К.Р. МОТИВАЦИЯ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ КАК СОСТАВЛЯЮЩИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕР. Мотивация и ответственность как составляющие управления персоналом
 Скачать 350 Kb.
|
|
Глава 2. Анализ системы мотивации персонала в ООО «Рубин» 2.1. Краткая экономическая характеристика и анализ структуры управления Производство ювелирных изделий и их реализация Производственное подразделение Ювелирного центра работает с июля 2003 года по изготовлению ювелирных изделий массового спроса для реализации через розничную сеть. За 2018 год было произведено ювелирных изделий на сумму 25043 тыс.руб., реализовано на сумму 15238 тыс.руб. (цены розничные). В основном ювелирные изделия массового производства были представлены золотыми серьгами и кольцами в национальном стиле со вставками из бриллиантов и фианитов, национальными изделиями из серебра. По сравнению с итогами за 2017 год объемы производства выросли в 2,39 раза. Выполнение плана – 207,8%. Объемы реализации собственной продукции возросли на 72,3%, план перевыполнен на 19,9%. Для обеспечения производства сырьем с начала 2004 года действует скупка золота у населения. За 2018 год объемы скупки составили 3412,42 грамма, что составило 155,6% к показателю 2017 года. Основную долю в сдаваемом ломе занимает золото 585 пробы. Кроме того, приобретено 500 грамм золота 999 пробы. Управление товарными запасами и ассортиментом С целью увеличения объемов товарооборота, уменьшения издержек обращения и увеличения прибыли в Ювелирном центре разработано и используется «Положение о формировании товарного запаса Ювелирного Центра ООО «Рубин». Расчеты производятся для следующих групп товара - изделия без вставок и с фианитами; изделия с бриллиантами; изделия с полудрагоценными камнями; часы, браслеты для часов; цепи, браслеты; прочий товар. Основным критерием для формирования товарного запаса служат расчеты коэффициентов оборачиваемости и установление нормативных показателей оборачиваемости для разных товарных групп. При этом для установления алгоритма формирования товарного запаса используются два показателя – оборачиваемость в днях и число оборотов товара в разах. СПРАВОЧНО: оборачиваемость в днях - число дней, требующихся для продажи имеющихся запасов, оборачиваемость в разах- количество оборотов товара за анализируемый период. Чем выше оборачиваемость товарных запасов, тем более эффективной является ее деятельность, тем меньше потребность в оборотном капитале и тем устойчивее финансовое положение при прочих равных условиях. Для установления нормативов оборачиваемости были рассчитаны фактические коэффициенты оборачиваемости по вышеуказанным товарным группам за 2016 -2017гг., по которым установленысредние нормативы оборачиваемости каждой товарной группы. В целях формирования ликвидного ассортимента проводился анализ оборачиваемости по ассортиментным группам (Таблица 2.1.) . Таблица 2.1. Оборачиваемость по товарным группам
В 2018 году наблюдается увеличение времени обращения по всем товарным группам. Время обращения товара в 2018 году составило 217 дней, что на 29 дней больше чем в 2017 году. Основным фактором, повлиявшим на рост данного показателя, является увеличение среднего товарного запаса в 2018 году по сравнению с 2017 годом на 31%. На основании полученных нормативных показателей и показателей оборачиваемости ежемесячно производился расчет минимально допустимого товарного запаса (МДТЗ) по каждой товарной группе, на основании которого при недостаточном товарном запасе определенной группы производился закуп товара на предстоящий месяц. Структура управления ООО «Рубин» состоит из следующих уровней: Общее собрание акционеров, Совет директоров, Правление, Генеральный директор. Общее собрание акционеров утверждает основные направления деятельности согласно Федеральному Закону «Об акционерных обществах». Совет директоров в количестве 9 человек избран сроком на один год и занимается решением вопросов общего руководства деятельностью Общества. Руководство текущей деятельностью Общества в 2018 году осуществлялось генеральным директором Яковлевым Георгием Петровичем и Правлением. Состав Правления в количестве 6 человек утвержден Советом директоров (протокол №1 от 20.02.2008г.). Правление состоит из заместителей генерального директора и руководителей основных подразделений Общества. Председателем Правления является генеральный директор. 2.2. Анализ трудовых ресурсов и производительности труда По состоянию на 1 января 2019 года списочная численность работников ООО «Рубин» составила 73 человека (на начало 2018 года - 70 человек). Средняя численность работников (с учетом договоров подряда) по итогам 2018 года составила 78 человек, в том числе численность работников списочного состава - 70 человек. По сравнению с предыдущим годом наблюдается снижение на 8%, в основном за счет уменьшения количества работников, привлеченных по договорам подряда (на 39% или 6 чел.). Общая численность работников списочного состава уменьшилась на 1%. По административно-хозяйственному персоналу и Алмазному центру идет снижение численности, а работников списочного состава Ювелирного центра стало больше на 6 чел. Фонд заработной платы (с учетом договоров подряда) за 2018 год составил 27228 тыс.руб., что превышает уровень ФОТ 2017 года (24162 тыс.руб.) на 12,7%, но составляет 92% от запланированного на 2018 год. ФОТ работников аппарата списочного состава – 8543 тыс.руб. (103% к 2017 году, 91% к плану), Алмазного центра - 2732 тыс.руб. (107% к 2017 году, 90% к плану), Ювелирного центра - 14441 тыс.руб. (120% к 2017 году, 85% к плану), договоров подряда на сумму 1512 тыс.руб. Заработная плата в Обществе в последний раз индексирована в октябре 2017 года. В мае и сентябре 2018 года были запланированы повышения заработной платы по 5%, но, в связи с необходимостью сокращения затрат, отменены. Средняя заработная плата составила 28914 рублей, по сравнению с 2017 годом наблюдается повышение на 22%. Уровень средней заработной платы работников списочного состава повысился на 14% (вследствие индексации окладов в конце 2017 года). Производительность труда, рассчитанная по выручке в расчете на 1 работника, показана в Таблице 2.2.. Снижение относительного показателя связано с падением производительности Алмазного центра – снижения объемов продаж из-за кризисных явлений на рынке. Таблица 2.2 Производительность труда
* - для расчета показателя производительности труда по АУП использована выручка по Обществу. Глава 3. Пути повышения мотивации труда работников ООО «Рубин» 3.1. Система материального стимулирования Мотивация персонала ювелирных компаний. (Как заставить работников выполнять поставленные задачи) 1. Цели компании и система материальной мотивации. Что такое мотивация? Материальная и нематериальная мотивация работников. Мотивация и зарплата. Стратегические и тактические цели Компании. Цели и задачи подразделений и сотрудников. Построение дерева (матрицы) целей. 2. Цели, задачи и обязанности работника. Должностная инструкция и Стандарты работы персонала. Определение функционала должности. Должностная инструкция: разделы и содержание, правила составления. Стандарты работы персонала: как составлять, внедрять и поддерживать соблюдение. 3. Структура компенсационного пакета (системы оплаты) работника. Постоянная и переменная часть оплаты. Виды выплат. Типовое Положение об оплате и премировании персонала. 4. Управление ФОТ (фондом оплаты труда). Нормирование ФОТ. Принцип «справедливости» в определении размера заработной платы работника. Виды кадровой политики компаний в отношении оплаты труда: плюсы и минусы. Технология мониторинга рынка зарплат. Изменения в системе оплаты: что менять и как часто. 5. Построение структуры окладов. Оценка должности (работ). Аналитические и неаналитические методы оценки. Факторно-балльный метод оценки. Ранги (категории, разряды) окладов и грейды. Вилка оклада и спрэд вилки. Виды структур окладов. Алгоритм определения размера оклада. Перевод с одной категории оклада на другую. Метод Хэя к построению структуры окладов. Мотивирующая сила системы «плавающих» окладов. 6. Подход МВО (Management by Objectives) - Управление по целям. Определение Ключевых Показателей Эффективности (KPI) работника. Связь с системой премирования персонала. Суть подхода МВО. Ключевые Показатели Эффективности работника. Связь KPI с целями Компании. Выбор KPI для системы материальной мотивации (системы оплаты и премировании). 7. Разработка переменной части заработной платы. Классификация переменных выплат. «Мотивирующая» сила каждого типа выплат. Влияние выполнения сотрудником KPI на размер переменной части заработной платы. Подходы к измерению KPI: одноуровневое и многоуровневое измерение. 4 вида многоуровневого измерения. Количество KPI в системе материальной мотивации. Требования к выбору KPI для системы премирования. 8. Составление проекта системы материальной мотивации для выбранной должности. Соотношение окладной и переменной составляющей. Определение премиальной части. Формула расчета зарплаты. Особенности системы оплаты и премирования через KPI разных групп сотрудников: коммерческие службы, административный и офисный персонал, руководящий состав. 9. Внедрение новой системы мотивации. Этапы разработки системы оплаты и премирования. Принципы перехода на новую систему оплаты в организации. Этапы внедрения. Требования к проведению каждого этапа внедрения. Пакет документов для внедрения. Оценка успешности внедрения. Типичные ошибки внедрения. 10. Социальный пакет. Виды льгот и бенефитов. Доля затрат на социальный пакет. Мотивирующая сила соц.пакета. 11. Демотивация. Суть демотивации персонала. Стадии, проявления и причины демотивации. Выведение из состояния демотивации. Наиболее частые способы «маскировки» демотивации, используемые работниками. 12. Нематериальная мотивация. Корпоративная культура, ее построение и влияние на мотивацию персонала. Стиль управления в организации. Управленческие навыки руководителей подразделений. Роль оперативного управления. Психологические и организационные аспекты нематериальной мотивации. Связь материальной и нематериальной мотивации. Оценка удовлетворенности работников своей работой. 3.2. Проект совершенствования оплаты труда как фактора мотивации деятельности работников Мотивация персонала в рамках предприятия опирается на особенности взаимодействия руководства с наемными работниками. Современные проблемы осложняют мотивационную работу с работниками. Низкий уровень оплаты труда создает у работника ощущение, что на его труде наживаются. При маленьких тарифных ставках сложно стимулировать работника к повышению мастерства, т.к. разница в оплате труда работников смежных разрядов мала и не дает человеку возможность повысить уровень жизни путем повышения квалификации. Таблица 3.1 Потребности работников в мерах поощрения за труд
Данная потребность изучалась по шестибальной системе. Из таблицы видно, что на первом месте выдвигается потребность, как денежная премия. На втором месте респонденты ставят такую потребность, как путевка в санаторий. Третье место занимает потребность - ценный подарок, что то же связано с материальным стимулированием. Четвертая, пятая и шестая потребность связана с психологическим мотивом. Как показывают данные социологического опроса заработная плата, и доход является одним из ведущих мотивов у работников. Из отработанных данных анкет видно, что 76.4% опрошенных работников заинтересованы в получении более высокой заработной платы. Следует повысить материальное стимулирование работников, а так как поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности приведет к большим затратам то следует наладить систему премий и бонусов для поднятия перспективы профессионального и служебного роста. На втором месте у респондентов идет материальный мотив такой, как гарантия своевременной выплаты заработной платы, 50%. На третьем месте вышел мотив - нормальное содержание семьи, что также связано с оплатой труда, 23%. Далее идут трудовые и социальные льготы, получаемые от организации, 20.5% опрошенных. Улучшение социально-бытовых условий у опрошенных работников составляет-18%. Особая роль мотива материального вознаграждения объясняется его направленностью на нетрудовые цели, а именно, на обеспечение необходимых средств к существованию работников и его семьи. Однако степень зрелости и роль этого мотива определяется эффективностью системы экономических рычагов и стимулов, посредством которой осуществляется потребность на формирование мотивов. Материальное стимулирование является важным элементом управленческой деятельности, нацеленной на разработку форм и средств привлечения людей к труду, обеспечивая при этом заинтересованное отношение работников к труду. Оно должно формировать достаточный уровень заработной платы, ее справедливость. Таблица 3.2 Основные моральные мотивы, наиболее активно побуждающие к труду работников
Из приведенных данных, респонденты, в первую очередь отдают предпочтение, такому мотиву, как признание и уважение - почти 62%. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, способными, уверенными в себе, а так же желание людей, что бы окружающие признавали их таковыми и уважали их за это. На второе место опрошенные относят мотив - интересная работа (почти 53%), на третьем месте - продвижение по службе (47%).Полезность и содержательность работы, 26.5% идет на предпоследнем месте. И наконец на последнее место респонденты выдвинули мотив, как чувство хозяина- 17%. Что бы у работников побудить этот мотив, надо стремиться привить работникам чувство хозяина путем закрепления за ними средств производства, машин, оборудования. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||