Тренинг “Мотивация и стимулирование персонала”
ПОНЯТИЕ О МОТИВАЦИИ
Мотивация – это то, что активизирует, стимулирует человека и направляет его действия к достижению поставленной цели.
Высокая мотивация персонала – важнейшее условие успеха организации. Ни одна организация не может преуспеть без настроя работников на профессиональную деятельность с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности сотрудников в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Поэтому так высок интерес руководителей к изучению психологии поведения человека на работе. Именно в сфере психологии следует искать побудительные силы, заставляющие людей работать с полной отдачей сил в интересах организации.
ПОНИМАНИЕ ФАКТОРОВ, ДВИЖУЩИХ ЛЮДЬМИ
Главное в мотивации – ее неразрывная связь с потребностями человека. Человек готов трудиться с высокой отдачей, готов преодолевать препятствия на пути к намеченной цели, если работа и то вознаграждение, которое он получает в результате, достаточно привлекательны для него. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и ее конечные результаты позволяют человеку удовлетворить свои важнейшие потребности.
Физиологические потребности – потребности, удовлетворение которых необходимо для обеспечения существования человека как биологического организма. Для удовлетворения важнейших физиологических потребностей ( в воде, еде, отдыхе, воздухе, одежде крыше над головой) люди должны быть обеспечены нормальными условиями труда и заработной платой. Позволяющей на приемлемом уровне удовлетворить эти потребности.
Потребность в безопасности – потребности в защите от физической и психологической опасности. Психологическая безопасность означает наличие надлежащего места работы, гарантированной занятости, уверенности в завтрашнем дне. Данный вид безопасности проявляется также в стремлении сохранить собственную самооценку. Потребность в психологической безопасности может быть удовлетворена с помощью четко поставленных требований к работе, своевременном информировании работников относительно гарантий занятости, сохранения на приемлемом уровне доходов и льгот. Удовлетворению потребности в физической безопасности способствует улучшение условий труда, снижение вредоносного воздействия факторов, способных вредоносно повлиять на здоровье работников.
Потребность в принадлежности к социальной группе играет очень существенную роль в жизни человека. Социальные контакты, которые работники устанавливают с товарищами по работе, являются важным фактором трудовой мотивации. Важным показателем степени удовлетворенности является благоприятный климат в коллективе.
Потребность в справедливой оценке и уважении. Люди стремятся занять определенное место в организации и подчеркнуть это положение определенными символами статуса (личный кабинет, машина, участи в престижных мероприятиях и т.п.). Важным является одобрение со стороны организации, руководителей.
Потребность в самоактуализации – желание максимально реализовать свой профессиональный и личностный потенциал. Сотрудники стараются работать на пределе возможностей. Стремятся участвовать в решении важных организационных проблем. Это делает их самым ценным ресурсом организации.
Стимулирование персонала – система организационных мер, направляющих активность сотрудников в нужное русло.
Задание 1. «Виды стимулирования с учетом уровня потребностей персонала»
Инструкция: необходимо выбрать наиболее актуальные материальные и нематериальные стимулы в зависимости от кадрового состава организации и профиля ее деятельности, опираясь на иерархию потребностей по Маслоу. На каждом уровне потребностей представить примеры материальных и нематериальных стимулов. (Выберите один из предложенных кейсов).
Организация № 1
Организация - коммуникативное бюро. Разрабатывает рекламные ролики для компаний. Численный состав - более 200 человек. По возрастной структуре персонала преобладают работники в возрасте от 24 до 37 лет.
Организация № 2
Образовательная организация – сельская школа. Численный состав – 30 человек. Возрастной ценз персонала от 24 лет до 60 лет. По гендерному признаку преобладают представительницы женского пола.
Организация № 3
Фирменная торговая сеть молочного комбината, собственная пекарня, кулинария и большой выбор товаров в прямых поставках. Многочисленная организация. Численный состав – более 500 человек. Кадровый состав представлен всеми категориями персонала.
Организация № 4
Профиль организации – производство пластиковых окон и дверей. В организации трудятся 15 человек. Преобладают представители рабочих профессий.
Организация № 5
Медицинская организация - городская поликлиника. Численный состав – 150 чел. В кадровом составе преобладают представители возрастной категории от 37 лет.
Организация № 6
Стартап - OwlHome — умный датчик дыма, углекислого газа, движения, шума и влажности (все в одном). В команде 10 человек. Работают удаленно. У каждого сотрудника свой участок работы. Разработка представлена на рынке только в этом году.
Организация № 5
Медицинская организация - городская поликлиника. Численный состав – 150 чел. В кадровом составе преобладают представители возрастной категории от 37 лет.
Учитывая направленность профиля и возрастную категорию сотрудников организации, следует предположить, что у сотрудника на уровне:
Физиологических потребностей актуальными стимулами будут являться: стабильная заработная плата (мат. стимул); комфортные условия труда, время на отдых (немат. стимулы).
Потребностей в безопасности – высокий уровень обеспечения безопасности сотрудников, гарантия занятости (немат. стимулы); страховки, пенсия (мат. стимулы).
Социальных потребностей – благоприятный корпоративная культура, здоровый рабочий климат, поддержка сотрудников, крепкий командный дух, совещания (немат. стимулы).
Потребностей в признании – рост заработной платы (мат. стимул), повышение в должности, делегирование полномочий сотрудникам, публичное награждение, «доска почета» (немат. стимулы).
Потребностей в самовыражении – обучение, поддержка инициатив сотрудников, вовлеченность сотрудников в процесс деятельности организации, сложность поставленных задач (немат. стимулы).
Материальное стимулирование
Денежное стимулирование:
Тарифная система: а) повременная оплата (простая, премиальная, окладная); б) сдельная оплата (прямая, премиальная, прогрессивная, косвенная, аккордная)
Бестарифная система
Смешанная система
Отчисления от прибыли
Доплаты
Надбавки
Компенсации
Суды
Льготные кредиты
Неденежное стимулирование:
Социальное:
ДМС (дополнительное медицинское страхование)
оплата учебы
предоставление абонементов в спортзал
оплата мобильной связи
организация бесплатного питания
снабжение чаем и кофе
оплата курортного отдыха или экскурсий
предоставление служебных льгот: личного кабинета, служебного авто, парковочного места и т.п.
Функциональное:
улучшение условий труда
улучшение организации труда
Нематериальное стимулирование
Социально-психологическое:
Корпоративные мероприятия (тематический выезд на природу, тимбилдинг и т.д.)
Горизонтальный и вертикальный рост
Публичное признание заслуг
Награждение орденами, медалями
Вручение грамот, благодарственных писем, благодарностей
Вручение билетов на культурные мероприятия
Вручение туристических путевок
Поздравление работников со значимыми датами
Проведение мотивирующих совещаний
Привлечение сотрудников к принятию решений (экспертное участие)
Поручение функции наставника, консультанта, коуча
Информирование коллектива о достижениях сотрудника (в корпоративной прессе, на совещаниях, в интарнете)
Помощь в семейных делах
Статусное название должности
Творческое:
Поощрительные командировки
Возможность постоянного повышения квалификации
Стажировки
Предоставление большей свободы действий при выполнении поставленных задач
Поручение разработки проектов
Участие в организации тематических мероприятий
Дополнительная работа, связанная с хобби
Организация свободного времени:
Предоставление дополнительных дней к отпуску
Обеспечение гибкого (индивидуального) графика работы
Задание №2: «Метод проективных вопросов в изучении мотивационного профиля персонала»
Ответьте, пожалуйста, на следующие вопросы:
Что может вынудить человека уволиться?
Несоразмерная оплата труда, отсутствие благоприятного социально-психологического климата в коллективе._________________________
Достойную заработную плату, благоприятный социально-психологический климат, возможность карьерного роста, гарантии и стабильность.
Какой коллектив можно назвать эффективным?
Сплоченный коллектив, состоящий из ответственных и компетентных сотрудников, которыми движут общие цели и командный дух.
Почему люди выбирают ту или иную работу?
_В соответствии со своими определенными критериями, которые формируются исходя из потребностей человека, его знаний и навыков, приоритетов, стимулов, целей, личностных качеств и т.п.
Найдите и выделите в карте мотиваторов Ваши ответы, которые являются первыми при ответе на каждый проектный вопрос. На основе проведенного анализа дайте характеристику вашему мотивационному профилю.
Основными стимулирующими факторами данного мотивационного профиля будут являться справедливость оплаты труда, благоприятные отношения в коллективе.
МОТИВАТОР - ПОЛНОСТЬЮ ИЛИ ЧАСТИЧНО НЕУДОВЛЕТВОРЕННАЯ ПОТРЕБНОСТЬ
МОТИВАТОРЫ: ЧТО СТИМУЛИРУЕТ ЛЮДЕЙ РАБОТАТЬ НАИБОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНО?
Таблица 1
Карта мотиваторов
МОТИВАТОРЫ
|
ИНТЕРПРЕТАЦИЯ
|
МАТЕРИАЛЬНЫЙ МОТИВ
|
Деньги, материальный стимул, вознаграждение, зарплата
|
Упоминается 1 раз: управляем деньгами. Позитивная мотивация для коммерческой организации, если существует перспектива роста материального фактора. Желательно такой рост связать с результатами работы
|
Упоминается 2 раза и более: сильный интерес к материальному вопросу. В данный момент человек мотивируется только деньгами. Чрезвычайно желательно формировать дополнительныемотиваторы, в противном случае, человек легко меняет работу, исходя только из материального интереса
|
Не упоминается материальный фактор, практически не имеет значения. Надо иметь в виду, что при потере интереса или субъективных стимулов человек очень легко перестает эффективно работать
|
Соответствие оплаты результатам труда, справедливость оплаты, оплата в соответствии с вкладом
|
Большое значение имеет не столько сумма вознаграждения, сколько восприятие сотрудником ее справедливости или несправедливости в отношении с результатом труда. У человека повышенное внимание к справедливости/несправедливости оплаты труда. Для него очень важно понимание причинно-следственных связей, необходимо помнить об этом для эффективного управления сотрудником
|
Гигиенические факторы
|
Значимы факторы внешнего комфорта или был негативный опыт в данной сфере. В зависимости от ответа на предыдущий вопрос принимается решение о желательности данного человека. Для высоких позиций неприемлемо
|
СОЦИАЛЬНЫЙ МОТИВ
|
Оценка, похвала, одобрение и т.п.
|
Внешняя референция, наиболее значимые для человека факторы субъективной оценки. Для человека наиболее значима внешняя оценка, его необходимо хвалить и быть очень осторожным при критике и негативной оценке
|
Слава, почет и т.п.
|
То же в сочетании с большими амбициями. Слишком ориентирован на признание, часто человек со значительными комплексами, необходимо быть очень осторожным при оценке деятельности, очень часто желание быть на виду становится самоцелью, может вступать в конфликты для того, чтобы выделиться
|
Хороший руководитель, личность руководителя
|
Ориентация в значительной степени на личность руководителя. Именно это будет оказывать значительное влияние на мотивированность сотрудника. Стоит использовать харизматическое влияние, надо помнить о том, что при отсутствии личного взаимопонимания с руководителем эффективность сотрудника может значительно снижаться
|
Отношения, коллектив, хороший коллектив, микроклимат и т.п.
|
Ориентация в значительной степени на отношения с людьми. Человек обязательно должен удачно вписаться в коллектив и корпоративную культуру. При работе значимо чувство локтя, человек мотивируется лучше всего пользой для всего коллектива и репутацией в коллекти
|
МОТИВ ДОСТИЖЕНИЯ
|
Карьера, карьерный рост, перспектива и т.п.
|
Ориентация на карьерный рост, если встречается более 1 раза – преувеличенная значимость. Эффективен, если есть и он видит перспективы карьерного роста. На тупиковые должности брать не стоит. Может вступать в конкуренцию с руководителем, проявлять амбициозность, если не видит перспектив
|
Статус
|
Ориентация на статусные, а не столько на реальные моменты. Легче всего мотивировать статусными факторами без изменения зоны ответственности
|
Отношения на равных
|
Возможна слабая управляемость, приемлема только для руководителей достаточно высокого уровня. Значимость амбиций, слабое умение работать под давлением
|
Азарт, соревнование, быть лучше и т.п.
|
Человеку необходимо для эффективной работы постоянно иметь возможность сравнивать свой результат с результатом других людей или своими собственными. Эффективны конкурсы, диаграммы успеха и подобное
|
Результат
|
Ориентация на результат самооценка для человека такого типа необходимо ставить завышенную планку целей
|
ИДЕЙНЫЙ МОТИВ
|
Совпадение целей, понимание целей
|
Человек наиболее эффективен только в тех случаях, когда он понимает и разделяет цели более высокого уровня. Человек эффективен только тогда, когда припостановки цели перед ним ему объясняется необходимость ее достижения для общих целей компании. Может быть мало эффективен если не разделяет общих целей
|
Четкая цель
|
Необходимость четких формулировок или отрицательный ответ в данной сфере. Человек либо не умеет, либо не хочет работать в условиях размытой зоны ответственности, при нечеткости формулировок целей, как правило, не стремится к достижению или не может их достичь
|
ПРОЦЕССНЫЙ МОТИВ
|
Профессиональный рост, мастерство, развитие и т.п.
|
Ориентация на профессиональное развитие и рост, это является самостоятельной ценностью. Мотивирует обучение, повышение квалификации, крайне важно экспертное влияние руководителей
|
Интерес
|
Ориентация на интересную работу. Необходимо понять что под этим подразумевается. Постоянно необходимо показывать новое в работе, интересное. Мотивирует повышение квалификации, возможность увидеть новые грани в работе. Опасность при потере интереса. Человек утрачивает эффективность, мало пригоден для рутинной работы
|
Творческая работа
|
Примерно то же, что и интерес
|
Самореализация
|
Высший уровень мотивации. Прекрасно для работы, допускающей творчество, неприемлемо для рутинных обстоятельств
|
МОТИВ ИЗБЕГАНИЯ
|
«Нормальный» … и(частицы «не», «без» фразы с отрицанием)
|
Отрицательный опыт в данной сфере или болезненное отношение к данным факторам, возможна сильная демотивация и конфликт. Проанализировать, в чем причина и исходя из этого, принимать решение
|
Избегание неприятностей и т.п.
|
Избегающий человек. Для него более эффективно наказание, нежели поощрение. Могут быть проблемы с самооценкой и уверенностью в себе
|
Таблица 2
Средства стимулирования в зависимости от ведущего мотива
Вид мотива
|
Средства стимулирования
|
|
Предпочитаемые
|
Недопустимые
|
Вознаграждение
|
Премии, бонусы, прозрачная система оплаты, возможность непосредственно влиять на собственный доход, конкретные цифры.
|
|
Достижения
|
Всевозможные формы обучения и развития, перспектива карьерного и профессионального роста, сложные задачи, задачи-вызовы, признание успехов и достижений, делегирование, новые задачи, возможность развиваться и осваивать новые области.возможность проявить себя и доказать, что они могут справиться с трудным заданием, которое не каждому по силам.
|
Угроза наказания, излишний контроль, рутина.
|
Социальный
|
Похвала, признание заслуг, грамоты, вымпелы, доски почета. Личная просьба руководителя, проявление заботы руководителем, неформальные отношения, подчеркивание значимости и заслуг, делегирование, привлечение к принятию решений, возможность быть наставником.
|
Игнорирование, недоверие, излишний контроль, угроза наказания, отсутствие внимания со стороны руководителя.
|
Процессный
|
Интересные творческие задачи, стимулировать творчество и нестандартный подход, содержание работы и ее организация. Свобода в выборе способа решения задач и планирования времени, возможность углубленно изучить процесс и довести его до совершенства, делегирование, обращаться к экспертному мнению.
|
Излишний контроль, опека, жесткие рамки, рутинные задачи.
|
Идейный
|
Сопричастность к достижению стратегических целей Банка, возможность принимать решения и быть причастными к управлению, возможность быть наставником, информировать о текущей деятельности и принимаемых решениях. Показывать, как от его личных достижений зависят результаты деятельности коллектива, Банка.
|
Отсутствие информации о стратегических целях компании, излишний контроль.
|
Люмпенизированный
|
Забота о работнике. Угроза наказания.
|
Задачи с высокой степенью ответственности, новые, сложные задачи.
|
Таблица 3
Задание № 3: «Мотивационное интервью»
На основечек-листа «Мотивационное интервью» приведите пример диалога руководителя и подчиненного, используя ситуации, представленные ниже по тексту (см. таблица 4)
«Мотивационное интервью»
|
+/-
|
+/-
|
1 ЭТАП «УСТАНОВЛЕНИЕ КОНТАКТА»
|
|
|
Устанавливает визуальный контакт
|
|
|
Приветствует
|
|
|
Вводит в тему разговора: отражает свои эмоции («Я беспокоюсь о .., меня тревожит…»)
|
|
|
Приглашает к диалогу, предлагает помощь и поддержку
|
|
|
Организует пространство для диалога (на одном уровне, угол 45-60°между сидящими, отсутствие препятствий)
|
|
|
2 ЭТАП «ВЫЯВЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ, ИНТЕРЕСОВ, УСТАНОВЛЕНИЕ ПРИЧИНЫ ПРОБЛЕМЫ» ПРИЧИНЫОТРЕБНОСТЕЙ, СНЯТИЕ НАПРЯЖЕНИЯ»
|
|
|
Отражает состояние собеседника («Замечаю Ваше напряженное состояние…»)
|
|
|
Задает открытые вопросы («Что случилось? Как Вы себя чувствуете? Что послужило причиной таких чувств?)
|
|
|
Дослушивает ответы до конца, не перебивает
|
|
|
Поддерживает визуальный контакт
|
|
|
Перефразирует ответы собеседника ("Правильно ли я понял(а)…»)
|
|
|
Побуждает собеседника к активности ("Да-да, ага-угу", "Хорошо", "Что было дальше", "и...")
|
|
|
Сохраняет устойчивость своего эмоционального состояния
|
|
|
При необходимости делает паузу в разговоре, предлагает воду, платок, делает паузу, эмпатийно выражает сочувствие
|
|
|
Резюмирует причинно – следственные связи (ситуация – состояние), вероятные источники проблемы
|
|
|
3 ЭТАП «ВЫРАБОТКА СОВМЕСТНОГО РЕШЕНИЯ
|
|
|
Использует слова - объединители («Вместе с Вами», «Нам необходимо, мы заинтересованы»)
|
|
|
Обращается по имени
|
|
|
Предлагает сотруднику внести предложения для решения проблемы/нормализации эмоционального состояния («Как выйти из такой ситуации? Что Вам поможет чувствовать себя хорошо? Что необходимо для поддержания позитивного настроя?»)
|
|
|
Сам предлагает конкретные способы решения проблемы, при необходимости приводит аргументы в их пользу (примеры из опыта работы/жизни)
|
|
|
Фиксирует договоренности/план действий ("Итак, мы решили...", "Мы договорились о следующем"
|
|
|
4 ЭТАП «ЗАВЕРШЕНИЕ ВСТРЕЧИ»
Выражает благодарность за доверие, общение, уверенность в разрешении ситуации
|
|
|
Приглашает к открытому диалогу при наличии трудностей
|
|
|
Выражает уверенность в позитивном будущем
|
|
|
Таблица 4
Ситуации для мотивационного интервью с сотрудниками
А. Ваш сотрудник Иван работает всего полгода в компании. Звезд с неба не хватает… В последнее время допускает много ошибок в оформлении документов, нарушает сроки выполнения поставленных задач. Вчера Вам позвонил вышестоящий руководитель и в резкой форме сообщил, что Иван отправил ключевому партнеру документ с грубыми ошибками. Вы вызываете Ивана на разговор.
|
А. Вы – Иван. Работаете всего полгода в компании. Старательно выполняете свои обязанности, хотя работа с документами вызывает сложности. Зная о своей невнимательности, Вы перепроверяете документы перед отправкой. Две недели назад Ваш руководитель в присутствии коллег неудачно пошутил над Вами по поводу незначительной ошибки в отчете. Вы обиделись и теперь не прикладываете столько усилий при оформлении документов, раз их не замечают и позволяют себе принародно язвить.
|
Б. Ваш сотрудник Анатолий – эксперт во всех вопросах, связанных с работой подразделения. С 1 июля Вы выходите в очередной отпуск и лучшего кандидата для замещения вашей должности не видите. В прошлом году он уже Вас замещал и успешно справился с работой. Правда. Когда вы вернулись из отпуск. Он попросил вывести его из резерва управленческих кадров. Тогда Вы не придали этому обстоятельству особого значения… Сегодня вам нужно информировать Анатолия о составлении приказа на замещение.
|
Б. Вы – Анатолий. Вам очень нравится работа, и Вы с удовольствием беретесь за сложные и интересные задачи. Прошлым летом Вы замещали своего руководителя во время его очередного отпуска и были крайне не довольны, что нужно было решать массу организационных вопросов. При этом своей любимой работе приходилось уделять недостаточное внимание. Вы приняли решение, что Вы больше не согласитесь на замещение.
|
В. Ваш сотрудник Василий – амбициозный молодой сотрудник. Два года работает в компании и показывает высокие результаты. Умеет добиваться высоких целей. Готов брать на себя ответственность и идти на умеренный риск. Сам вызывается для участия в сложных проектах. Конкурирует с другими сотрудниками. Включен в резерв управленческих кадров. Вы узнаете о его решении уволиться из компании. Вызываете его на разговор.
|
В. Вы – Василий. Уже два года работаете в компании. При этом уже включены в управленческий резерв. Сейчас открыта вакансия на должность руководителя структурного подразделения, и Вы считает, что полностью соответствуете требованиям этой должности. Недавно Вы узнали, что отдел кадров начал поиск внешнего кандидата на вакантную должность. Эта информация сильно Вас возмутила, и Вы принимаете решение уволиться. Идете к руководителю, чтобы сказать об этом.
|
Г. Ваш сотрудник Татьяна работает в компании уже пять лет на одной и той же должности. Ответственная. Трудолюбивая. Вы знаете, что если ей поручить работу, то можно не сомневаться в том, что задание будет выполнено безошибочно и в срок. В последнее время вы стали доверять ей более сложные время затратные задания. До Вас дошли слухи, что она начала поиск нового места работы… Вы решили поговорить с ней об этом.
|
Г. Вы – Татьяна. Работаете уже более пяти лет на одной и той же должности в компании. Вам интересен функционал и Вы стараетесь максимально эффективно выполнять поставленные задачи. За это время не было ни одного замечания со стороны руководства. У коллег Вы пользуетесь уважением за ответственность и знания. Задания руководитель поручает все более сложные и ответственные. А зарплата остается прежней. В последнее время Вы стали задумываться над тем, что заслуживаете большего и задумываетесь о смене работы. Тем более что дочь поступила на платное престижное обучение и нужно ей оказать финансовую поддержку.
|
Д. Ваша сотрудница Светлана. В коллективе она душа кампании. Улыбчивая, добрая, отзывчивая. Организует все праздники. С удовольствием участвует в коллективных мероприятиях. В последние дни ведет себя ни так как обычно. Избегает визуального контакта, отвечает односложно, не улыбается, напряжена. Вы решили спросить у нее о причинах смены настроения.
|
Д. Вы – Светлана. Уже три года работаете в компании. Хорошо общаетесь с коллегами, любите свой коллектив. Занимаетесь организацией многих корпоративов, сбором денег на поздравления сотрудников и т.п. Неделю назад вы пришли к руководителю с тем. Чтобы рассказать, как движется подготовка к семейному спортивному празднику. На что он сказал – а текущие задачи Вы все выполнили? Вы на эту реплику обиделись. Потому что тратите свое личное время для подготовки мероприятий.
|
Таблица 5
Постановка задачи по SMART
Конкретные
(Specific)
|
Сформулированы ясно и конкретно
Понимаются однозначно и недвусмысленно
|
Измеримые
(Measurable)
|
Есть индикаторы достижения цели
Заложены промежуточные критерии, помогающие оценить продвижение к цели
|
Достижимые
(Achivable)
|
Достижимы с точки зрения внутренних ресурсов и внешних факторов
Могут быть достигнуты в оговоренный срок
Достаточно сложная, чтобы было необходимо прилагать усилия для достижения
|
Ориентированные на результат/Согласованные
(Result-oriented)
|
Цель соотносится с конкретным конечным результатом
Соотносится цель с более общими организационными целями
Цель работает на достижение стратегических целей, соответствуют миссии
|
Определенные во времени
(Timed)
|
Четко определены временные рамки для цели
Назначены сроки конечного и промежуточных результатов
|
Задание №4: «Алгоритм постановки задачи сотруднику по SMART»
Заполните таблицу 6 с учетом ведущего мотива трудовой деятельности сотрудника. Задачу Вы формулируете по собственному выбору.
Таблица 6
Алгоритм постановки задачи сотруднику по SMART
Этап беседы
|
Ваш пример
(используются формулировки в прямой речи)
|
1.Обрисован контекст встречи: задачи и планы
|
- Ст. механик Орлов, мне доложили о внезапной проверке. Сегодня в 18.0 часов комиссией будет производится проверка соблюдения требований к предполетной подготовки воздушных судов, в связи с чем Вам необходимо сегодня до 17.00 часов произвести осмотр 5 самолетов СУ-27, стоящих в ангаре (ключи находятся у механика Петрова) и установить их соответствие техническим требованиям в соответствии с предполетной подготовкой воздушных судов, результаты осмотра отразить в журнале предполетной подготовки, журнал сдать мне лично до 17.30 часов. Понимаю, время ограничено, но я знаю, что Вы справитесь, поэтому и поручаю эту работу Вам, как высококвалифицированному сотруднику, а не механику Петрову. По результатам рассмотрю вопрос о Вашем премировании.
|
2. Сформулированы цели, соответствующие SMART-критериям, и указаны конкретные действия сотрудника для выполнения задач
|
- Повторяю:
- найти Петрова, взять ключи от Ангара
- осмотреть 5 самолетов СУ-27
- отразить результаты осмотра в журнале
- сдать журнал ответственному лицу, т.е. мне
|
3. Сотрудник мотивирован на выполнение задачи (показаны позитивные последствия выполнения лично для него, подразделения, организации, как достижение цели приблизит реализацию потребностей и мотивов сотрудника)
|
- По результатам выполненного задания будет решен вопрос о премировании.
|
4.Проверено понимание и принятие сотрудником цели (попросить повторить задачу, спросить об уверенности в ее выполнении)
|
- Как поняли меня?
- Вас понял: беру у Вас журнал предполетной подготовки, иду к механику Петрову, беру у него ключи от ангара, поочередно осматриваю все 5 самолетов СУ-27, находящихся в ангаре, затем результаты осмотра записываю в журнал, закрываю ангар, ключи возвращаю Петрову, журнал сдаю Вам до 17.30 (!)
|
5. Обсудили ресурсы и полномочия, необходимые для выполнения цели/задачи
|
- При необходимости механик Петров в Вашем распоряжении.
- Принял.
|
6. Договорились о конкретных последующих шагах: контрольные точки, сроки, мероприятия
|
- В 17.30 жду Вас с журналом в моем кабинете.
- Так точно.
| |
Скачать 297.33 Kb.