34.
Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации, основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием в организации, так и с существующими программами мотивации сотрудников, оценки и развития персонала и, конечно же, со сложившейся корпоративной культурой компании.
Именно недостаточное внимание службы по работе с персоналом к этой функции, отсутствие четко регламентированных процедур по адаптации новых сотрудников влечет за собой «неврабатываемость» нового сотрудника в коллектив, его уход или увольнение по инициативе администрации. Соответственно эффективность мероприятий по комплектованию организации персоналом снижается, да и эффективность деятельности организации в целом, падает.
На всех этапах адаптации возможно управленческое воздействие на ее ход. Контролируемый ход адаптации приводит к прогрессивному результату.
Управление адаптацией - это процесс активного воздействия на факторы, определяющие ее развитие и позволяющие снизить неблагоприятные последствия. Основная задача управления адаптацией персонала состоит в устранении причин и снижении негативных моментов, неизбежно возникающих при приспособлении работника к условиям новой внешней и внутренней среды.
Технология эффективного управления процессом адаптации предполагает составление соответствующего алгоритма, определение способов и методов воздействия на процесс адаптации, качественных и количественных показателей, позволяющих контролировать процесс адаптации нового работника.
О скорости и уровне адаптированности работников судят по объективным и субъективным показателям.
Объективными показателями общей адаптированности работника являются показатели эффективности его трудовой деятельности, и его активность в различных сферах жизни. Объективным показателем профессиональной адаптации является соответствие квалификации, требованиям рабочего места. Для социально-психологической адаптации - это участие в жизни коллектива, социально-психологическая позиция в нем, для психофизиологической - степень утомляемости.
Субъективные показатели общей адаптированности - это желание или нежелание продолжать работу в данной организации, общая удовлетворенность работой.
Источником информации о показателях адаптированности служит документация и результаты опроса как самих адаптантов, так и их непосредственных руководителей.
Таким образом, объективные и субъективные стороны адаптации взаимосвязаны, хотя и характеризуют ее отличающиеся аспекты.
Управление адаптацией предполагает проведение системы мероприятий, направленных на ускорение адаптации новых работников. Существует целый ряд факторов, на которые организация влиять не может. Это такие личностные факторы, как пол, возраст, семейное положение, планы на будущее, нормы и ценности молодого работника, подчас его ожидания. Но из этого не следует, что информация о тенденциях, характере влияния этих факторов на адаптацию не нужна.
|
35.
Конфликт – отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами.
Человек вступает в конфликт в значимой для его ситуации и только тогда, когда не видит возможности ее изменить, но обычно старается не осложнять отношений и сохранять сдержанность.
Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны. Вовлечение большого количества людей позволяет резко увеличить и обнаружить множество альтернатив выхода из него.
Конфликт – это факт человеческого существования. Многие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы. Нигде конфликты не проявляются столь очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т.п.
Конфликтовать в организации могут:
отдельные люди – межличностный конфликт;
группы – межгрупповой конфликт. Например, конфликты между линейным и штабным персоналом, страшим и младшим поколением, группами с различными целями и т.п.;
люди и группы. Например, руководитель и группа подчиненных, клиент и группа продавцов и т.п.;
личность – внутриличностный конфликт.
Причины конфликта, отражающие его природу, не всегда поддаются логической реконструкции, ибо могут включать иррациональную составляющую, а внешние проявления часто не дают представления. К наиболее общим причинам можно отнести представленные на рис. 1.
Спектр конфликтов достаточно разнообразен. Существуют различные подходы к классификации конфликтов. К наиболее традиционному подходу, определяющему различные виды конфликтов, относят классификацию по следующим признакам: по причинам, по участникам, по степени открытости, по последствиям (см. рис. 2).
При конфликте целей участвующие в ситуации стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.
При конфликте во взглядах участвующие стороны расходятся в идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует больших затрат времени, чем достижение согласия в конфликтах целей.
Чувственный конфликт проявляется в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их взаимоотношений. Люди раздражают друг друга стилем поведения.
Внутриличностный конфликт проявляется внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей или взглядов. Его интенсивность повышается с увеличением количества вариантов решения, с достижением баланса между положительным и отрицательным исходом конфликта и восприятием важности его источника. Например, конфликт действий человека с его внутренними ценностями и т.д.
В межличностный конфликт вовлекаются два или более индивида, если они воспринимают себя находящимися в оппозиции друг к другу относительно целей, расположений, ценностей или поведения каждого из них. Наиболее распространенный тип конфликта.
Внутригрупповой конфликт — как правило, это столкновение между частями или членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы всей группы. Может возникать в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т. д.
|
36.
Конфликт вырастает из конфликтной ситуации, которая составляет базу конфликта. Конфликтной ситуацией называют такую ситуацию, в которой проявилась и осознана сторонами несовместимость действий одной стороны с нормами и ожиданиями другой.
Конфликтная ситуация включает прежде всего объект конфликта. Объект конфликта – то, из-за чего возник конфликт между оппонентами, на что претендует каждый из его участников. Объект конфликта может быть материальным (например, какая-нибудь престижная вещь), так и идеальными (например, правила поведения, статус в коллективе и т.п.).
В конфликтную ситуацию входят и участники конфликта (оппоненты). Участники конфликта обладают разной «силой», имеют разный ранг в зависимости от того, кого они представляют (например, человек говорит только от своего имени или выражает мнение большинства людей).
В структуре конфликта также выделяют внутреннюю и внешнюю позицию участников.
Во внутренней позиции участников можно выделить цели, интересы и мотивы участников; она непосредственно влияет на течение конфликтной ситуации, находится как бы за кадром и часто не проговаривается в ходе конфликтного взаимодействия. Внешняя позиция проявляется в речевом поведении конфликтующих, она отражается в их мнениях, точках зрения, пожеланиях.
Различать внутреннюю и внешнюю позиции участвующих в конфликте людей необходимо, чтобы увидеть за внешним и ситуативным – внутреннее и существенное.
Оппоненты и объект конфликта, со всеми их отношениями и характеристиками, составляют конфликтную ситуацию, которая всегда предшествует собственно конфликту и может существовать задолго до его возникновения, никак не проявляясь.
Чтобы из конфликтной ситуации вырос конфликт, должен возникнуть инцидент, то есть действия участников конфликта, притязающих на объект. При этом люди могут начать инцидент, когда реального противоречия нет (конфликт иллюзорен). Либо, напротив, конфликтная ситуация может существовать задолго до начала инцидента (конфликт «тлеющий»).
Структура конфликта по мере своего развития может измениться: в нем может происходить (преднамеренно или стихийно) подмена объекта конфликта, могут изменяться и участники (некто может дирижировать конфликтом). Подмена участников может быть вымышлена (один представляет участников так, как ему хочется). Все эти реальные и воображаемые изменения сути конфликта надо учитывать.
Динамика конфликта складывается из трех основных стадий: предконфликтную (нарастание), конфликтную (реализация) и послеконфликтную (затухание).
Первая стадия - накопление обострения противоречий из-за резкого расхождения интересов, ценностей, установок; фрустрация, неудовлетворенность, угрозы.
Вторая стадия - острые разногласия, разрушение прежней структуры, нормальных связей; атака одной из сторон своего противника через открытое противоборство.
Третья стадия - тенденция к нормализации конфликта и ликвидации его как такового. Однако настроение участников некоторое время еще подогревается воспоминаниями о причиненных друг другу неприятностях. Отсюда - необходимость профилактических мер для снятия стресса.
На первой стадии нарастает напряженность между двумя участниками.
Конфликт разгорелся (стадия 2): страсти бушуют, участники возбуждены и всячески демонстрируют «силовые приемы».
Конфликтная ситуация реализовалась, конфликт исчерпал свои силы и энергию, наступает стадия затухания (стадия 3).
Конфликт считается завершенным, если устранена его причина – конфликтная ситуация; устранение инцидента еще не означает ликвидации конфликта.
Конфликт может закончиться или субъективно (по инициативе одного из оппонентов), или объективно (в результате изменения конфликтной ситуации).
|
37.
Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их "безболезненного" разрешения. В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. И первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать участников конфликта. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.
В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительным, нежели мнение непосредственного руководителя. Это связано с тем, что каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определенных условиях и по субъективным причинам может принять сторону его оппонента. В этом случае конфликт не затухает, а усиливается, так как "обиженной" стороне необходимо уже бороться и против менеджера.
Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действий менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.
Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов.
1. Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При выборе этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации, не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции, переводя разговор в ответ на предъявленные требования или обвинения в другое русло, на другую тему. Такая стратегия предполагает также тенденцию не брать на себя ответственность за решение проблем, не видеть спорных вопросов, не придавать значения разногласиям, отрицать наличие конфликта, считать его бесполезным. Важно не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.
2. Принуждение (противоборство) – высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. При данной стратегии действия направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, применением власти. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Заставить принять свою точку зрения любой ценой.
3. Сглаживание (уступчивость) – слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия, которые предпринимаются при такой стратегии, направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удовлетворенности другого путем сглаживания разногласий, с готовностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами. Эта стратегия предполагает стремление поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Девиз: "Не стоит ссориться, так как все мы одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать".
4. Компромисс, сотрудничество (высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью). Здесь действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания другого в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Действия направлены на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных "средних" решений, устраивающих обе стороны, при которых никто особенно не теряет, но и не выигрывает.
По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса – оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты.
5. Решение проблемы. Предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.
|
38.
Целесообразно выделить три типа поведения оппонентов в конфликтах.
1. Деструктивный тип характеризуется постоянной готовностью к развязыванию конфликта, отсутствием стремления к компромиссам и настроенностью на полное подавление противника. В быту — это эгоист и скандалист; в организации — кляузник; в толпе — хулиган и экстремист.
2. Конформистский типхарактеризуется пассивностью, уступками, нежеланием бороться за свои права и интересы. Этот тип весьма деструктивен, так как своей пассивностью провоцирует чужую агрессию. Однако он может сыграть и позитивную роль, особенно в ситуациях, когда противоречия между сторонами конфликта весьма незначительны, поэтому лучше избежать конфликта.
3. Конструктивный тип характеризуется стремлением погасить конфликт, найти взаимовыгодное решение.
Многовековой опыт участия в различных конфликтах, их изучения и разрешения, бесчисленные наблюдения за конфликтующими сторонами, специальные научные исследования и обобщения позволили Р. Блейку и Дж. Моутону выделить основные стратегии поведения при конфликте: соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание, приспособление. Разработанная К. У. Томасом и Р. X. Килменном в 1972 г. сетка позволяет определить место для каждого из пяти основных стилей (стратегий) разрешения конфликтов (рис. 24.3) .
В верхней части сетки расположены стили поведения, связанные с активными действиями (соперничество, сотрудничество), в нижней части - с пассивными (избегание, приспособление). Правый столбец сетки объединяет стили совместных действий (сотрудничество, приспособление), левый - стили индивидуальных действий (соперничество, избегание). Таким образом, получается матрица из пяти стилей со стилем компромисса в середине, который в равной мере включает индивидуальные и совместные, активные и пассивные действия.
Использование данной матрицы позволяет определить стратегию поведения в конфликте. Например, если принято решение действовать активно, но индивидуально, то соответствующая такому поведению стратегия в конфликте - соперничество (конкуренция). При активных совместных действиях стратегия - сотрудничество. Подобным путем можно выяснить стратегию поведения своего оппонента.
Следует иметь в виду, что разрешение конкретных конфликтов требует использования различных стилей поведения. Поэтому важно владеть технологиями всех стратегий и, в зависимости от обстоятельств, применять наиболее предпочтительные. Д. Г. Скотт в книге «Способы разрешения конфликтов» приводит краткую характеристику основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях.
Соперничество (конкуренция). Эта стратегия открытой борьбы за свои интересы, навязывания другой стороне собственной точки зрения в ущерб позиции оппонента. Данная стратегия является эффективной в случаях, когда человек обладает властью, определенными волевыми качествами, авторитетом, а также тогда, когда необходимо принять непопулярное решение или сохранить управление организацией в период кризиса.
К недостаткам настоящей стратегии относится подавление инициативы противоположной стороны, возможность повторения всплеска конфронтации, ухудшение взаимоотношений с окружающими.
Сотрудничество (решение проблемы). Эта стратегия основывается на убежденности участников конфликта в том, что каждый имеет свое мнение и это вполне нормально. Стратегию сотрудничества следует использовать в ситуациях, когда решение проблем очень важно для обеих сторон, и никто не хочет полностью от него устраниться, а также когда имеются взаимозависимые отношения с другой стороной, особенно если обе вовлеченные в конфликт стороны обладают равной властью.
Компромисс. Это принятие точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени. Поиск приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок.
Способность к компромиссу в управленческих ситуациях имеет позитивную основу, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт.
Однако бытует мнение, что компромисс – это отложенная проблема. В отличие от стратегии сотрудничества компромисс отличается поверхностностью, что снижает его эффективность в разрешении конфликтов. Нередко через какое-то время обнаруживается неудовлетворенность некоторых сторон конфликта принятыми решениями. Возобновление конфликта в измененном виде становится неизбежным.
|
39.
Управление персоналом является одним из важнейших направлений в стратегии современного предприятия, поскольку в условиях развития высокотехнологичного производства роль человеческих ресурсов возрастает и к их способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования. Переход на рыночные отношения, усложнение экономических связей, научно-технический прогресс, интенсивно развивая производительные силы, приводят к глубоким изменениям методов труда, что в свою очередь требует более четкой и отлаженной структуры управленческих органов, гибких методов, направленных на повышение эффективности использования кадрового потенциала.
Оценка эффективности управления персоналом – это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами кадровой деятельности, и для соотнесения их результатов с итогами деятельности предприятия в прошлом, с итогами других предприятий и с целями предприятия.
Чтобы определить эффективность системы управления персоналом, нужно определить показатели, позволяющие произвести такую оценку.
Оценка функционирования управления персоналом требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период. Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление персоналом эффективно настолько, насколько успешно персонал предприятия использует свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей.
Эффективность управления персоналом определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ним функций. Для определения степени эффективности управления персоналом необходимы соответствующие критерии и показатели. При выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки и, во-вторых, для какой категории работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности. В качестве критериев в области эффективности управления персоналом могут выступать выполнение установленных норм выработки или обслуживания при надлежащем качестве работы и снижение издержек, возникающих из-за повышенной текучести персонала, необоснованных простоев и др.
При этом оценка эффективности управления персоналом состоит из двух компонентов: экономической эффективности, характеризующей достижение целей предприятия путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, и социальной эффективности, характеризующей степень ожидания потребностей и интересов работников.
В качестве компонентов экономической эффективности управления персоналом некоторые экономисты предлагают рассматривать:
– соотношение результатов работы и издержек на персонал, рассматриваемое с точки зрения поставленных организационных целей;
– компоненты, отражающие вклад персонала в долгосрочное существование и развитие предприятия.
К ним относятся:
– стабильность, которая отражается в преемственности кадрового состава, в надежности выполнения работниками порученных им заданий, в отсутствии напряженности и конфликтов;
– гибкость, которая означает способность персонала адаптироваться к новым условиям, активно содействовать организационным изменениям и быть готовым к конфликтам, если это необходимо для реализации инновационных концепций.
|
40.
В теории и практике менеджмента используется целый ряд терминов, отражающих участие людей в общественном производстве: рабочая сила, кадры, персонал, трудовые ресурсы, человеческие ресурсы. Термин раскрывает различные аспекты управления персоналом, изменения общественных взглядов [5, с. 24].
Формирование науки управления персоналом проходило в рамках возникновения и развития науки управления организацией. И только в начале XX века управление персоналом стало самостоятельно развиваться, как специализированная функция управления и как научное направление. Развитие менеджмента сопровождалось стремительным изменением общественных взглядов, осознанием роли человека в сфере производства.
Существуют три основных направления управления персоналом как науки [10, с. 57]:
1) управление персоналом с теоретической ориентацией сосредотачивает внимание на теоретических научных целях. Это означает необходимость объяснения причин, факторов, специфики содержания или иных аспектов работы с людьми. Исследование управления персоналом с позиции теории наиболее эффективно с использованием смежных дисциплин - психологии, теории организации;
2) управление персоналом как технология с ориентацией на практическую научную цель. В данном направлении важным становиться развитие рекомендаций для практических преобразований при пренебрежении теоретическими исследованиями;
3) управление персоналом как прикладная наука. В основу здесь ставятся практические научные цели одновременно с теоретическими целями.
Теория управления персоналом может строиться различными способами: с помощью дедукции - переход от общего к частному, с помощью формулировки общих положений; посредствам индукции - начиная от наблюдения и описания явления, которое имеет место в действительности, к понятиям и суждениям.
Возникновение функции управления персоналом было вызвано необходимостью организации некой производственной деятельности и эффективного функционирования персонала.
Управление - это непрерывный процесс воздействия на коллектив людей, организация координации их деятельности в процессе производства для достижения наилучших результатов при минимальных затратах.
Под персоналом предприятия принято понимать организационно оформленную совокупность работников, которые на основе трудового договора, контракта либо соглашения, участвуют в производстве определенной продукции, работ и услуг, также включающие всех наемных работников, собственников и совладельцев. Работающие собственники и совладельцы включаются в состав персонал, если они кроме причитающихся им доходов получают оплату за участие своим личным трудом в деятельности предприятия.
|
41.
На стадии анализа эти классификации применяются не только с целью оценки достижения запланированного уровня, но также для установления фактического влияния отдельных факторов на уровень производительности труда и определение на этой основе эффективности управления персоналом.
Существующая теория и практика изучения факторов роста производительности труда позволяют построить утонченную общую классификацию в зависимости от цели исследования. Исходя из экономической сущности, мы предлагаем следующую классификацию факторов, влияющих на эффективность управления персоналом (схема 2.1):
Схема 2.1. Классификация факторов, влияющих на эффективность управления персоналом
Факторы
|
Содержание факторов
|
Физиологические
|
- пол; - возраст; - состояние здоровья; - умственные способности; - физические способности и др.
|
Технические и технологические
|
- характер решаемых задач; - сложность труда; - техническая оснащенность; - уровень использования научно-технических достижений и др.
|
Структурно-организационные
|
- условия труда; - соотношение численности категорий персонала; - объем предприятия; - режим работы; - стаж работы; - квалификация работников; - уровень использования персонала и др.
|
Социально-экономические
|
- материальное стимулирование; - страхование; - социальные льготы; - уровень жизни и др.
|
Социально-психологические
|
- моральный климат в коллективе; - психофизиологическое состояние работника; - статус и признание; - организационная культура фирмы; - благодарность; - перспектива продвижения по службе и др.
|
Территориально-ситуационные
|
- месторасположение фирмы; - затраты времени на дорогу от дома до работы; - уровень конкуренции; - инфляция; - безработица; - дифференциация доходов; - акционирование предприятий и др.
|
По степени управляемости факторы можно разделить на нерегулируемые, слаборегулируемые и регулируемые.
Нерегулируемые факторы не зависят от управленческих решений, к ним относятся факторы, характеризующие месторасположение филиала, наличие конкурентов и др.
Под слаборегулируемыми чаще всего понимают факторы, обладающие большой инертностью, изменение которых за определенный период времени мало зависит от управленческих решений. К таким факторам можно отнести: размер представительств фирмы, объем и структуру основных фондов, характеристики технического уровня производства (мощность машин, степень механизации и автоматизации производства и др.).
К регулируемым относятся факторы, характеризующие качество управления персоналом, уровень организации производства и труда, степень использования ресурсов и др. Именно эта группа факторов и формирующих их исходные показатели необходима нам для дальнейшего исследования.
Предложенная классификация показателей удобна для проведения исследования взаимосвязи эффективности управления персоналом и регулирующих факторов, так как позволяет решить одноименную проблему в различных аспектах.
По нашему мнению, на эффективность управления персоналом оказывают влияние, прежде всего, компетенция работников и уровень их мотивации. При этом компетенция работников зависит от уровня их образования (знаний), опыта работы (навыков) и личных способностей (умений).
Вряд ли можно отрицать, что вознаграждение или компенсация работникам является исключительно важным фактором, влияющим на эффективность управления персоналом. «Стимулирование работников, возможно, и не единственный путь к повышению индивидуальной, групповой и даже организационной результативности, но это, вероятно, необходимое условие ее повышения в большинстве организаций в долгосрочном аспекте».
Основное значение системы компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение персонала, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами фирмы.
|
42.
Трудовые правоотношения предприятия с работником регулируются Трудовым кодексом Российской Федерации (ТК РФ). На основании статей ТК РФ на предприятии должен быть установлен единый порядок оформления приёма, увольнения и перевода сотрудников. К таким документам относятся:
- трудовые контракты (договоры), заключённые предприятием с работником;
- приказы по личному составу (о приёме, увольнении, переводе сотрудника);
- трудовые книжки;
- личные карточки формы Т-2;
- личные дела;
- лицевые счета по заработной плате.[7]
С 2001 года введены в действие новые унифицированные формы документов:
- приказ (распоряжение) о приёме на работу (ф. Т-1, Т-1а);
- личная карточка (ф. Т-2);
- учетная карточка научного сотрудника (ф. Т-4);
- приказ (распоряжение) о переводе (ф. Т-5, Т-5а);
- приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска (ф. Т-6, Т-6а);
- приказ (распоряжение) о прекращении трудового договора (ф. Т-8, Т-8а);
- приказ о направлении в командировку (Т-9, Т-9а);
- приказ о поощрении (Т-11, Т-11а).
Унифицированные формы приказов приведены в приложении Б.
Типовые формы распространяются на предприятия всех форм собственности на территории Российской Федерации.
Документы по личному составу являются наиболее важными документами и требуют особой тщательности и аккуратности при оформлении, ведении и обеспечении сохранности на протяжении длительного срока.
При работе с документами по личному составу необходимо учитывать, что персональные данные (сведения о фактах, событиях и обстоятельствах трудовой деятельности и личной жизни) граждан Закон относит к категории конфиденциальной информации.
Приём на постоянную работу сопровождается составлением документов по следующей схеме:
- резюме;
- заявление;
- анкета;
- трудовой контракт (договор);
- приказ о приёме:
запись в трудовой книжке;
оформление личной карточки и личного дела;
открытие лицевого счёта в бухгалтерии.
Резюме - сжатая краткая информация о себе, составленная претендентом на вакантное место. В какой-то мере это самореклама, позволяющая руководству организации предварительно ознакомиться с соискателями с тем, чтобы при непосредственном контакте остановиться на одном из них.
Заявление о приёме на работу пишется обычно от руки. Согласие на приём нового работника даёт будущий непосредственный руководитель. Своё согласие он выражает визированием письменного заявления претендента.
Трудовой контракт - документ, фиксирующий согласие сторон об установлении трудовых правоотношений и регулирующий их. Сторонами трудового контракта являются предприятие (работодатель) и работник. Трудовой контракт должен заключаться в письменной форме, которая повышает гарантии сторон в реализации достигнутых договорённостей по важнейшим условиям труда.
При заключении трудового контракта не могут устанавливаться по согласованию сторон следующие условия:
- основания увольнения работника;
- дисциплинарные взыскания, не предусмотренные законодательством;
- введение для работников полной материальной ответственности, кроме случаев, предусмотренных статьёй ТК РФ
|
43.
Заключению коллективного договора и рассмотрению самого понятия такого договора посвящена не одна глава ТК РФ. Речь идет о гл. 6 и 7, также применяется и гл. 61 ТК — при невозможности достичь согласия между сторонами и необходимости применения примирительных процедур. Рассмотрим пошагово процесс работы над коллективным договором:
Проявление инициативы по разработке и заключению коллективного договора любой из сторон трудовых отношений. Такое предложение обязательно делается письменно. Желательно фиксировать факт передачи письма от сотрудников в канцелярии работодателя. По нормам ст. 36 ТК РФ, у стороны, получившей приглашение к коллективным переговорам, есть неделя на ответ, с указанием лиц, представительствующих с их стороны. Отказ от коллективных переговоров невозможен.
Создание комиссии для разработки проекта договора.
Проведение коллективных переговоров. Старт переговоров отсчитывается с первого дня после получения ответа их инициаторами. Стороны вольны самостоятельно назначать по соглашению дату и место их проведения. В ходе переговоров вырабатываются положения коллективного договора и выясняются разногласия. Ход переговоров обязательно фиксируется протоколом. При возникновении противоречий составляется протокол разногласий и передается каждой из сторон.
Разрешение противоречий. В целях урегулирования противоречий стороны могут назначать новые заседания комиссии. Число таких заседаний не ограничено. Также могут применяться нормы гл. 61 ТК РФ о разрешении коллективных споров.
Подписание коллективного договора. Независимо от того, согласились ли стороны по всем вопросам, по ст. 40 ТК РФ коллективный договор необходимо подписать не позднее 3 месяцев со дня начала переговоров хотя бы в согласованной части.
|
44.
Одно из основных направлений эффективности системы управления персоналом - подготовка работников предприятия. Существует несколько видов обучения:
· без отрыва от производства в специализированных учреждениях;
· с отрывом от производства в специализированных учреждениях;
· через экстернат с аттестацией в специализированных учреждениях;
· самообразование без аттестации;
· на рабочем месте.
Процесс | |
Скачать 62.46 Kb.