лабораторная. Внедрение ИС. Нарваткина Н. С. Внедрение информационных систем 2019
 Скачать 0.94 Mb.
|
|
Приемы и методы Основной механизм внедрения изменений – достижение конкретных соглашений с менеджерами по их участкам работы с последующим контролем исполнения. 90% консультационной работы составляет агитация и пропаганда. Для того, чтобы люди двигались вперед, им необходимо доказать невозможность остаться на месте, и блокировать движение в неверных направлениях. Первая часть задачи решается разъяснением всех резонов реформирования. Как правило, заказчик имеет веские основания для реформ, и довольно часто может подкрепить их цифрами – замедления роста фирмы по сравнению с рынком, недостаточной прибыли, экспансии конкурентов, снижения маржи, и т.д. Иногда поводом к изменениям становится снижение управляемости предприятия, перегрузка топ-менеджмента, замедление принятия важных решений – т.е. самоочевидные причины. В любом случае, объективное описание ситуации в целом с предъявлением интересов заказчика способно дать менеджерам необходимый начальный толчок. Т.к. прежде, чем реализовать чужую идею, менеджеры будут продвигать свои, блокировка неверных направлений развития фирмы начинается с рассмотрения заявленных менеджерами идей. Консультант аккумулирует опыт многих предприятий, поэтому почти всегда в состоянии подкрепить свою точку зрения живыми примерами. Убеждая в неэффективности демпинговой политики, он расскажет об экспериментах в неконкурирующем бизнесе. Предлагая рыночную основу взаиморасчетов между предприятиями холдинга, объяснит, когда и какие проблемы возникнут в альтернативных схемах. Знакомство с чужим опытом позволит менеджерам если и не совсем отказаться от опасных идей, то, по крайней мере, рассматривать предлагаемые варианты. Полезные мысли менеджеров (их также достаточно на любом предприятии) пропагандируются консультантом с указанием авторства. Правильность идеи сама по себе не способна подвигнуть людей на ее реализацию, для этого нужны более веские стимулы. Чтобы получить результат в таком сложном деле, как преобразование бизнеса, необходимо использовать все возможные приемы стимулирования. Причем, как правило, руководитель на данном этапе не имеет возможности применить материальную мотивацию, а должен ограничиваться моральной. В отрицательной части шкалы достаточно хорошо работает предъявление сопротивляющимся менеджерам неприятных альтернатив решения проблемы. Например, если не выполняется решение о прописании взаимодействий между предприятиями холдинга, альтернатива – утверждение варианта одной стороны. Другая альтернатива – поручение этой работы подчиненному менеджера. В первом случае менеджер рискует оказаться в неравноправных условиях, во втором – в какой-то мере поменяться с подчиненным статусом. Понимание, что задача будет выполнена даже и без его сотрудничества, заставляет менеджера сотрудничать. Отрицательное стимулирование – это в какой-то мере шантаж (равно как положительное можно назвать подкупом). В положительной области стимулирования руководитель затруднен в использовании материальных средств, т.к. ожидаемый результат известен лишь приблизительно. Предполагается, что менеджеры выиграют от использования новых технологий, но неизвестно, когда и что именно. Тем не менее, уже на раннем этапе реформ можно озвучить принципы стимулирования, которые будут применяться в дальнейшем, и это даст положительный стимул уже сегодня. Например, переход в планировании сбыта от оборота к доходу и озвучивание стимулирования от дохода практически сразу ведет к снижению скидок клиентам (если они давались по усмотрению менеджера). Обещание ввести в формулу зарплаты стоимость товарного запаса с обратным знаком приводит к сокращению товарного запаса и реализации неликвидов. Неплохо работает также объективное измерение результатов труда. Например, в преобразуемом в холдинг предприятии бывшие подразделения, а ныне – фирмы холдинга приобретают самостоятельные балансы. Появляется точка отсчета и измеряемый в единицах прибыли результат, по которому можно конкретно судить о деятельности руководителя каждой такой фирмы. Разумеется, они стараются заработать себе баллы. Ближе к завершению реформ, когда в стимулировании должна появиться материальная составляющая, имеет смысл также применить мягкие методы ее внедрения. Изменение заработных плат, даже если оно касается не величин, а методов «привязки» (к плану, прибыли, и т.д.), всегда несет угрозу для персонала. Для облегчения внедрения новых заработных плат можно применить «тестовый прогон». Новая система заработных плат вводится для испытания - персоналу в течение трех месяцев гарантируются выплаты по старой схеме с одновременным расчетом по новой. (Иногда эксперимент усиливают: превышение по новой системе выплачивают, вычеты не производят). В процессе испытания люди «примеряют» новую схему, плавно приспосабливают поведение под целевое состояние. Тестовый прогон позволяет безболезненно ввести новую систему через три месяца или (при явных просчетах) скорректировать ее до негативного воздействия на фирму. Проблемы Наиболее неприятное, что ожидает фирмы, внедряющие изменения (вне зависимости от жесткости методов), – это снижение эффективности на первом этапе преобразований, когда старые технологии выходят из употребления, а новые применяются персоналом с ошибками и иногда саботажем. В начале преобразований нагрузка на менеджеров растет, а результат падает, и лишь с определенного этапа наблюдается устойчивый рост эффективности. Т.к. данная ситуация типична, начинать реформы лучше во время сезонного спада, когда у менеджеров есть резерв времени, а падение эффективности минимально в абсолютных цифрах. Существуют и характерные для «мягкого» внедрения сложности. Во-первых, в отсутствие заранее проработанной жесткой схемы, - это желание персонала выполнять новые функции новыми людьми. «Нужно планирование? – Создайте плановый отдел». «Нужна стратегия? – Наймите маркетолога». «Недостаточно прорабатываются покупатели? – Давайте пригласим еще 5 сбытовиков». С таких подходом надо бороться, и один из методов – фиксация штатной численности или фонда зарплат в привязке к выработке. Т.е. если встает вопрос об увеличении штата в 2 раза, - запрет не налагается, но полученный фирмой результат (обычно прибыль) также должен вырасти в 2 раза. Оплата дополнительных маркетологов и плановиков аналогичным образом производится из фонда заинтересованного подразделения. Во-вторых, в «смутное» время перемен на повышение статуса и заработных плат претендуют, в том числе, сотрудники, чьи способности явно ограниченны. При общей задаче стимулирования инициативы менеджеров, для части персонала эту инициативу придется тормозить. (Менеджерам, претендующим на посты, которые им не готовы доверить, лучше сразу прояснить ситуацию – тогда они могут быть встроены на доступный для них уровень). В-третьих, технология «мягкого» внедрения не предусматривает и жестких сроков реформ. По большинству дат руководитель договаривается с менеджерами, и гарантировать выполнить в срок он может только взятые на себя обязательства. (Кстати, это и есть лучший образ действий: руководитель служит примером, на который ориентируются его сотрудники, а с другой стороны, - получает моральное право требовать своевременного выполнения их обязательств). «Мягкое» внедрение изменений требует серьезной включенности руководителя в проект. Промежуточный результат Термин «промежуточный» в применении к результату попал в подзаголовок не случайно. В отличие от жесткого внедрения заранее проработанной схемы, мы имеем сознательно исполняемые персоналом технологии, которые могут корректироваться по ситуации. В консультационной практике для окончания сопровождения существует несколько точек. Для фирм с существенным управленческим ресурсом (команда, сплоченная возле руководителя) достаточно получить согласованные представления заказчика и топ-менеджеров о том, какой, когда и как должен быть получен результат. Для абсолютного большинства фирм желательно довести процесс до точки, где ряд ключевых менеджеров проработали технологии по своим зонам ответственности. В случае существенного объема или важности внедрения, имеет смысл добиться реализации части разработок рядовыми менеджерами. И тогда об успешности промежуточного результата можно судить по развитию технологий сверх первоначального плана. Конечно, все вышесказанное не означает, что «мягкое» внедрение изменений делает организацию «саморазвивающейся». Совершенствование совместно созданных технологий менеджеры будут вести лишь в определенных пределах – в рамках вновь сформированного баланса власти и корпоративной культуры. Когда речь пойдет, например, о встраивании в холдинг смежного, еще вчера конкурентного подразделения, вновь встанет задача насильственного, хотя и «мягкого» реформирования. ВАРИАНТЫ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ВНЕДРЕНИЯ: СИЛАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ ИЛИ СТОРОННЕЙ КОМПАНИИ После того, как руководство предприятия приняло принципиальное решение о внедрении информационной системы масштаба предприятия, следующая задача сделать так, чтобы процесс внедрения завершился успешно и потребовал минимальных затрат ресурсов. Основные варианты и их особенности Ключевыми элементами успеха является правильное определение целей проекта внедрения, его задач, требуемый уровень качества, необходимое сочетание всех видов ресурсов: человеческих, финансовых, временных и пр. Одними из наиболее волнующих руководителей вопросов являются: “Какими ресурсами выполнять проект?” “ Можно ли реализовать успешное внедрение своими силами?”. На практике встречаются следующие основные варианты действий: 1. Полное осуществление внедрения осуществить собственными силами, 2. Реализация проекта “под ключ” силами внешней компании-консультанта, 3. Привлечение руководителя проекта от внешней компании-консультанта, 4. Привлечение экспертов по продукту от внешней компании-консультанта. Основными вариантами являются, конечно, I и II. Варианты III и IV являются “промежуточными”. В таблице ниже приведено общее сравнение этих вариантов. Вариант Преимущества Недостатки Внедрени е полность ю собственн ыми силами 1. Меньшие финансовые затраты 2. Знание бизнес-процессов 3. Независимость на этапе эксплуатации 1. Требуются специалисты с хорошим знанием программного продукта 2. Требуются программисты 3. Требуется разработка методологии управления проектом и четкое следование ей 4. Необходимость решения вопроса занятости сотрудников, выделенных (или нанятых) для реализации проекта Возможны сложности, связанные с перегрузкой занятых в проекте штатных специалистов Вариант Преимущества Недостатки Реализаци я проекта (или его этапов) “под ключ” силами внешней компании - консульта нта 1. Опыт управления проектами 2. Разработанная и “обкатанная” методология внедрения 3. Опыт внедрения системы на нескольких предприятиях 4. “Новый взгляд” на задачи предприятия 5. Как правило способность оказания услуг в области оптимизации системы управления, владение современными методами построения систем управления 6. Знание программного продукта 7. Штат опытных программистов 1. Бóльшие финансовые затраты 2. Сторонние консультанты не знают особенностей конкретного предприятия, и им требуется время на их изучение 3. Риск некачественного поддержания системы на этапе эксплуатации Привлече ние руководи теля проекта от внешней компании - консульта нта 1. Меньшие финансовые затраты 2. Опыт управления проектами 3. Опыт внедрения системы на нескольких предприятиях 4. Владение современными методами построения систем управления 5. Независимость на этапе эксплуатации 1. Требуется разработка методологии управления проектом и четкое следование ей 2. Необходимость решения вопроса занятости сотрудников, выделенных (или нанятых) для реализации проекта Требуются высококвалифицированные программисты Привлече ние экспертов по продукту от внешней компании - консульта нта 1. Меньшие финансовые затраты 2. Знание программного продукта 1. Требуется разработка методологии управления проектом и четкое следование ей 2. Необходимость решения вопроса занятости сотрудников, выделенных (или нанятых) для реализации проекта 3. Возможные сложности, связанные с перегрузкой занятых в проекте штатных специалистов. Естественно, что оптимальное решение представляет собой комбинацию вариантов, рассмотренных выше, и зависит как от этапов проекта, так и от ситуации на каждом отдельном предприятии. Для того, чтобы определить необходимую степень участия сторонних специалистов или потребность в собственных ресурсах, нужно: 1. четко определить цели и задачи проекта 2. детально выявить существующие связи проекта 3. определить необходимые человеческие ресурсы проекта и 4. оценить степень готовности предприятия к внедрению системы прежде всего, с точки зрения наличия персонала, подготовленного в области знания программного продукта и опыта управления проектами. Цели и задачи проекта определяют уровень опыта и знаний специалистов, которых необходимо привлечь к его выполнению. Указанный опыт необходим в следующих областях: знание программного продукта, управление проектом внедрения. Естественно, что значимость указанных областей зависит от условий выполнения конкретного проекта. Первый пример, когда планируется внедрение несложного программного продукта (например, для составления и контроля платежного календаря) на небольшом количестве рабочих мест. Такое внедрение может быть проведено и силами системного администратора предприятия или специалиста финансового отдела, разбирающегося в программах на уровне продвинутого пользователя. Совсем другая ситуация, когда предприятие устанавливает сложную систему (такую, как класса ERP) для решения ряда сложных и взаимосвязанных управленческих задач. Практически очевидно, что в такой ситуации не обойтись без опытных экспертов по ERP- системам. Причины этого в том, что настройка ERP-системы требует знания многих особенностей как конкретного программного продукта, так и предметной области, системы бизнес-функций предприятия Ясно также, что в этом случае не обойтись без разработки методики управления проектом внедрения, а также опыта по управлению проектом. Это обусловлено тем, что проект внедрения имеет множественные связи, которые мы рассмотрим ниже. Связи проекта очень важны. Причина этого в том, что проект внедрения - это, прежде всего, проект по внесению изменений в текущую деятельность компании. Процесс внесения изменений затрагивает многие подразделения предприятия, их сотрудников. Среди сотрудников могут быть как люди, поддерживающие эти изменения, так и активные их противники. Кроме того, могут быть затронуты и интересы различных контрагентов предприятия. Элементарный пример: раньше клиенты получали накладные или акты сверок в одной форме, а после внедрения информационной системы немного в другой. Казалось бы, мелочь, но на практике известны случаи, когда по этому поводу между предприятием и его клиентом начинались долгие препирательства, и для некоторых клиентов форму документов приходилось переделывать. Необходимо установить связь всех действующих субъектов (в первую очередь подразделений предприятия и отдельных сотрудников), которых тем или иным образом затрагивает реализация проекта, а также определить их заинтересованность в проекте (положительную или отрицательную). Необходимо оценить, какие субъекты, связанные с проектом, могут оказать на него отрицательное влияние (и, соответственно, принять меры к его снижению), и от каких субъектов можно получить помощь, и какую. Например, при внедрении системы бюджетирования невозможно работать только с финансовым директором. Подсистема бюджетирования интегрирует в себе данные других подсистем, поэтому невозможно не обсуждать предлагаемые проектные решения с директором по производству, директором по продажам и т.д. и не учитывать их интересы. Принципы формирования команды внедрения С учетом выявленных целей и связей проекта определяются необходимые человеческие ресурсы. Среди человеческих ресурсов проекта необходимо особо выделить команду внедрения, которая в зависимости от выбранной формы реализации проекта своими или сторонними силами берет на себя функции от организации контакта между предприятием и фирмой- консультантом (в случае выбора варианта внедрения сторонними силами) до полной реализации проекта (в случае внедрения собственными силами). В команду внедрения должны входить как специалисты Департамента Информационных технологий, так и специалисты от подразделений, которые затрагивают проект внедрения (эти подразделения определяются на этапе определения связей проекта). Эти специалисты должны хорошо знать работу предприятия в своей области, хорошо представлять себе всю бизнес-деятельность предприятия, уметь грамотно сформулировать задачи для проекта внедрения, в идеале иметь опыт работы с корпоративными информационными системами. Оптимальное количество членов команды внедрения, принимающих принципиальные решения по проекту (конфигурация программного продукта, бизнес- -6. Приведем в качестве примера типовые роли членов команды внедрения: 1. Директор проекта Основные функции: o Контроль за исполнением условий договора со стороны Заказчика. o Назначение исполнителей со стороны Заказчика. o Контроль за ходом проекта. o Принятие окончательного решения в спорных ситуациях. o Контроль и своевременная приемка результатов работ, выполняемых сотрудниками Заказчика и Исполнителя. o Принятие решения о приостановке и возобновлении работ. 2. Менеджер проекта Основные функции: o Координация работ по проекту. o Согласование процедур взаимодействия между подразделениями компании. o Принятие решений по тактическим вопросам, возникающим на проекте. o Внесение необходимых изменений в систему документооборота и учета, необходимых и согласованных при внедрении, контроль за ходом внедрения внутренних изменений. 3. Администратор системы Ответственен за: o Материально-техническое обеспечение процесса внедрения. o Работоспособность компьютеров, принтеров, сети и другого необходимого оборудования. o Установку программного обеспечения на рабочих местах. 4. Технические специалисты Основные функции дополнение и изменение функциональности программного продукта средствами разработки: o Техническое проектирование. o Прототипирование. o Кодирование. o Тестирование. o Документирование. 5. Участники команды внедрения Основные функции: o Обеспечение решений, принятых руководителями проекта. o Сбор, анализ и систематизация требующейся информации. o Подготовка данных, необходимых для осуществления внедрения. o Ввод первичной информации, необходимой для ввода системы в эксплуатацию. o Обучение пользователей и обеспечение пользователей инструкциями и информацией на этапе эксплуатации. Роли и функции членов команды внедрения определяются индивидуально для каждого конкретного проекта. Члены команды внедрения должны обладать углубленной подготовкой по следующим направлениям: управление проектом внедрения информационных систем, основы CASE-технологий (стандарты IDEF 0, IDEF 1, IDEF 3, программные средства BPWin, ERWin и т.д.), принципы методологий управления MRP и ERP, функциональность программного продукта, средства разработки, психологические тренинги в области формирования команды, управления персоналом, управления конфликтами. В области управления проектом следует, среди прочих, особо отметить следующие “умения”, которыми должны обладать члены команды проекта: установление проектных коммуникаций и управление рисками проекта. Для нормального информационного обмена между участниками проекта необходимо организовать эффективные проектные коммуникации. Должны быть предусмотрены механизмы как вертикальных, так и горизонтальных коммуникаций. Вертикальная коммуникация предусматривает взаимодействие между различными уровнями управления и включает в себя следующие потоки информации: “снизу-вверх” это, как правило, проектная отчетность (для ее обеспечения необходима организация периодической отчетности команды проекта перед руководящими органами проекта и руководством предприятия), предложения по оптимизации и корректировкам выполнения проекта и т.п., “сверху вниз” распоряжения и информационные сообщения. Риски проекта внедрения обычно связаны с возможностью увеличения сроков и бюджета. Необходимые действия для снижения рисков проекта: -первых, проведение тщательного и подробного обследования и бизнес- диагностики, которые позволят систематизировать и формализовать деятельность предприятия, - во-вторых подготовка подробного технического задания на внедрение, основанного на четком понимании того, что должно получиться в результате проекта (т.е. на его целях и задачах). Таким образом, |