Набор и отбор персонала в организации. Набор и отбор персонала в организации
 Скачать 2.12 Mb.
|
 Факультет «Экономики и управления» Направление «Менеджмент» КУРСОВАЯ РАБОТА
Обучающийся группы: ООБМ-18041 Кирюхин Валерий Анатольевич Москва 2019 СОДЕРЖАНИЕ
Введение В последние годы большую значимость в нашей стране приобретает проблема подбора кадров на предприятии. Поэтому политика предприятия по отбору и набору кадров является важным моментом и играет огромную роль для достижения целей организации. Правильный выбор кандидата на должность в большинстве случаев помогает увеличить производительность, и, как следствие, прибыль и рентабельность предприятия. Неправильные кадровые решения провоцируют частую смену персонала и низкий профессиональный уровень сотрудников. Подбор кадров на предприятии начинается с описания вакансии. За ним следует этап поиска, что подразумевает использование различных форм отбора кандидатов. Традиционные формы найма после внедрения рыночной экономики утратили свою актуальность. К примеру, распределение как вид трудоустройства специалистов практикуется лишь в небольшом количестве высших учебных заведений, а в учебных заведениях, выпускающих специалистов рабочих специальностей это явление отсутствует вовсе. Чтобы претендент на должность максимально подходил под запросы работодателя, кадровые агентства проводят деление соискателей по уровню подбора сотрудников, по особенностям работы и по направлениям бизнеса. Массовый набор персонала используется для подбора большого числа работников с четко очерченными навыками. Обычно требования к претендентам невысокие, оплата – ниже среднестатистической, а упор делается на несложность выполняемой работы, легкость в обучении и быструю заменяемость сотрудника. Но, тем не менее, эти сотрудники составляют костяк предприятия и несут на себе основную нагрузку в выполнении его функций. Немалую сложность составляет поиск и подбор менеджеров среднего звена. Кандидаты должны обладать определёнными личностными качествами. Для поиска таких специалистов персонал кадровых агенств работает со специальными базами данных, проводит собеседования, делает оценку кандидатов и составляет список претендентов для работодателя. При выборе упор делается на специализацию по виду бизнеса или сегменту рынка. Поиск топ-менеджмента подразумевает переманивание конкретных специалистов у фирм-конкурентов. Как правило это руководители высшего звена и их заместители. Но сложность заключается в том, что успешные топ-менеджера очень лояльны к своему предприятию и любят собственное рабочее место. Поэтому только настоящий мастер сможет ловко подобраться к желаемому специалисту и сделать ему выгодное предложение, от которого сложно отказаться. Объект исследования: система набора и отбора персонала. Предмет исследования: особенности системы отбора персонала в ООО «Теплоисток» - коммунальной управляющей компании п. Новая Игирма, Нижнеилимского района Иркутской области. Цель: исследование системы набора и отбора персонала в теории и на примере ООО «Теплоисток» (далее - Предприятие). Задачи: – раскрыть понятие подбора и набора персонала, выявить систетму отбора кадров; – изучить критерии и организацию отбора персонала; – проанализировать систему отбора персонала в ООО «Теплоисток» и выявить её особенности. 1. Теоретические основы набора и подбора персонала в организацию Источники набора и отбора персонала Процесс подбора новых сотрудников компании может обеспечить успешное решение поставленных задач, когда ему предшествует тщательный анализ требований к сотруднику и выработка решений, опирающихся на результаты проведенного анализа. Планирование отбора ставит целью сязать цели отбора и особенности ситуации. До того, как приступить к отбору новых сотрудников, на предприятии должен быть решен целый ряд задач. Преимущественно, это должны быть 7 задач: Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации. Анализ имеющихся вакансий и получение точно сформулированной информации о том, какие требованиям должен соответствовать сотрудник. Установление квалификационных требований, необходимых для выполнения работы. Определение необходимого уровня способностей, предъявляемых к сотруднику и деловых качеств, которые будут использоваться для отбора на конкретные должности. Поиск источников кадрового пополнения и выбор методов привлечения будущих кандидатов. Определение того, какие методы отбора кадров позволят лучше всего оценить характеристики кандидатов для успешной работы в требуемой должности. Поиск наилучших условий для адаптации новых сотрудников к работе в организации. Успешное решение этих задач требует слаженной организации работы кадровой службы и высокой квалификации специалистов, отвечающих за работу по поиску и отбору персонала. Планирование процесса отбора не может замыкаться лишь на процедурах оценочных испытаний, которые проходят кандидаты. Необходимо предусмотреть алгоритм привлечения кандидатов на требуемые вакансии, и порядок последующего закрепления в компании новичков, успешно прошедших отбор. Набор персонала – это создание резерва на все должности. Методы создания кадрового резерва формируются исходя из следующих критериев отбора: Исходя из должностных инструкций. С помощью квалификационных карт. С использованием карточного портрета сотрудника. Для осуществления отбора необходимы источники привлечения персонала. По тому, откуда привлекается персонал источники делятся на внутренние и внешние. Внутренние источники. К положительным чертам такого отбора относятся: возможность продвижения действующих сотрудников по служебной лестнице, повышение заинтересованности сотрудников в улучшении рабочего процесса, отсутствие дополнительных финансовых затрат на поиск и обучение сотрудника, усиление мотивации действующих сотрудников, быстрый подбор сотрудника на вакантную должность. К отрицательным чертам такого отбора относится отсутствие притока свежих людей, мыслей и идей в организации и возможное неодобрение сотрудников коллектива. Внутренние источники персонала – это сотрудники, уже работающие в организации. В ряде зарубежных стран, при появлении вакансий в организации, как правило, сначала объявляется внутренний конкурс среди своих сотрудников и только потом к участию в конкурсе, приглашаются специалисты со стороны. Часто это означает, что сотрудников на вакантную должность приглашают из своих же подразделений и филиалов. Такая модель называется закрытой и предполагает привлечение сотрудников только из внутреннего резерва организации. Исключением из этой концепции может являться только привлечение специалистов высшего уровня, как правило топ-менеджмента или рядом стоящих специалистов, но только на определённый срок. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе. При работе с кадровым резервом в крупных организациях существуют матрицы перемещений, в которых четко отражено положение каждого сотрудника из категории управленцев, векторы его возможных перемещений и готовность к следующей должности. Для рядового персонала подобные матрицы не применяются. Использование имеющихся в наличии трудовых резервов может позволить организации не проводить новый набор со стороны. Преимущество этого метода в том, что появляется мотивация для карьерного роста и у сотрудников повышается привязанность к своей организации. Улучшается психологический климат в коллективе. Отсутствуют финансовые затраты на привлечение новых кадров. Уровень заработной платы в такой организации остается неизменным, т.к. уровень оплаты труда на имеющихся должностях известен всем сотрудникам, и они заведомо знают, как требования, так и поощрения на данной должности, а сторонние специалисты могли бы предъявить более высокие требования к уровню заработной платы. При применении такой схемы всегда имеет место рост молодых кадров, быстрое заполнение должности, без адаптации к условиям, изначальное знание претендентами специфики организации и коллектива. Использование внутренних источников привлечения кадров позволяет обеспечить высокую степень управляемости, возможность планирования процесса подбора кадров и заранее спланированного повышения квалификации персонала, намечаемого на продвижение по должности. Повышается мотивация и степень удовлетворения трудом у работников и повышается производительность труда. Недостатками внутренних источников привлечения персонала является появление напряжения и соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на вакантную должность, что может негативно сказаться на работе организации в целом. Кроме того, возможно появление панибратства в случаях, когда сотрудник на новой должности начинает возглавлять свой бывший коллектив. Часто, внутренние перемещения без привлечения кадров со стороны, требуют переподготовки и повышения квалификации претендентов, что увеличивает материальные затраты предприятия. К внешним источникам подбора персонала набор людей, способных работать в организации, со стороны. Среди претендентов могут быть такие, с которыми сотрудники службы по подбору персонала встречались ранее по вопросу трудоустройства, а, так же, новые специалисты, не обращавшиеся ранее в данную организацию по вопросу трудоустройства. Внешние источники подбора персонала классифицируются по способу привлечения: С помощью действующих сотрудников организации. Поиск сотрудников с использованием средств массовой информации. Привлечение выпускников высших учебных заведений. Поиск сотрудников с использованием услуг служб занятости и частных кадровых агентств. Внешний набор сотрудников начинается с поиска кандидатов за пределами организации. В России частыми источниками найма являются люди, сами обратившиеся на предприятие в поисках работы, объявления в средствах массовой информации и в интернете, учебные заведения и службы занятости – как частные, так и государственные. В Германии же источниками найма внешнего поиска сотрудников являются: – рекомендации друзей и родственников; – объявления в средствах массовой информации; – внутренние источники компании; – звонки в компанию и резюме соискателей, направленные различными способами. Внешний набор сотрудников подразделяется на активный и пассивный. К активным методам прибегают, когда на рынке труда спрос на квалифицированных специалистов превышает предложение. Чаще всего – это вербовка – налаживание организацией контактов со специалистами, которые могут представлять интерес. Как правило, её проводят в учебных заведениях, и это правильно, так как есть возможность подобрать новых кандидатов с хорошими данными, но не имеющими опыта работы в организации, т.е. не придерживающихся каких-то определенных установленных где-то правил. Часто применяется методика найма, когда сотрудников переманивают у конкурентов путем предложения более выгодных условий. Довольно выгодно, в финансовом плане, обходится привлечение сотрудников с помощью личных связей работающего персонала. Часто организации подбирают персонал путем проведения различных ярмарок вакансий, «дней открытых дверей», путем проведения открытых презентаций и т.д. Перечисленные методы привлечения кадров в основном применимы к работникам массовых специальностей, имеющих средний и низкий уровень квалификации. Для привлечения высококвалифицированных специалистов, с узкой специальностью используются специальные, «узкие», методы привлечения. К пассивным методам набора специалистов прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной из разновидностей пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, о уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации и на интернет-порталах. Следующим этапом набора персонала является его отбор. В настоящее время известно довольно много способов, облегчающих работодателю отбор персонала. Существует два вида отбора персонала: отбор при найме на работу в организацию и отбор, проводимый в организации среди уже действующего персонала для формирования кадрового резерва для замещения вакантных должностей, если это потребуется. При проведении отбора при найме на работу происходит изучение характеристик претендента и сравнение их как с требованиями, предъявляемыми в организации в целом, так и с конкретными должностными. На этом этапе отбора имеют значение и социальные характеристики претендента и критерии отбора, принятые в организации. Таким образом, отбор персонала – это кадровая технология, обеспечивающая сравнивание и соотношение личностных качеств человека с требованиями, предъявляемыми в организации к специалисту на конкретной должности. Внутренний отбор в организации – так называемый «пролонгированный отбор» – это отбор, который проводится в процессе профессионального развития и изменения должностного статуса сотрудника организации. Он осуществляется в процессе внутредолжностного перемещения человека. Пролонгированный отбор ярко прослеживается при распределении руководителем задач, которые выполняются сотрудниками в повседневной деятельности. Самые ответственные и сложные задачи доверяются самым способным сотрудникам, таким образом выделяя их из общей массы. Такой сотрудник, с большей долей вероятности, первым получит повышение, когда это станет возможным. Отбор существует и при сокращении персонала в организации. В ходе этого этапа отбора приоритет имеют профессиональные характеристики сотрудника, поскольку социальные характеристики, как правило, соответствуют общим требованиям организации. Проанализировав материал, приходим к выводу, что кадровый отбор представляет собой сложную технологию, имеющую важное значение для жизни предприятия. Любая организация до принятия решения о приеме кандидата на работу, может использовать многоступенчатый процесс отбора персонала. К основным этапам его относятся: - Изучение резюме кандидата; - Предварительная отборочная беседа; - Заполнение кандидатом заявления и анкеты; - Собеседование в присутствии психолога и специалиста; - Тестирование, определение профессиональных компетенций, способностей кандидата, его личностных характеристик; - Анализ рекомендаций и проверка послужного списка; - Профессиональный медицинский осмотр (при необходимости); - Принятие решения о соответствии кандидата требованиям вакансии. Эти стадии отбора будут рассмотрены чуть позже. Итак, мы убедились, что, подбор персонала – это важнейший этап в работе предприятия. Ключевым звеном в процессе подбора персонала можно назвать четкое определение требований к кандидатам. Компании необходимо решить, на основании каких критериев оценивать кандидатов, какой человек требуется для выполнения данной работы – квалифицированный специалист, хороший руководитель или просто исполнительный и добросовестный сотрудник. Руководителю предприятия и начальнику кадровой службы необходимо четко понимать, какие критерии и требования будут предъявляться к соискателю, поэтому они должны быть задокументированы. Чаще всего задокументированные требования к сотруднику – ни что иное, как должностная инструкция, к составлению которой нужно отнестись со всей ответственностью. 1.2 Критерии набора и отбора персонала Конечно, отбор кандидатов следует проводить, руководствуясь теми критериями, которые учитывают специфику деятельности компании, должность, на которую претендует каждый кандидат, и даже этап, на котором находится развитие бизнеса. В производственной организации, скорее всего, будут востребованы работники, не отличающиеся инициативностью, но выполняющие свою работу скрупулезно следуя инструкциям. Для рекламного агентства подходящими окажутся те, кто может мыслить креативно и способен действовать нестандартно. Такие же сотрудники, умеющие принимать самостоятельные решения, будут востребованы на начальном этапе становления бизнеса, но впоследствии возникнет необходимость в опытных специалистах, знающих всю технологическую цепочку. Критерии отбора персонала также определяются корпоративной культурой предприятия и его организационной структурой. Поэтому важно еще до того, как давать объявление о вакансии и ли обращаться в профессиональное кадровое агентство, определить, какие требования предъявляются к данной вакансии, описать специфику позиции и сформировать принципы и критерии отбора персонала. Необходимо также разработать и внедрить на предприятии такой локальный нормативный документ, как Регламент подбора персонала, в котором будут юридически закреплены эти общие принципы. В практике управления персоналом используется несколько видов критериев: - квалификационные; - объективные; - психолого-личностные. Квалификационные критерии отбора персонала устанавливаются нормативными документами для определенной отрасли, специальности, профессии или организации. К объективным относятся те критерии, которые характеризуют кандидатов с точки зрения реальных достижений. Их можно оценить по количественным и качественным показателям. Психолого-личностные критерии отражают наличие качеств характера, позволяющих добиваться высоких результатов в данном виде профессиональной деятельности. Психологический отбор персонала необходимо проводить с участием профессионального психолога, в некоторых случаях бывает оправдано даже проведение графологической экспертизы. Цель отбора персонала состоит не только в том, чтобы найти кандидата, соответствующего данной вакансии по квалификации и объективным показателям. Важно также оценить, как человек сможет адаптироваться в рабочем коллективе. Менеджер по отбору персонала, особенно если он новичок, должен обратить внимание на соответствие кандидата таким критериям, как: - управляемость; - способность к обучению; - умение адаптироваться к изменениям; - адекватность. Каждый наемный сотрудник в организации является подчиненным, поэтому от него требуется умение выполнять приказы и распоряжения, общие правила трудового распорядка. Кроме управляемости, не менее важна и способность к обучению, умение адаптироваться к изменению технологического процесса, изучить новое оборудование или освоить незнакомый ассортимент. Требует проверки и то, насколько адекватно воспринимает соискатель окружающую действительность, не путает ли он реальность со своими представлениями о ней. Адекватность кандидата позволит ему выполнять именно то, что ему поручено и именно так, как от него это требуется. Профессиональный отбор персонала с учетом этих личностных качеств позволит значительно сократить вероятность ошибок и отсеять неподходящие кандидатуры еще на этапе первичного собеседования. При подборе следует учитывать не только деловые качества работника. При этом преследуются только две цели: Формирование трудовых коллективов в рамках структурных подразделений. Создание благодатных условий для профессионального роста каждого работника. Для достижения целей набор персонала в организацию необходимо осуществлять в соответствии со следующими критериями: 1. Формальные критерии. К этим критериям относятся требования к перечню документов, необходимых для предоставления (например, личное заявление; документ, удостоверяющий личность; трудовая книжка; документы, подтверждающие профессиональное образование; справка из органов государственной налоговой инспекции о представлении сведений об имущественном положении, и т.п.). Это очень важные критерии, потому, что, если кандидат не обладает этими формальными признаками, он точно не подойдет на вакантную должность. 2. Профессиональные критерии. К ним относятся профессиональные знания и навыки, которые необходимы для должности. Речь идет не только о том, чтобы подходить на должность по требованиям, а, чтобы сотрудник мог справляться с работой, которую подразумевает должность. 3. Личностные критерии. Приоритет при отборе отдается кандидатам, обладающим именно теми качествами, которые помогут им успешно справляться с должностными обязанностями, сделают работу более эффективной. Личные качества претендента важны не только для соответствия занимаемой должности, но и оказывают огромное влияние именно на ту работу, которой он непосредственно занимается. Отбор работников надо проводить достаточно тщательно, поскольку качество людских ресурсов возможности и эффективность последующего использования. Ранее, руководители предприятий оценивали только людей, обращавшихся за трудоустройством по своей инициативе. В настоящее время работодатели все более склоняются к активным методам поиска персонала, по инициативе самих организаций привлекается все больше и больше соискателей, что позволяет сделать отбор более продуктивным и разносторонним. Например, для, замещения вакантной должности специалиста или руководителя можно выделить такие этапы: Разработка требований к должности. В результате дальнейший поиск кандидатов значительно сужается и ограничивается претендентами, обладающими критериями и параметрами, заявленными в требованиях. Широкий поиск. Привлекается как можно больше соискателей, обладающих минимальными требованиями, тем самым обеспечивается поле для поиска. Проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших. Работодатель, при поиске и отборе кандидатов, руководствуется четко сформулированными, в призме конкретно взятой организации, критериями. Обычно набор этих критериев зависит от целого ряда факторов: особенности конкретного предприятия, специфика вакантной должности, уровень оплаты труда, профессиональные навыки и т.д. Принято выделять несколько основных критериев отбора кандидатов на должность. В первую очередь принимается во внимание образование. При наличии равных показателей у соискателей, наличие образования в данной области играет решающую роль. Часто, объявляя вакансию, работодатели сразу указывают требуемый уровень образования, даже не рассматривая кандидатуры, не отвечающие данному условию. Важно помнить, что следует учитывать не только уровень образования, но и его профиль (экономическое, техническое, юридическое и т.д.). Второй критерий, который необходимо учитывать – это наличие опыта работы по специальности. Чем больше у человека опыт работы по специальности, тем более высокую оплату труда он хочет за это получать. Молодые специалисты, даже имеющие профильное образование, – наиболее дешевая рабочая сила, но этих сотрудников всегда приходится доучивать и переучивать, что не всегда лучшим образом сказывается на предприятии. Сотрудник же, имеющий опыт работы по специальности– это сложившийся специалист, который отлично знает специфику своей работы и все тонкости должности, на которую претендует. Такие сотрудники обходятся предприятию дороже, но зато их не нужно обучать и контролировать, что в конечном счете, обходится предприятию гораздо выгоднее, чем некомпетентность и ошибки новичков. Знание иностранных языков – это специфический критерий, который, часто, ценится даже выше профильного образования. Сотрудник, обладающий таким навыком, способен принести больше пользы организации, наряду с исполнением своих основных должностных обязанностей, и значительно сократить ее расходы, связанные с этим вопросом. Деловые качества и профессионализм – критерий сходный с опытом работы, но не заменяющий его. Часто человек может очень лаконично и деловито преподнести себя на этапе составления резюме и собеседования с работодателем, но, в последствии, оказывается не совсем тем, кого ожидали на этой должности. Но деловые качества никогда не бывают лишними и часто помогают специалисту в его работе. Наличие этих качеств необходимо учитывать, как положительный фактор при выборе кандидата. Еще один важный, но не основной, критерий – физические характеристики сотрудника. Существует ряд профессий, которые требуют определенной физической подготовки работника. В случае необходимости, физическую подготовленность кандидата можно легко оценить. Часто, при отборе кандидатов на должность, многие работодатели принимают во внимание такой немаловажный критерий, как персональные характеристики сотрудника. К основным персональным характеристикам относятся пол сотрудника, его возраст и семейное положение. Не секрет, что женщины превосходят мужчин по внимательности, быстроте восприятия, беглости речи, счете и запоминании материала. Мужчины же лучше ориентируются в пространстве, они более напористы, у них сильнее развито самолюбие и мотивационная составляющая. Наличие семьи и малолетних детей так же может внести определенные коррективы в выполнение должностных обязанностей. Персональные характеристики не являются обязательным фактором при принятии решения о приеме кандидата на работу, но некоторые работодатели относятся к ним с повышенным вниманием и, часто, ставят их на первый план, игнорируя остальные показатели кандидата, что является большой ошибкой. В большинстве стран мира, в том числе и в России, половая, возрастная и национальная дискриминации запрещены. Это противоречит негласному этическому кодексу кадрового сотрудника и, к тому же, эти факторы мало влияют на профессиональный уровень человека, поэтому во всем цивилизованном мире не принято учитывать их при принятии решения. Это относится к случаям, когда на должность претендуют люди с разными персональными характеристиками, такими, как пол или возраст, например, и одному из них отказывают, ссылаясь на его пол, хотя этот фактор, в данном конкретном случае, никак не влияют на выполнение должностных обязанностей. Трамвай, смогут водить и мужчина, и женщина одинаково. Другое дело, когда речь идет о специфике профессии. Женщина вряд ли сможет поднимать тяжести, а мужчина, скорее всего, не сможет быть воспитателем в яслях. В таких случаях приоритетом служит наличие соответствующего профильного образования. Возраст также является одной из важных характеристик сотрудника. Здесь мнения работодателей делятся. Часть хочет видеть в своих рядах амбициозных молодых сотрудников, в надежде, что их целью будет стремление к карьерному росту, и, как следствие, самоотдача на рабочем месте. Другая категория работодателей отдает предпочтение людям в возрасте, имея ввиду их опыт и отсутствие затрат на обучение. Обе категории работодателей правы по-своему, поэтому выбор нужно делать исходя из своих предпочтений и конкретной ситуации. Семейное положение пусть и не часто, но тоже принимается во внимание. Здесь тоже у каждой категории есть свои преимущества и недостатки. Семейные сотрудники обременены детьми и семейными проблемами, но больше боятся потерять работу, поэтому, считается, лучше работают. Холостые же более легки на подъем и мобильны, но, в силу отсутствия иждивенцев, меньше дорожат своим рабочим местом. Решать, в конечном случае, работодателю. Не стоит забывать еще такой критерий отбора, как личностные характеристики. Часто работодатели на разных должностях хотят видеть сотрудников с разными типами личности и характера. В их понимании определенный тип личности соответствует определенной должности: молчаливый и осторожный человек больше подходит на должность бухгалтера, шумный и общительный – на должность менеджера по работе с клиентами. Надо сказать, в нашей стране, это довольно популярный фактор при отборе кандидатов на работу. Подводя итог можно сказать что, конкретные критерии отбора во всех случаях индивидуальны и для каждой организации и обусловлены её целями и задачами. Организация отбора персонала Отбор персонала – это способ, позволяющий выделить из общей массы претендентов конкретных специалистов на основе заранее разработанных критериев, признаков и т.д. В организации, как правило, отбор проводит специалист кадровой службы или менеджер по персоналу. Преимущества метода отбора – всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата с целью выявления его качеств, требуемых на данной должности. Недостатки процедуры отбора персонала – это ее длительность и материальные затраты. Процедура отбора персонала делится на три этапа: Тестирование кандидатов. Опрос кандидатов. Личное интервью с кандидатами. Как положительный фактор засчитывается наличие у кандидата рекомендательных писем и опыта работы. Результатом отбора является выбор требуемого специалиста из массы претендентов после прохождения ими различных процедур, в ходе которых остальные кандидаты отсеиваются по различным причинам. Первым этапом отбора является предварительная беседа. Цель предварительной беседы – оценка уровня профессиональной подготовки кандидата, его внешнего вида и личных качеств. В каждой организации существует своя система правил прохождения этого этапа, хотя предпочтительнее, все же, использовать общепринятую. Второй этап отбора – это заполнение соискателем анкеты претендента на должность. Ее заполняют претенденты, прошедшие первый этап - беседу. Анкета не должна быть большой, так как ее основная задача – оценка творческого подхода кандидата, определение уровня его умственного развития и составление примерного психологического портрета. Анкета должна быть составлена в нейтральном стиле и предполагать любые возможные варианты, включая возможность отказа в ответе. Назначение анкетирования – выявить характеристики кандидата, нуждающиеся в более детальном изучении на последующих этапах отбора, а, также, сбор информации для проверки. Несовпадение изложенных данных с результатами проверки является одним из поводов для отсева кандидата. Результаты анкетирования помогают выявить следующую информацию: Уровень образования кандидата и соответствие этого образования вакантной должности. Наличие опыта работы в подобной должности. Готовность кандидата к сверхурочной работе, командировкам, работе на удаленном участке. Выявление направлений, из которых можно получить информацию о кандидате и рекомендации. Иногда используются специальные виды анкет. Например, когда отбор идет среди молодых специалистов и выпускников учебных заведений, у которых нет стажа и истории. Цель таких анкет – выявить теоретический уровень соответствия кандидата занимаемой должности. В этом случае анкета направлена на выяснение успеваемости кандидата по дисциплинам и направлениям, лежащим в основе вакантной должности, интеллектуального уровня кандидата и его умения преподнести свои способности. Этап третий – беседа по найму или интервью. Существует несколько основных типов беседы по найму: Беседа по схеме – беседа проводится по заранее заготовленному плану, от которого в ходе беседы не отклоняются. Вопросы заготовлены заранее и направлены на выявление какого-то конкретного качества кандидата или выяснения определенного вопроса, интересующего собеседника. Все остальные характеристики кандидата просто не затрагиваются. Слабоформализованные – заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, меняя ход беседы, когда это необходимо. Такая беседа дает чуть больший простор для выявления разных сторон кандидата, но, все же, вращается вокруг конкретных вопросов, и преследует собой определенную цель. Произвольная беседа – беседа проходит без какого-либо плана, в свободной форме. Затрагиваются абсолютно любые стороны личности, профессионального уровня и психологического портрета кандидата. Такая беседа – огромный источник информации для опытного менеджера по кадрам. Четвертый этап - это тестирование кандидата.Тестирование может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. И позволит сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, его склонностям к определенной мотивации, особенностях его личностного стиля. Тестирование может включать в себя абсолютно любые испытания, которых разработано великое множество. Здесь инициатор теста сам принимает решение о его содержании. Пятым завершающим этапом отбора персонала является проверка рекомендаций и послужного списка. Проверяется информация, взятая из рекомендательных писем кандидата и проводятся беседы с людьми, которых кандидат указал в качестве лиц, способных порекомендовать его новому руководителю. Эта информация не всегда бывает объективной, но все же помогает закрепить мнение о кандидате, сложившееся в ходе предыдущих этапов. Однако не к полученным сведениям стоит относиться с осторожностью. Так, информация полученная с последнего места работы кандидата может быть искажена негативом, вызванным увольнением данного специалиста и не нести в себе объективных сведений. Целесообразнее будет обратиться на позапрошлое место работы кандидата и побеседовать с его коллегами, которые могут дать более беспристрастную оценку личности кандидата, ввиду прошедшего с его увольнения времени. Таким образом подводим итог, что тестирование призвано выявить некоторые личностные особенности кандидата на соответствие профессиональным требованиям, опрос направлен на выявление биографических данных кандидата, опыта работы и особенностей поведения на предыдущем месте работы, а личная беседа позволяет составить определенное впечатление о кандидате. 2. Анализ системы подбора и отбора персонала в ООО «Теплоисток» 2.1 Характеристика организации ООО «Теплоисток» является предприятием, осуществляющим деятельность в сфере жилищно-коммунального хозяйства в Нижнеилимском районе Иркутской области. Жилищно-коммунальное хозяйство (ЖКХ) является важным сектором экономики страны, призванным удовлетворять повседневные нужды населения, предприятий, организаций и учреждений в различных услугах жизнеобеспечения. Нельзя представить функционирование города, нормальную жизнедеятельность населения без городского благоустройства (дорог, освещения, озеленения, очистки территории и вывоза мусора). Следовательно, услуги ЖКХ — важный фактор развития материального производства и воспроизводства рабочей силы. В настоящее время структура многопрофильного жилищно-коммунального хозяйства России включает в себя более 30 видов деятельности, таких, как: · жилищное хозяйство, · электро-, тепло- и газоснабжение, · водоснабжение и канализование сточных вод, · гостиничное и банно-прачечное хозяйство, · оказание ритуальных услуг, · благоустройство. ООО «Теплоисток» много лет работает на рынке ЖКХ. Предприятие предоставляет целый комплекс жилищно-коммунальных услуг: управление многоквартирными домами, генерирование и подача тепловой энергии и горячей воды, подача холодной воды и прием сточных вод, вывоз твердых бытовых отходов. ООО «Теплоисток» оказывает услуги как физическим лицам (жильцам), так и юридическим лицам, и учреждениям бюджетной сферы. В ведении предприятия находится автобаза с парком в количестве 40 единиц специализированной для сферы ЖКХ автотехники, три угольных котельных, три комплекса водозаборных сооружений и три канализационно-очистных станции. Предприятие обслуживают 300 сотрудников. Учредителем ООО «Теплоисток» является физическое лицо, одновременно его директор. Миссия компании направлена на удовлетворение потребностей людей в обеспечении сохранности жилья и его энергоресурсоснабжении, осуществляемая путем замещения индивидуальных личных усилий массово-ориентированными стандартизированными процедурами. Основные принципы работы ООО «Теплоисток»Системный и последовательный подход к решению текущих проблем жителей; Комплексный подход к управлению для получения максимального результата; Технически и юридически грамотное оформление всех решений по управлению объектом недвижимости; Использование труда исключительно квалифицированных и высококвалифицированных специалистов. Задачи ООО «Теплоисток»Оказание высококачественных услуг в сфере жилищно-коммунального хозяйства; Содержание жилищного хозяйства обслуживаемых территорий в исправном состоянии; Обеспечение бесперебойной и качественной работы инженерного оборудования в соответствии с Правилами и нормами технической эксплуатации жилого фонда. Контроль за обеспечением граждан коммунальными ресурсами (водо-, тепло- и энергоснабжением) надлежащего качества и количества; Контроль за обеспечением граждан качественными жилищными услугами; Контроль за соблюдением правил и норм технической эксплуатации и санитарного содержания жилищного фонда; Улучшение и совершенствование качества оказываемых услуг. Каждый сотрудник ООО «Теплоисток» должен осознавать важность возложенной на него задачи по обеспечению комфортного существования жителей в условиях сурового сибирского климата, поэтому должен обладать высокими профессиональными знаниями и навыками. Руководство компании и инженерно-технический персонал осуществляет как стратегическое, так и тактическое управление работой всего предприятия, являясь его координационным центром, обеспечивая бесперебойную работу всего трудового коллектива. Вышеперечисленные цели, задачи и характеристика деятельности компании определяют требования к набору персонала и критерии его отбора. Анализ отбора и подбора персонала в ООО «Теплоисток» Набор персонала в ООО «Теплоисток» соответствует общепринятым в нашей стране рекомендациям по отбору кадров. Практически весь технический персонал организации имеет среднетехническое образование, за исключением неквалифицированных должностей, таких как дворники, подборщики мусора и уборщики помещений. При наборе персонала предпочтение отдается выпускникам техникумов, имеющих профильную специальность, соответствующую требованиям вакантной должности. Политика подбора кадров в ООО «Теплоисток» очень напоминает японскую, «закрытую» модель: при замещении вакантной должности в организации поиск ведется сначала среди трудового резерва организации. Такая система создает благоприятную мотивационную среду в коллективе, т.е. каждый сотрудник старается при выполнении своих обязанностей, понимая, что ему открыты пути продвижения по служебной лестнице в пределах его профессиональной компетенции, что, при выборе вышестоящего руководителя (бригадира, начальника участка), приоритет будет отдаваться хорошо проверенным действующим сотрудникам, уже прошедших естественный отбор в организации и зарекомендовавших себя с положительной стороны. При таком подходе руководителям подразделений легче сделать выбор в пользу того или иного сотрудника для рекомендации его на вакантную должность, т.к. заранее известны его сильные и слабые стороны. Таким образом, набор технического персонала «со стороны», в большинстве случаев, производится только на самые низкие должности, для дальнейшего обучения и профессионального «взросления» сотрудника для дальнейшего его продвижения по служебной лестнице. Не особо отличается ситуация и в среде инженерно-технического персонала (далее – ИТР) организации. Здесь предпочтение так же отдается способу постепенного перемещения сотрудника в пределах своего отдела вплоть до его руководителя. Исключением является ситуация, когда на имеющуюся вакантную должность не находится достаточно квалифицированного сотрудника (чаще всего это происходит с руководителями отделов и служб организации), тогда специалист может быть привлечен со стороны. В этом случае отбор производится на конкурсной основе с учётом базового образования. Источниками пополнения кадров так называемого «молодого поколения» являются ВУЗы. При отборе предпочтение отдается молодым людям, получившим профильное образование (т.е. на должность теплоэнергетика будут подбирать именно молодого специалиста с дипломом теплоэнергетика). Подбор руководящего состава предприятия, в случаях, когда это становится необходимым, проводится уже более тонко. ООО «Теплоисток» обслуживает довольно большое количество объектов и может предложить довольно ощутимую заработную плату сотруднику, замещающему руководящую должность в организации. Поэтому изначально предложения делаются высококвалифицированным специалистам других организаций. Происходит попытка так называемого переманивания. И если выбор исчерпывается, тогда тщательный отбор начинает проводится среди собственного трудового резерва: руководителей отделов и подразделений. Отбор молодого персонала в организацию производится по озвученным ранее критериям: формальным и профессиональным. В построении системы отбора персонала присутствуют все признаки классической системы, т.е. кандидаты проходят: Предварительную отборочную беседу. Заполнение бланка заявления. Беседу по найму (интервью). Тестирование, профессиональное испытание. Проверку рекомендаций и послужного списка (если таковые имеются). Профессиональный отбор базируется на изучении и проверке специалистами кадрового отдела документов об образовании. Чаще всего делаются письменные запросы в учебные заведения, указанные в дипломах, с просьбой подтвердить действительность окончания кандидатом данного учебного заведения. Иногда профессиональный отбор может быть построен, как пробное задание по тому направлению, которому соответствует вакантная должность. Такой подход практикуется, когда из нескольких равных кандидатов требуется выбрать одного. Предпочтение отдается кандидату, наилучшим образом прошедшему профессиональное испытание. Собеседование с кандидатом строится следующим образом: Предварительная оценка личностных качеств соискателя и его заинтересованности в поступлении на работу. Информирование соискателя об организации, введение его в курс дела о направленности организации в целом и о тонкостях вакантной должности в целом. Подробно излагаются все трудности, с которыми кандидат может столкнуться в процессе работы. Оценивается реакция соискателя на данную информацию. Выясняются и оцениваются ожидания обеих сторон. Производится попытка найти в каких местах они пересекаются и что можно сделать обеим сторонам для достижения комфорта. Кандидату предоставляется возможность самому оценить свое желание занять вакантную должность после всей полученной информации. Такие собеседования дают возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, наблюдательность, любознательность, инициативность, энтузиазм и честность кандидата. Так же, в ходе собеседования, специалисту отдела кадров дается возможность узнать причины увольнения кандидата с предыдущего места работы, если таковое имелось, и понять уровень прилежания и отношение к выбранной профессии в учебном заведении, если кандидат является молодым специалистом без опыта работы. Проверкой сведений, предоставленных кандидатом, занимается отдельный специалист кадровой службы ООО «Теплоисток». В компетенцию данного специалиста, помимо проверки основных данных и документов кандидата, входит проверка таких данных как: количество мест работы, стаж работы на каждом месте, причина увольнения, наличие или отсутствие производства по уголовным и гражданским делам, алиментные обязательства, кредитная история и другие моменты. Данные проверки, не совпадающие с предоставленными кандидатом, могут являться причиной для отказа в приеме на работу, т.к. в действиях кандидата изначально может усматриваться мотив на введение работодателя в заблуждение и доверие к такому человеку сразу отсутствует. Одним из важных критериев, на который часто обращается внимание при приеме сотрудника на работу в ООО «Теплоисток» является обучаемость. Как уже было сказано выше, в организации практикуется внутренняя система подбора кадров для замещения вакантных должностей, поэтому сотрудник должен быть в состоянии освоить дополнительные навыки, которые могут пригодиться ему на новой должности. Перспектива карьерного роста очень мотивирует сотрудников на выполнение своих служебных обязанностей и повышение квалификации. Поэтому компания часто отправляет своих сотрудников на различные курсы, семинары и тренинги с присвоением новых квалификаций и выдачей соответствующих свидетельств, сертификатов и удостоверений. Все специалисты, работающие в ООО «Теплоисток» на определенных специализированных машинах, агрегатах и механизмах имеют профессиональную подготовку и периодически подтверждают, и повышают свою квалификацию. Все специалисты ООО «Теплоисток» имеют должностные инструкции, разработанные специалистами отдела кадров и заверенные руководителем организации, устанавливающие помимо должностных обязанностей и полномочий, требования к образованию, техническим знаниям и опыту работы. Заключение Подбор персонала – это комплекс мероприятий, позволяющий сделать вывод о соответствии кандидата вакантной должности, проводимый службой или лицами, уполномоченными руководством организации. Преимущества метода подбора – индивидуальный подход и возможность получить более достоверную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов, недостатки –медлительность процесса и возможное влияние человеческого фактора, такое как субъективное отношение специалиста к кандидату, сложившиеся в процессе или влияние впечатления от предыдущего кандидата, невольно проецирующееся на следующего в позитивном или же негативном ключе. Отбор персонала – это способ, позволяющий провести максимально непредвзятую конкурсную процедуру по выявлению специалиста, соответствующего вакантной должности, из числа претендующих кандидатов. Преимущества метода отбора – всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности, недостатки – длительность и дороговизна используемых процедур. Отбор состоит из следующих этапов: Разработка требований к должности – позволяет обеспечить поиск претендентов необходимой квалификации. Привлечение любыми возможными способами как можно большего количества претендентов для участия в отборочном конкурсе. Проверка претендентов с использованием формальных методов, в целях отсева худших. Отбор на должность из числа лучших кандидатур. Основными правилами окончательного отбора претендентов являются: выбор наиболее подходящих для организации работников; обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затратами; сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей; удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников. Система отбора персонала ООО «Теплоисток» соответствует общепринятым в нашей стране рекомендациям по отбору кадров и включает в себя все элементы и этапы отбора, совмещая в себе как методически рекомендованные мероприятия, так и самостоятельно выработанные в процессе многолетней работы с учетом специфики предприятия и социального климата региона, где оно расположено. Список использованной литературы Лукаш Ю. А. Эффективная кадровая политика как составляющая обеспечения безопасности и развития бизнеса: учебное пособие - Издательство «Флинта», 2017 Алавердов А.Р. Управление персоналом. – М.: Изд. МФПА, 2007 Аширов Д.А. Управление персоналом. Учебное пособие в 2-х томах. Методы и модели принятия решений в сфере управления персоналом: учебное пособие - Под редакцией: Крипак Е. М. - Издательство: ОГУ, 2014 Магура, М.И. Поиск и отбор персонала. / М.И. Магура. – М.:Интел-синтез, 2003. – 273 с.Набор и отбор персонала в организацию. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://upravlencam.ru/. – Загл. с экрана. Красина Ф. А. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие - Эль Контент, 2013 Отбор и прием персонала: Оценка творческих способностей персонала. Метод указ. / Сост.: В.В. Быковский, А.И. Попов. – Тамбов: Тамб. гос. техн. ун-та, 2004 Отбор персонала [Электронный ресурс] // Бизнес портал. – Режим доступа: http://www.center-yf.ru. – Загл. с экрана. Прусова, Н.В. Психология труда. Конспект лекций / Н.В. Прусова, Г.Х. Боронова. – М., 2011. – 61 с. |