лабораторная. Внедрение ИС. Нарваткина Н. С. Внедрение информационных систем 2019
 Скачать 0.94 Mb.
|
|
Нарваткина Н.С. ВНЕДРЕНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ 2019 Нарваткина Н.С. ВНЕДРЕНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ 1 Содержание Особенности проектов внедрения 3 Цели внедрения 4 Этапы проекта внедрения системы 6 Этап первый - определение стратегических целей и тактического плана проекта 6 Этап второй - обследование и описание деятельности предприятия 9 Этап третий - обучение специалистов проектной группы 10 Этап четвертый - разработка будущей модели деятельности предприятия 11 Этап пятый - разработка корпоративных стандартов 12 Этап шестой - настройка и тестирование системы 13 Этап седьмой - обучение конечных пользователей 14 Этап восьмой - опытная эксплуатация 14 Этап девятый - Окончательное документирование 15 Этап десятый - ввод системы в промышленную эксплуатацию 15 Критерии выбора СИСТЕМЫ И вариантов ее внедрения 16 Перед выбором системы 16 Движение от простого к сложному 18 Варианты внедрения систем 18 Масштаб внедрения 21 Пример сервисов 22 Новые игроки - новые правила 23 От проекта к эксплуатации 26 Доступность компонентов информационной системы (данные HP) 26 Источник противоречий 26 Опытная эксплуатация 26 Опытно-промышленная эксплуатация 26 Промышленная эксплуатация 27 Типичные конфликтные ситуации и способы их преодоления 28 Оценка эффективности внедрения информационных технологий 36 Возможные цели внедрения 36 Критерии достижения цели 37 Способы определения эффективности внедрения 37 Примеры оценки эффективности 38 Особенности внедрения КИС на предприятиях 42 Факторы успеха внедрения корпоративных информационных систем 42 Методы повышения эффективности внедрения корпоративных информационных систем 44 Проблемы, возникающие при внедрении системы 45 Оценка окупаемости 47 Менеджмент внедрения информационных технологий в систему управления предприятием 49 1. Описание потенциальных потребителей IT-решений 49 2. Анализ причин низкой эффективности проведения изменений 50 3. Последовательность действий при принятии решения о внедрении корпоративной информационной системы 55 Управляемая ликвидация 60 Сценарий поэтапной замены 61 Этап 1. Анализ ситуации и выбор функционала для замены 61 Этап 2. Включение новой системы в работу 62 Этап 3. Лишение самостоятельности 63 Этап 4. Переключение информационных потоков 63 Этап 5. Переключение оперативного информационного обмена и ликвидация 64 Дополнительные комментарии 65 "Мягкое" внедрение изменений 67 Организационные изменения 67 Диагностика предприятия 68 Процесс внедрения 70 Приемы и методы 74 Варианты осуществления внедрения: силами предприятия или сторонней компании 79 Основные варианты и их особенности 79 Принципы формирования команды внедрения 82 Аутсорсинг консалтинга при внедрении информационных систем 87 Особенности проектов внедрения Руководство каждого крупного отечественного предприятия перманентно сталкивается с проблемой получения достоверной, полной и оперативной информации о ситуации на возглавляемом им объекте. Решить эту проблему можно только путем использования информационных технологий, в частности, благодаря внедрению корпоративной информационной системы (КИС). Для многих предприятий, осознавших необходимость внедрения подобной системы, жизненно важными становятся вопросы: с какими проблемами они могут столкнуться в ходе проекта внедрения, каковы ключевые факторы успеха проекта, каковы этапы проекта внедрения и как им управлять для того, чтобы внедренная система отвечала поставленным перед нею задачам и целям. По разным оценкам, на крупных предприятиях успешными бывают примерно 60% проектов; для предприятий среднего уровня этот показатель существенно выше - более 80%. При этом доля полностью провалившихся проектов оценивается в 10%. Главный вывод, который можно сделать исходя из этой статистики - покупка лицензии на программное обеспечение и заключение контракта на внедрение вовсе не гарантируют успех проекта и отсутствие проблем. Риск есть всегда (как, впрочем, и в любом инвестиционном проекте). Однако в силах предприятия - сделать все возможное для того, чтобы этот риск был минимален. Правильное отношение к проекту и правильная его организация практически устраняют риск провала и существенно снижают риск неэффективности. Необходимо учитывать особенности, которые присущи проектам внедрения корпоративных информационных систем. Для этого нужно ответить на ряд вопросов практического характера, а именно: каковы особенности проектов внедрения управленческих информационных систем; каково значение целей внедрения управленческой системы для реализации компанией своей стратегии; каковы ключевые факторы успехов и неудач. каковы основные этапы проекта внедрения; с какими трудностями может столкнуться предприятие, реализующее подобный проект; как правильно организовать внедрение. Проекты внедрения КИС имеют ряд особенностей, отличающих их от других типов проектов. Они вытекают из того факта, что любой такой проект - это по сути дела реорганизация системы управления предприятием. Подобная реорганизация может выглядеть по-разному - от радикальных преобразований до <мягких> вариантов, однако в любом случае проект требует большого внимания, ответственности и тщательности проведения отдельных работ. 1. Одна из особенностей проектов внедрения КИС - недостаточная ясность всего перечня работ, которые предстоит выполнить в ходе проекта. Безусловно, начиная проект, следует стремиться к как можно более четкому и ясному пониманию структуры работ по проекту. Но, как показывает практика, есть моменты, относящиеся, как правило, к тактическим задачам, которые не могут быть оценены и спланированы однозначным образом до начало проекта. 2. Отсюда вытекает другая особенность - так называемое <управление изменениями> в ходе проекта. Это означает, что каждый последующий этап довольно сильно зависит от результатов предыдущего. Результаты каждого этапа должны оцениваться и анализироваться, а результаты анализа - использоваться для корректировки плана последующих этапов. 3. Еще одна особенность - командный подход к реализации проекта. Основную роль в реализации проекта играет проектная группа, состоящая как из сотрудников предприятия, на котором внедряется КИС (из разных подразделений), так и внешних консультантов. Нельзя упускать из виду и роль тех сотрудников, которые не входят в проектную группу (конечных пользователей). Как уже отмечалось, в ходе проекта происходит реорганизация (в той или иной мере) системы управления, и эти изменения затрагивают практически всех работников управленческого аппарата. Люди должны быть готовыми к таким изменениям. Говоря иными словами, проект внедрения управленческой информационной системы - это не просто внедрение компьютерной программы, а внедрение управленческой концепции, реализация которой стала возможной благодаря вычислительной технике и программному обеспечению, а главное - квалифицированному персоналу. Цели внедрения Пожалуй, самым важным моментом, позволяющим предприятию не ошибиться в выборе КИС, является четкое осознание предприятием того, для чего ему нужна такая система. Этот вопрос не так прост, как может показаться на первый взгляд, и поэтому неудивительно, что ответ на него часто вызывает затруднения. В данном случае уместно привести диалог двух персонажей известной сказки Льюиса Кэрролла: - Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти? - спросила Алиса. - А куда ты хочешь попасть? - ответил Кот - Мне все равно... - сказала Алиса. - Тогда все равно, куда и идти, - заметил Кот. Подобно Алисе многие предприятия на самом деле достаточно плохо (недостаточно четко) представляют, чего они хотят достичь в результате внедрения КИС. В связи с этим вполне объяснимы многочисленные дискуссии, какой проект стоит считать успешным. Ибо, как правило, в начале проекта цели определяются не четко и в последствии крайне трудно определить, был ли проект успешным, поскольку нет четких критериев, по которым результат внедрения можно было бы объективно оценить. То, что иногда выдается за цели, в действительности ими не является, а оказывается лишь небольшими шагами по пути к их достижению. Некоторые консалтинговые компании при обсуждении вопроса о целях проекта внедрения, приводят примеры целей, которые звучат следующим образом "Получать своевременно отчетность". Такая цель, на самом деле, целью не является, причем сразу по двумя причинам. Во-первых, она не является измеримой ни в количественных, ни в качественных показателях. Во-вторых, нет четких критериев ее достижения, включая срок, в течение которого предполагается достижение этой цели. Перед стартом проекта внедрения КИС, прежде всего, необходимо сформулировать глобальные цели предприятия и определить, куда предприятие хочет прийти как в самое ближайшее время, так и в более далекой перспективе. В соответствии с этим следует спрогнозировать размер компании, объем продаж (в натуральном и стоимостном выражении), численность ее персонала, необходимое оборудование. Эти оценки послужат основой для проработки структуры предприятия (или группы предприятий). Затем следует определить цели на более детальном уровне, после чего станет возможным начать планирование ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей. Далее нужно реально оценить текущее состояние предприятия. Полезно также составить список ключевых параметров, характеризующих достижение поставленных целей. Как можно заметить, по сути дела речь идет о разработке полномасштабного плана стратегического развития предприятия. Именно на основе такого плана можно смоделировать то, за счет чего будущая система управления сделает работу предприятия более четкой и прозрачной, повысит ее эффективность, сэкономит ресурсы и, в конечном счете, выведет бизнес на качественно новый уровень. К сожалению, здесь нужно помнить о нестабильности законодательства, непродуманной налоговой системе и других явлениях, затрудняющих стратегическое планирование. Тем не менее, даже в нынешних непростых условиях именно стратегические цели должны стать отправной точкой в выборе корпоративной информационной системы, а сама система должна со временем превратиться в инструмент для достижения этих целей. Основные требования к целям проекта внедрения КИС могут быть сформулированы следующим образом: цели проекта должны соответствовать стратегии компании; цели должны быть измеряемыми; цели должны быть достижимы; цели должны быть распределены во времени. Этапы проекта внедрения системы Разные эксперты по управлению внедренческими проектами по-разному определяют количество этапов внедрения и их содержание. В действительности проект внедрения КИС состоит из определенной последовательности действий, целесообразность которых неоднократно проверена на практике. Поэтому различия в количестве и содержании этапов чаще всего бывают не из-за принципиальных разногласий по существу дела, а лишь из-за разной степени детализации работ и их группировки. Наш перечень этапов выглядит следующим образом: 1. Определение стратегических целей и тактического плана проекта 2. Обследование и описание деятельности предприятия 3. Обучение специалистов проектной группы 4. Разработка будущей модели деятельности предприятия 5. Разработка корпоративных стандартов 6. Настройка и тестирование системы 7. Обучение конечных пользователей 8. Опытная эксплуатация 9. Окончательное документирование 10. Ввод системы в промышленную эксплуатацию Рассмотрим подробно каждый из этих этапов с указанием типичных проблем, задач и ошибок, имеющих место в практике внедренческих проектов и рекомендаций по их решению. Этап первый - определение стратегических целей и тактического плана проекта Для эффективного управления проектом необходимо представить все работы в виде последовательности действий с четко определенными целями и сроками, а также предусмотреть возможность независимой проверки результатов для подтверждения правильности совершенных действий. Поэтому на этом этапе составляется основной план проекта, который содержит: цели проекта; масштабы и область применения проекта; укрупненную структуру/перечень работ и их ожидаемых результатов, включая согласование основных этапов и ориентировочный план подготовки проектной группы; методология внедрения системы; методология управления проектом, включая; состав проектной группы и наблюдательного совета; распределение обязанностей в рамках проектной группы; методы оценки качества работы; управление информационными связями в проекте; управление рисками в проекте. Как показывает практика внедрений КИС на украинских предприятиях, часто план проекта составляется лишь формально или отсутствует вообще - в этом случае успех проекта весьма проблематичен. Заметим также, что необходимым условием успешности проекта является документирование всех решений, принятых как на данном, так и на последующих этапах. Остановимся несколько подробней на методологии внедрения системы и методологии управления проектом. Каждая крупная западная компания-производитель КИС, как правило, разрабатывает и свою методологию внедрения этой системы, в основе которой лежит наработанный опыт внедрения с учетом специфики самой системы. Методология содержит рекомендуемую последовательность и группировку работ по внедрению системы (а также расчет типовой трудоемкости работ) для осуществления внедрения с наименьшими затратами в кратчайшие сроки. Методология управления проектом, в отличие от методологии внедрения является практически универсальной для разных проектов внедрения. В мировой практике методология управления проектом внедрения содержит все процессы управления проектом, рекомендуемые американским Институтом управления проектами. Управление проектами, или проектный менеджмент - это синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и <надпрофессиональные> знания. Институт управления проектами определяет проектный менеджмент как <искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения системы современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта>. Приведенное определение выглядит слишком громоздким и сложным для восприятия. Поэтому попробуем выделить основные идеи, заложенные в этой формулировке. Во-первых, сущность проектного менеджмента заключается в координации ресурсов, причем не только материальных, но и человеческих. Во-вторых, управление проектом направлено на достижение выбранной цели и получение необходимого результата. В-третьих, любой проект имеет жизненный цикл - от момента его начала до момента завершения. В-четвертых, в ходе проекта должен быть выполнен определенный объем работ. Наконец, управление проектом - это не только наука, но и искусство. Остановимся отдельно на одном из важных вопросов, который обязательно должен быть решен на первом этапе. Речь идет о формировании управляющего комитета проекта, а также группы внедрения (проектной группы). Управляющий комитет проекта должен иметь полномочия принимать решения по утверждению корпоративных стандартов и изменений в них, принимать оперативные решения в процессе производства работ, а также оценивать деятельность проектной группы и при необходимости делать оргвыводы - вплоть до отстранения от проекта сотрудников, не справившихся со своими задачами. В процессе внедрения, часто возникают ситуации, требующие принятия оперативных решений, поэтому управляющему комитету должны быть предоставлены максимально широкие полномочия. В принципе контролировать процесс внедрения способен и один человек, однако в связи со сложностью задач и важностью принимаемых решений такие решения следует принимать с участием специалистов. Тем не менее, при этом не должна страдать оперативность, так как многочисленные обсуждения и согласования способны превратить проект в неэффективный <долгострой>. Для оперативной реализации проекта нужно сформировать рабочую (проектную) группу, которая должна контролировать процесс в целом, готовить вопросы на утверждение управляющему комитету, осуществлять контакты с поставщиком программного обеспечения и консультантами. В эту группу, кроме сотрудников отдела АСУ, должны войти сотрудники основных подразделений, принимающих участие и проекте. Наличие проектной группы не исключает необходимости создания в рамках отдела АСУ группы поддержки, задача которой - поддерживать функционирование системы как в процессе внедрения, и после его окончания. Минимальное количество сотрудников группы поддержки - от 4 до 6 человек. В эту группу должен войти хотя бы один специалист- системотехник, а также один специалист по базам данных н программированию. Остальные - это специалисты по прикладным подсистемам. Сюда не входят специалисты по обслуживанию локальной сети и средств связи (в ряде случаев возможно частичное совмещение функций, но не на этапе внедрения). Также не учтен персонал, необходимый для ввода данных, который требуется при неполном функциональном охвате системы или ее неполной интеграции (что часто встречается при любви к <экономии>). Естественно, в каждом подразделении должны быть так называемые <ключевые пользователи>, обеспечивающие правильное использование тех или иных прикладных модулей системы. Компаниям со сложной структурой или территориально удаленными подразделениями (филиалами) необходим дополнительный персонал, обеспечивающий разработку и поддержку учетных и управленческих стандартов предприятия. Эти сотрудники могут входить в состав экономических подразделений (бухгалтерии, планового отдела) или могут быть выделены в самостоятельное подразделение. |