возглавляемых администраторами ресурсов, для выполнения конкретных реализаций (экземпляров) процессов. Для выполнения этих экземпляров процессов создаются под управлением менеджеров процессов временные сквозные команды (бригады, рабочие группы) из работников, выделяемых функциональными подразделениями. Причем работники (операторы процессов по терминологии [24]) находится в двойном подчинении: постоянно функциональному подразделению и оперативно командам конкретных бизнес-процессов. При этом заключается трехсторонний договор между работником, администратором функционального подразделения и администратором процесса, таким образом, ресурсное подразделение несет ответственность за качество выполнения процесса его работником. Введение матричной организационной структуры обусловливает развитие экономических отношений внутри предприятия. В некоторых случаях это может приводить к установлению процессными подразделениями экономических отношений со сторонними организациями в части приобретения необходимых ресурсов, если это выгодно экономически, что должно стимулировать повышение эффективности деятельности внутренних ресурсных подразделений. Кроме того, четкое формулирование требований подразделений- потребителей к подразделениям-поставщикам способствует повышению качества выполняемых работ. Наиболее широко матричные организационные структуры используются в проектных организациях и на предприятиях с высокой диверсификацией (разнообразием) бизнес-процессов. 13 ПРЕЗИДЕНТ АДМИНИСТРАТОРЫ ПРОЦЕССОВ (ВЛАДЕЛЬЦЫ) АДМИНИСТРАТОРЫ РЕСУРСОВ (ВЛАДЕЛЬЦЫ) МЕНЕДЖЕРЫ ЭКЗЕМПЛЯРОВ ПРОЦЕССОВ ОПЕРАТОРЫ ЭКЗЕМПЛЯРОВ ПРОЦЕССОВ (ЧЛЕНЫ КОМАНДЫ) Рис. 1.6. Матричная структура предприятия Распространение матричных (бригадных) структур нашло распространение еще в 70-80-е годы, как в нашей стране (бригадный подряд), так и за рубежом (кружки качества – в Японии). В США в середине 80-х годов более 200 из 500 крупнейших корпораций создали различные по степени автономии бригады, что привело к развитию внутрифирменных рыночных отношений и к существенному сокращению аппарата управления, особенно на среднем и частично высшем уровнях. (35 % руководителей среднего уровня были сокращены) [8]. Так, например, в компании Boing создано 200 многофункциональных бригад, состоящих из специалистов технического, производственного и финансового профиля. На верхнем уровне управления создана рабочая группа из 6 высших менеджеров, возглавляющих крупные направления, а вместе за качество проекта в целом. На среднем уровне управления создано 25-30 бригад с двумя руководителями, отвечающими соответственно за технические и производственные вопросы. Они координируют работу 200 бригад, занимающихся разработкой и производством тех или иных частей самолета, каждая из 5-15 человек. Кроме того, создано 5 интеграционных бригад, координирующих выполнение различных бизнес-процессов, в каждую из которых вошли представители от 12 до 15 рабочих бригад. Результатом проведения бизнес-реинжиниринга стало упрощение процесса управления (на порядок сократилось число управленческих процедур), сократились затраты на согласование управленческих решений, и как следствие резкий рост производительности труда, повышение качества и снижение себестоимости готового продукта. 14 Групповой принцип работы используется и в других компаниях. Например, в компании MicroSoft вся деятельность разбита по проектам, соответствующим отдельным видам программных продуктов, в каждом проекте заняты рабочие группы по 10 человек. В датской фирме Oticon организованы рабочие группы из маркетологов, инженеров- конструкторов, инженеров-технологов и сбытовиков, которые занимаются выпуском слуховых аппаратов. Такая организация труда приводит к ускорению вывода новых товаров на рынок и сокращению их жизненного цикла (обновляемости ассортимента продукции). 1.3. Использование информационных технологий в реинжиниринге бизнес-процессов Возникновение технологии реинжиниринга бизнес-процессов стало возможным благодаря современным достижениям информационных технологий, которые связывают участников бизнес- процессов в единые технологические цепочки быстрее и надежнее по сравнению с традиционными организационными методами контроля и координации. Характер изменения правил организации управления с использованием новейших информационных технологий представлен в таблице [24]. Таблица 1.1. Правила организации управления Прежнее правило Информационная технология Новое правило Информация может появляться в одно время в одном месте Распределенные базы данных Информация может появляться одновременно в тех местах, где она необходима Необходимо выбирать между централизацией и децентрализацией бизнеса Телекоммуникационн ые сети Можно пользоваться преимуществами как централизации, так и децентрализации Необходимость офиса Беспроводная связь и переносные компьютеры Сотрудники могут посылать и получать информацию из того места, где они находятся 15 Необходимость личных встреч для решения всех вопросов Интерактивный видеодоступ, телеконференции Лучший, более эффективный контакт с потенциальным покупателем - Сложную работу могут выполнять только эксперты Экспертные системы Работу эксперта может выполнять специалист по общим вопросам Все решения принимают менеджеры Средства поддержки решений (доступ к базам и хранилищам данных, OLAP- системы, средства моделирования и анализа данных) Принятие решений становится частью работы каждого сотрудника Чтобы получить информацию об объекте, необходимо знать, где он находится Автоматическое штрихкодирование Объекты сами информируют о своем местонахождении Планы работ пересматриваются и корректируются периодически Высокопроизводитель -ные компьютеры Планы пересматриваются и корректируются оперативно, по мере необходимости Рассмотрим характерные особенности современных информационных технологий: • Автоматизированные рабочие места (АРМов) на основе применения персональных ЭВМ (рабочих станций) позволяют интегрировать различные функции работников. В результате изменяется характер труда работников предприятия, деятельность непосредственных исполнителей хозяйственных процессов становится информационной. Так, работник получает нормативную информацию из информационной системы, самостоятельно формирует информационные сообщения, все больше решений принимает самостоятельно, в большем объеме перерабатывает информацию. • Распределенные базы данных в локальных вычислительных сетях с использованием архитектуры «Клиент - сервер» дают возможность интегрировать функции различных работников. Работники предприятия обмениваются между собой информацией через интегрированную базу данных, в которой все изменения отражаются в реальном масштабе 16 времени и становятся доступными параллельно для всех заинтересованных участников бизнес-процесса. • Системы управления рабочими потоками (workflow) позволяет оперативно связывать операции исполнителей из различных подразделений внутри предприятия и программные приложения в сквозные бизнес-процессы, которые контролируются руководством предприятия как единым целым.Системы Workflow создаются на основе использования специального программного обеспечения для организации коллективной (групповой - workgroup) работы в локальных вычислительных сетях. В эту систему входят средства электронного обмена сообщениями и маршрутизации, которые позволяют организовать непосредственный обмен результатами работы между участниками бизнес-процесса, мониторинг выполнения бизнес-процесса со стороны руководства предприятия, но также инициировать работу исполнителей по завершению выполнения автоматических процедур. • Глобальные вычислительные сети сиспользованием Internet/Intranet, стандартов электронного обмена данными (EDI - electronic data interchange) и компонентной технологии программных интерфейсов DCOM, CORBA. В результате достигается большая децентрализация управления в крупных корпорациях, объединение независимых предприятий, участвующих в общих бизнес-процессах в консорциумы и виртуальные корпорации. Применение современных информационных технологий в менеджменте обусловливают трансформацию предприятий с позиций организационной структуры, организации процессов, управления и межорганизационного взаимодействия (таблица 1.2.) [27]: 17 Таблица 1.2. Класс характеристик Традиционные решения Решения на основе информационных технологий Структура Физические Компоненты Иерархия управления. Виртуальные компоненты. Матричная структура. Процессы Ручные операции. Физические коммуникации Автоматизация операций Электронные рабочие потоки. Управление Бумажная отчетность для контроля Координационные Совещания Электронный обмен сообщениями. Теле и Видео- конференции Межорганизационны е взаимодействия Переговоры, тендеры Электронные обмен информацией Изменение организационной структуры: Виртуальные компоненты - это компоненты организационной структуры, которые физически не существуют в одном месте, например, в случае «домашней» (home office) организации труда отделов снабжения, продаж, проектирования, либо вообще физически не организуются, например, вместо складов вводятся виртуальные запасы, которые поставляются точно в требуемый для производства срок. Такая организация позволяет экономить издержки, связанные с необходимостью поддержания физических компонентов организационной структуры. Матричная структура управления предполагает динамическое формирование рабочих групп для выполнения конкретного процесса (заказа, проекта), в которые входят работники из различных структурных подразделений и управляются как единым целым независимо от структурной принадлежности.. Такие структуры более гибки с точки зрения адаптации к конкретным потребностям и не требуют сложных согласований в рамках традиционной иерархической структуры управления, например, как в случае гибкого формирования временной рабочей группы из отделов маркетинга, продаж, производства для проведения торговой демонстрации. 18 Изменение организации бизнес-процессов Автоматизация множества операций позволяет концентрировать выполнение множества функций одним работником с меньшей квалификацией. Например, при приеме заказа от клиента выполняется не только его регистрация, но и планирование выполнения. В ходе планирования проверяется достаточность всех необходимых ресурсов, осуществляется их выделение, назначаются сроки выполнения, корректируется общий план-график работ, создаются заказы-наряды на выполнение работ для производственных подразделений и снабжения, причем планирование работ выполняется автоматически с помощью последовательности взаимосвязанных процедур. Кроме того, с помощью экспертной системы в случае достаточно дорогостоящих заказов может быть выполнена проверка финансового состояния клиента. В результате концентрации функций на одном автоматизированном рабочем месте обеспечивается более быстрое и качественное обслуживание клиента. Электронное связывание участников бизнес-процесса через технологию workflow позволяет оперативно доставлять результаты выполненной работы до последующих исполнителей, автоматически сигнализируя о конце предыдущей операции. Таким образом, сокращаются затраты времени на межоперационные переходы. При этом достигается более гибкое планирование и использование имеющихся ресурсов, которые становятся «тонкими агентами» процесса. Изменение организация управления Электронные коммуникации и безбумажная технология рабочих потоков позволяют сделать более прозрачным контроль исполнения процесса, когда в каждый момент времени можно знать его состояние на конкретных рабочих местах, отклонения в процессах сразу становятся автоматически известными для всех заинтересованных исполнителей и менеджеров. Более того, развитые интеллектуальные информационные системы позволяют заблаговременно осуществлять диагностику и прогнозирование развития процессов. В этих условиях менеджерам нет необходимости осуществлять контроль исполнения процессов посредством сбора бумажных отчетов. Мониторинг бизнес-процессов становится более оперативным, не требуется поддержание большого штата управляющего персонала среднего звена. Кроме того, возможность оперативной связи участников процессов с менеджерами в случае возникающих проблем посредством проведения теле и видео конференций также повышает оперативность принятия решений без потери времени на проведение традиционных совещаний. Принимаемые управленческие решения моментально становятся известными через электронную почту и доски объявлений для всех участников бизнес-процесса. Таким образом, сокращается число уровней управления на предприятии. 19 Изменение межорганизационных взаимодействий Межорганизационные взаимодействия между различными субъектами процессов (партнерами по бизнесу) строятся с помощью электронного обмена данными (EDI), который позволяет ускорить и повысить точность оформления и выполнения заказов. При этом возможны следующие формы межорганизационного взимодействия. • «Клиент - Исполнитель», например, «электронная торговля» (торговля по электронным каталогам), «электронное обслуживание» (банковские, страховые, таможенные и т.д. операции). В этом случае с помощью EDI осуществляется прием заказов или заявок на обслуживание, оформление и пересылка сопроводительных документов, электронные платежи. Следствие резкое сокращение цикла документооборота, идеально за один-два сеанса взаимодействия между субъектами с доведением до минимального времени самого бизнес- процесса по сравнению с физическим взаимодействием клиента и исполнителя. • «Заказчик - Поставщик», создание на договорной основе «вертикальных конгломератов», осуществление многозвенных логистических процессов (транспортных коридоров), в которых помимо электронного обмена данными для оформления договоров, документов о поставках, платежных документов большое значение отводится электронному обмену сообщениями по мониторингу общего бизнес- процесса на основе открытой спецификации CORBA (Common Object Request Broker Architecture) или DCOM. • «Заказчик - Подрядчик», создание «виртуальных корпораций» под реализацию конкретных проектов. В этом случае совместная деятельность предприятий расширяется до проектирования изделий и планирования производства. Помимо перечисленных выше технологий и стандартов широко используется международный стандарт для обмена данными по моделям продукции STEP (Standard for the Exchange of Product model data), на основе которого партнеры по совместным проектам последовательно открывают друг другу базы данных о продукции, осуществляют проектирование и планирование совместной деятельности. В обобщенной форме сравнение различных организационных форм бизнес-процессов на основе современных информационных технологий представлено в таблице 1.3. [27]: Таблица 1.3. 20 Организацион- ные характеристики Традицион- ные предприятия Электронная Торговля Вертикаль- ные конгломераты Виртуальные предприятия Виртуальные компоненты Замена отдельных компонентов Замена физических компонентов Подчинение компонентов электронным Замена физических компонентов Электронный обмен данными Частично Существенно Существенно Существенно Групповая технология Использование групп Координаци я Согласование задач Разделение труда Уменьшение уровней управления Сокращение уровней управления Не используется Сокращение уровней управления Мониторинг процессов Электронные рабочие потоки Реструктури- зация работ Основа стратегии Основа для координации Основа стратегии Автоматизация операций Оперативное планирование использования ресурсов Обработка заказов и предложений Генерация заказов в соответствии с контрак- тами Открытие и доступ к ба- зам данных Электронные связи с поставщиками/ Потребителями Потенциально важно Обширные Обязательно Обширные 21 Вопросы для самопроверки: 1. Что такое бизнес-процесс и чем управление бизнес-процессами отличается от управления ресурсами? 2. Что такое реинжиниринг бизнес-процессов и чем он отличается от концепции всеобщего управления качеством? 3. Какие задачи решает реинжиниринг бизнес-процессов? 4. Назовите основные последствия проведения реинжиниринга бизнес- процессов. 5. Назовите области применения реинжиниринга бизнес-процессов. 6. Какие существуют условия успеха реинжиниринга бизнес процессов? 7. Назовите основные принципы реинжиниринга бизнес-процессов. 8. Что такое матричная структура управления? 9. Какие информационные технологии обеспечивают реализацию принципов РБП? 10. Какие существуют современные организационные формы предприятий? 22 |