Экспертная оценка, Ретроспективный анализ, Мониторинг рисков, Структуризация проблемного поля организации. Методы:1) методы феноменологизации и концептуализации; позволяет произвести предварительную работу по выделению интересующих нас проблем2) методы исследования и диагностики; наблюдение, опрос, эксперимент, анализ .3) методы обработки и интерпретации перевод чисел и закономерностей в понятия и суждения.4) методы коррекции и терапии; позволяют улучшать умения, навыки, поведения людей 5) методы мотивирования и управления;6) методы обучения и развития; 7) методы конструирования и творчества. позволяют задействовать потенциал группового взаимодействия для решения конфликтной ситуации, разработка технического устройства, методики обучения
Диагностику культуры организации необходимо рассматривать как разновидность организационной диагностики, представляющей собой сбор информации об организации с целью выявления проблем ее функционирования, а также нахождения путей их решения.
Несмотря на то, что при глубоком анализе можно найти некоторые общие моменты в понимании культуры у различных исследователей, единый подход к ее оценке отсутствует. На диагностику накладывает отпечаток и неоднозначность трактовок организационной культуры. Часть проблемы связана с решением вопроса об объективности оценки верований, предположений, установок и ожиданий, даваемых членами организации, и с интерпретацией внешних проявлений культуры. Способ, которым измеряют образцы поведения и поведенческие нормы, обычно отличается от способа, которым проводят исследование ценностной ориентации персонала.
Выделяют эмическую и этическую позиции исследователей, т.е. позицию понимания и объяснения. Сторонники первой утверждают, что культура организации является в высшей степени субъективной, уникальной, требующей нестандартизированного исследования, в первую очередь с помощью наблюдения и интервью, и она не может быть как следует изученной с помощью категорий и шкал. Этическая позиция стремится сравнить и противопоставить некоторые характеристики различных организационных культур по стандартным измерениям.
Таким образом, в сфере диагностики и изучения организационной культуры можно выделить два основных концептуальных подхода:
1) идиографический, "понимающий", или "интерпретирующий", подход, в основе которого лежит использование качественных методов;
2) номотетический, формализованный, количественный подход, характеризующийся использованием различных стандартизированных опросников с последующей обработкой результатов по специальным шкалам.
50.
Планирование потребности в персонале — одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.
Как видно из определения, следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Эти виды потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.
Планирование потребности в персонале включает следующие этапы:
- обобщенный анализ различных видов планов организации, имеющих влияние на кадровое обеспечение (например, планы производства и реализации, планы инвестиций и т.п.);
- анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении;
- определение фактического состояния по количеству и качеству персонала на планируемый период;
- расчет качественной и количественной потребности в персонале на тот же планируемый период;
- сравнение данных, полученных на двух предыдущих этапах планирования;
- планирование мер по покрытию потребности в персонале.
Качественная потребность, т.е. потребность по:
- категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;
- профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;
- требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;
- штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;
- документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.
Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.
Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период. Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.
Для планирования численности используют следующие показатели:
Списочная численность — численность работников предприя тия, в которую включаются все постоянные, сезонные и временные работники, принятые на работу; все фактически работавшие в данный период и отсутствовавшие на работе по каким-либо причинам (отпуск, болезнь, выполнение государственных или общественных обязанностей и т.п.). Не подлежат учету работники, временно откомандированные и переведенные на работу в другое предприятие и получающие от него заработную плату, а также привлеченные для выполнения работ по договорам с другими предприятиями. Моментом учета для включения в списочную численность является дата приема работника на работу на данном предприятии, а для исключения — дата его увольнения.
Списочная численность учитывается ежесуточно, включая праздничные и выходные дни, и характеризует наличие работников на определенную дату (момент). Показатель численности строительно-производственного персонала используется для исчисления производительности труда (см.) в строительстве, что позволяет охватить организационно-техническими мероприятиями по росту производительности труда работников, занятых не только на основных работах, но и в обслуживающих хозяйствах; при помощи этого показателя обеспечиваются выявление и реализация дополнительных резервов экономии затрат труда благодаря совершенствованию организации автотранспортных перевозок, складского хозяйства, погрузочно-разгрузочных работ; создается возможность в случае производственной необходимости оперативного перемещения работников из одной группы в другую без ущерба для производительности труда.
Среднесписочная численность — численность работни ков предприятия, определяемая за период более одних суток путем деле ния суммарной списочной численности работников за календарный день отчетного периода (включая праздничные и выходные дни) на число ка лендарных дней отчетного периода. При этом численность работников за праздничные и выходные дни принимается равной списочной численнос ти предшествующего рабочего дня. С. ч. может быть общей, с вклю чением всех работников, состоящих в списках предприятия, в том числе и отсутствующих по тем или иным причинам, и явочной — без учета работ ников, отсутствующих по разным причинам.
|
51.
Стратегия является основным элементом, инструментом стратегического управления организацией. Термин «стратегическое управление» был введен в 60-70-х гг. XX в. с тем, чтобы отличить текущее управление, осуществляемое на уровне хозяйственных подразделений, от управления на высшем уровне руководства. В процессе своего развития управление как практическая деятельность в 1980-х гг. вступило в новый этап, отличительной особенностью которого является смещение внимания высшего руководства в сторону внешнего окружения, что позволяет своевременно и адекватно реагировать на происходящие в нем изменения и обеспечивать организации преимущества перед конкурентами.
Необходимость стратегического управления в российских условиях объясняется следующими причинами. Во-первых, за последние десять лет радикально изменилась среда, в которой действуют отечественные предприятия. Неустойчивое экономическое положение многих организаций связано с отсутствием у большинства руководителей глубоких экономических знаний, управленческих навыков и опыта работы в условиях конкуренции, необходимостью приспособления организаций к постоянно изменяющимся условиям внешней среды.
Во-вторых, уход от централизованного планирования деятельности организаций, приватизация и весь ход экономических преобразований в России требуют от руководителей умения предвидеть, формулировать свою стратегию, определять свои достоинства и конкурентные преимущества, предотвращать стратегические угрозы и опасности, т.е. использовать все инструменты стратегического управления.
В-третьих, применение идей и принципов стратегического менеджмента, проведение изменений в системе управления актуальны не только для крупных компаний, с которыми было связано появление стратегического управления, но и для средних и даже малых по размеру предприятий. Это объясняется тем, что знание стратегии своего развития, умение реагировать на изменение ситуации, активно приводить в жизнь разработанную политику, создать команду единомышленников важны как для ателье, кафе, прачечной, так и для вагоностроительного завода.
Стратегия управления персоналом - это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.
Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом, как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала. Ее суть заключается в следующем:
- определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и др.);
- формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализоваться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;
- определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает оптимальное использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации.
|
|
| |
Скачать 62.46 Kb.