34-51 УЧР. На всех этапах адаптации возможно управленческое воздействие на ее ход. Контролируемый ход адаптации приводит к прогрессивному результату
 Скачать 62.46 Kb.
|
|
внутрипроизводственного обучения является непосредственной задачей линейного руководства и неотъемлемой частью стратегии развития потенциала кадров, что требуют создания эффективной системы подготовки и переподготовки персонала. Для каждой категории работников необходимо разработать собственную систему подготовки и переподготовки. Существуют различные организационные формы обучения. Для организации процесса обучения специалиста используют модель обучения, которая в качестве основы может применяться для работы менеджерами по управлению персоналом (рис.2). Оценка процесса обучения Определение потребностей Обоснование обучения Распределение ресурсов Реализация учебной программы Составление плана обучения Составление учебной программы Рис.2. Модель систематического обучения Определение потребности в обучении может проводиться на различных уровнях (предприятия, подразделения, рабочие места). Они зависят от результатов освоения новой работы, перевода на новую работу, продвижения по службе, внесения изменений в законодательство, при реорганизации, аттестации т.п. Заключительный этап состоит в оценке результатов обучения, которая включает итоги обучения, определение степени подготовки, экономическую эффективность обучения, сроки окупаемости затрат. Весьма важными являются знание существующих методов, приемов обучения и умение рационально их использовать в управленческой деятельности. Среди значительного многообразия методов и приемов целесообразно выделить следующие из них: · рабочие инструкции - для работ, не требующих специального или длительного обучения; · переходное обучение - на курсах с использованием тренажеров: · имитация - аналогия или воспроизведение реальной системы, если обучение сопряжено с опасностью или отличается большой сложностью (например, подготовка летчиков); · ролевые игры; · обучение претендентов для расширения кругозора и улучшения мыслительного процесса; · фильмы или телепередачи; · лекции; · дискуссии; · ротация - временное использование кадров на других постах (важна для обучения менеджеров); · использование персонала, особенно менеджеров, для работы в других отраслях промышленности; · дистанционное обучение. | 45. Достаточная обеспеченность предприятий работниками, обладающими необходимыми знаниями и навыками, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объёмов продукции и повышения эффективности производства. Для успешного выполнения стратегических задач в области эффективности использования персонала первостепенное значение имеет изучение факторов влияющих на производительность труда, своевременное и полное использование резервов роста и совершенствование на базе этого научно обоснованной системы анализа и планирования производительности труда и оценки эффективности управления персоналом. Проблема эффективности использования ресурсов одна из ключевых проблем в экономике фирмы. Мотивация работника может снижаться, если результаты его работы не вознаграждаются должным образом, то есть когда результаты работы или усилия работника не воспринимаются им как инструмент для получения вознаграждения. Работник может иметь низкую мотивацию, если он уже имеет максимальный для него в данной компании уровень оплаты, и повышение производительности и улучшение качества его работы уже не может отразиться на его оплате. Возможны следующие стратегии подкрепления: постоянное подкрепление (после каждого желательного действия); подкрепление через фиксированный интервал времени; подкрепление (выплата заработной платы, премий, бонусов и пр.) осуществляется после определенного периода времени - раз в месяц, квартал или год; подкрепление с изменяющимся интервалом времени: желательные действия работника подкрепляются после разных периодов времени. Сюда можно отнести переводы, повышения по службе, получение благодарностей и т.п. Наиболее важным показателем, характеризующим, насколько эффективно используется трудовой потенциал организации, является производительность труда. Производительность труда - это его эффективность, результативность. Для измерения производительности труда используются два показателя: выработка и трудоемкость. Выработка - это количество продукции, произведенной в единицу рабочего времени или приходящейся на одного среднесрочного работника в год (квартал, месяц). Это наиболее распространенный и универсальный показатель труда. Для ее измерения используют натуральные, условно-натуральные и стоимостные (денежные) единицы измерения. Трудоемкость характеризует затраты рабочего времени на производство единицы продукции (работы, услуги). Единицы трудоемкости - нормо-часы. Труд, затраченный на производство продукции, может быть выражен в человеко-часах, человеко-днях или среднесрочной численностью работающих. В зависимости от способа выражения объема продукции различают три основных метода измерения производительности труда: натуральный, трудовой и стоимостный. При натуральном методе уровень производительности труда исчисляется как отношение объема продукции в физических единицах измерения к среднесрочной численности персонала. При трудовом методе объем продукции исчисляется в нормо-часах. Уровень производительности труда стоимостным методом определяется путем деления объема продукции в денежном выражении на среднесрочную численность персонала. В зависимости от состава затрат, включаемых в трудоемкость продукции, различают следующие ее виды: а) технологическая трудоемкость ( затраты труда основных рабочих); б) трудоемкость обслуживания производства (затраты труда вспомогательных рабочих); в) производственная трудоемкость (завтраты труда основных и вспомогательных рабочих); г) трудоемкость управления производством (затраты труда руководителей, специалистов и служащих); д) полная трудоемкость (затраты труда всего промышленно-производственного персонала). Факторы повышения производительности труда можно классифицировать на: 1) факторы, создающие условия для роста производительности труда: уровень развития науки, повышения квалификации работников, укрепление трудовой дисциплины, сокращение текучести кадров и др.); 2) факторы, способствующие росту производительности труда: материальное и моральное стимулирование, совершенствование оплаты труда, внедрение научно и технически обоснованных норм труда, внедрение прогрессивной технологии и др.; 3) факторы, непосредственно определяющие уровень производительности труда на предприятии: механизация и автоматизация производственных процессов, улучшение качества труда, ликвидация простоев, устранение брака, совершенствование управления и организации труда | ||
| 46. 1) Совершенствование системы оплаты труда Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты труда и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Так как основным мотивом (исходя из опроса, проведенного выше) люди считают заработную плату в ООО “Золотые узоры” используется обычная для такого рода предприятий система оплаты труда. Уровень заработной платы в ООО “Золотые узоры” находится на достаточно невысоком уровне. Сотрудники связывают заработную плату с трудовым вкладом на данном предприятии и разработка системы мотивации персоналом должна иметь в своей основе разработку системы оплаты труда в соответствии с профессиональными и личностными качествами работника, а также возможность повышения уровня премиальных выплат. Мероприятия для совершенствования системы оплаты труда: 1) Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы. 2) Повышение уровня дополнительных премиальных выплат: · введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции - для сотрудников, способных влиять на объем продаж (менеджеры высшего звена, начальники отделов); · установление премий за перевыполнение плана; · надбавка к заработной плате за работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания; · выплата бонусов - годовых вознаграждений по результатам работы всего отдела, с учетом изменения объема продаж. Для усиления мотивации работников к труду необходимо выполнить следующие условия: · руководство компании должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие; · руководство должно установить твердое соотношение между вознаграждением и достигнутыми результатами. Вознаграждение необходимо давать только за эффективную работу; · руководители и менеджеры компании ООО “Золотые узоры” должны формировать высокий, но достижимый уровень результативности, ожидаемый от подчиненных, и внушить им уверенность, что они могут добиться этого уровня результативности, если приложат силы; · поддерживать у работников чувство справедливости и повысить трудовую мотивацию. Должна быть разработана система оценивания личного вклада работника. Важно, чтобы новая система стимулирования труда была простой для понимания работника. Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях. Для повышения уровня удовлетворенности работниками материальным вознаграждением можно необходимо проведение мероприятий по сокращению коммерческих расходов для выявления резервов роста заработной платы. Проведение мероприятий по сокращению издержек обращения (транспортных расходов, расходов на канцелярские товары, услуги связи, тару и тарные материалы, аренду и содержание помещений, электроэнергию, командировки) может несколько повысить фонд заработной платы. Для данной организации было предложено несколько положений по совершенствованию системы материальной мотивации: · разработка константной части заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест; · разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда. Оплата труда работника в этой системе разбивается на две основные составляющие - константная и переменная: Константная часть оплаты труда - постоянная часть заработной платы - гарантированная компенсация работнику за его труд в организации, то есть вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами. | 47. В работе по адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу. Программа адаптации делится на общую и специализированную. Общая программа касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы. 1. Общее представление об организации: приветственная речь; тенде 1щии развития, цели, приоритеты, проблемы организации; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, взаимосвязи между подразделениями; информация о высшем руководстве; внутренние отношения. 2. Оплата труда. 3. Дополнительные льготы: виды страхования; пособия по временной нетрудоспособности; выходные пособия; пособия по болезни работника и членов семьи, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе. 4. Охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; места оказания первой медицинской помощи. 5. Отношения работников с профсоюзом: сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; постановления профсоюзов; дисциплина и взыскания. 6. Служба быта: питание; комната отдыха; другие службы быта. После реализации общей программы адаптации проводится другая, более специализированная программа. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники. Эта программа охватывает следующие вопросы. 1. Функции подразделения: цели и приоритеты; организация и структура; взаимоотношения с другими подразделениями. 2. Права, обязанности и ответственность: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими работами в подразделении и в организации в целом; длительность рабочего дня и его распорядок; требования к качеству выполняемой работы. 3. Правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время. 4. Осмотр подразделения: кнопка пожарной тревоги; входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи; 5. Представление сотрудникам подразделения. | 48. В последние годы в менеджменте возросло внимание к оценке и аттестации персонала. Сегодня трудно представить эффективную модель управления персоналом без института аттестации. Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение (задача) аттестации — выявить потенциальные возможности работника (человека) и в случае необходимости направить на дополнительное обучение, а также материально поощрить и мотивировать наиболее компетентных и опытных. Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а также понижений в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она имеет целью изыскание резервов роста, повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности. Различают четыре вида аттестации служащих: 1. Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих. 2. Аттестация по истечении испытательного срока проводится в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте. 3. Целью аттестации при продвижении по службе является выявление потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей. 4. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение необходима в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом. Аттестация проводится во всех подразделениях организации. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации. Методы проведения аттестации Существует множество различных методов аттестации, однако на практике они в основном представляют собой разные вариации следующих методов: Ранжирование, в рамках которого требуется расставить подчиненных по порядку в зависимости от их заслуг (достижений), причем, как правило, по их реальной способности выполнять работу, хотя иногда ранжирование проводится по нескольким выбранным характеристикам. Классификация, в рамках которой работников распределяют по нескольким заранее установленным категориям достижений (заслуг) на основании общей эффективности деятельности работников. Как правило, этих категорий пять. Шкала оценок — наиболее часто использующийся метод аттестации. Его основу составляет список личностных характеристик или факторов, против каждой из которых размещается шкала, состоящая, как правило, из пяти пунктов, и менеджер (руководитель) отмечает на шкале, в какой степени тот или иной фактор или характеристика присущи работнику. Метод открытой аттестации представляет собой инновацию сравнительно недавнего времени, которая была введена в связи с неудовлетворительностью схемы шкалы оценки. Вместо того чтобы заставлять менеджера оценивать ряд персональных характеристик, которые не всегда являются подходящими для аттестации, новый метод сосредоточивает внимание на характере выполнения работы, при этом от менеджера требуется всего несколько фраз об аттестуемом работнике вместо проставления галочек в столбцах. | 49. Организационная культура( ОК) – коллективное программирование мыслей сотрудников организации, которое будет отличать мысли сотрудников одной организации от другой. Задачи диагностики: описание состояния, прогнозирование ситуации, поиск путей решения текущих и возможных проблем Этапы организационной диагностики (Разработка модели диагностики, сбор информации о фактическом состоянии организации(интервью, анкетирование, личностные тесты, наблюдение, анализ документов, анализ данных) выявление причинных, представление результатов диагностики) Инструменты организационной диагностики: Бенчмаркинг - анализе чужого опыта, с внедрением лучших наработок, |