лабораторная. Внедрение ИС. Нарваткина Н. С. Внедрение информационных систем 2019
 Скачать 0.94 Mb.
|
|
Этап второй - обследование и описание деятельности предприятия Задачей данного этапа является описание и формализация деятельности предприятия, а также определение круга задач по разработке корпоративных стандартов и ранняя диагностика проблем, которые могут возникнуть при внедрении. Данный этап является одним из важнейших этапов проекта внедрения. Ведь на основе формализованного описания деятельности предприятия происходит выработка требований к системе, приходит понимание того, что должна будет делать будущая система и каким образом она будет работать, чтобы удовлетворить предъявленные к ней требования со стороны предприятия, т.е. строится вся дальнейшая схема построения корпоративной информационной системы. Необходимо помнить, что система всегда отражает описанную и стандартизованную систему хозяйственных операций (и процессов). Если нет формализованной деятельности, - нечего и автоматизировать. Именно на этом этапе проявляется наиболее значимая и сложная проблема проектов внедрения - отсутствие системного менеджмента на предприятии. Дело в том, что большинство наших руководителей управляют своим предприятием только исходя из своего опыта, своей интуиции, своего видения и весьма неструктурированных данных о его состоянии и динамике. Как правило, если руководителя предприятия попросить описать в каком-либо виде описать структуру деятельности возглавляемого им объекта или набор положений, исходя из которых он принимает управленческие решения, разговор достаточно быстро зайдет в тупик. Таким образом, руководство в общих чертах представляет себе общий ход дел, а специалист досконально изучил только свой участок работы. Однако, как организация функционирует в целом не знает, как правило, никто. Никто не представляет каким образом результаты работы отдельного исполнителя влияют на общий результат деятельности компании. Поэтому описание и формализация деятельности предприятия необходимо для получение ясной картины взаимодействия всех подразделений при осуществлении его хозяйственной деятельности. Грамотная постановка задач менеджмента является важнейшим фактором, влияющим, как и на успех деятельности предприятия в целом, так и на успех проекта автоматизации. Например, совершенно бесполезно заниматься внедрением автоматизированной системы бюджетирования, если само бюджетирование как бизнес-процесс на предприятии толком не поставлено. Отсутствие системного менеджмента на предприятии означает необходимость в частичной реорганизация его деятельности и необходимость изменения технологии бизнеса в различных аспектах. На этом этапе выявляются: дублирование функций, узкие места процессов, избыточные операции, затратные центры, полностью или частично отсутствующие корпоративные стандарты, некачественно формируемые или отсутствующие первичные документы, справочники, нормативы и стандарты. Как мы уже упоминали, при формализации деятельности предприятия приходит понимание того, что должна будет делать будущая система и каким образом она будет работать, чтобы удовлетворить предъявленные к ней требования бизнеса. Поэтому нечеткость и неполнота описаний бизнес процессов и требований, нерешенные вопросы и ошибки, допущенные на этих этапах, порождают на последующих этапах трудные, часто неразрешимые проблемы и, в конечном счете, приводят к неудаче внедрения системы в целом. В большинстве случае, для осуществления этой работы не обойтись без профессиональных внешних консультантов, потому что, как правило, для самостоятельной формализации бизнес процессов и анализа и ранжирования требований к КИС у предприятия не хватает ни сил, ни времени, - слишком заедает текучка. Плюс ко всему, нет как такового опыта рассмотрения деятельности организации с позиции процессов, создающих дополнительную ценность для клиента, так как вся деятельность рассматривается в жестких рамках функциональных подразделений. По опыту, затраты на консультантов просто не сопоставимы с убытками от проваленного проекта автоматизации. Одной из ошибок данного этапа является то, что при проведении такого обследования специалистами консалтинговой компании, внедряющей конкретную КИС, оно выливается в обоснование подгонки деятельности предприятия под возможности продвигаемой ими системы. По результатам проведенного обследования должны составляться два документа: один -описывающий бизнес процессы компании, другой - должен описывать все выявленные проблемы и намечать пути их ликвидации. Причем документы должны быть согласованы и подписаны всеми участниками проекта. Этап третий - обучение специалистов проектной группы Несмотря на кажущуюся простоту и очевидность данный этап является источником огромного количества проблем. Образование - дело наживное, поэтому не столь важно иметь уже обученный персонал, как вовремя научить его всему необходимому. В данном случае имеется в виду не обучение конечных пользователей работе с системой, а обучение руководящих сотрудников базовым управленческим дисциплинам таким как основы финансового и управленческого учета, современные концепции производственного управления, основы управления проектами. Вот тут-то и возникает проблема, связанная с тем, что абсолютное большинство предприятий морально совершенно не готовы платить довольно значительные суммы за обучение своих сотрудников. Поэтому обучение всеми силами стараются либо сократить, либо вообще отменить. Зная эту проблему, многие поставщики пытаются <спрятать> эти деньги или вовсе отказаться от предварительного обучения, ссылаясь на то, что обучение пройдет на рабочих местах. Последнее действительно практикуется, но только для конечных пользователей, которым нужно знать только некую последовательность нажатия клавиш, приводящую к нужному для них результату. Проектная же группа должна знать базовые управленческие дисциплины и всю структуру программного продукта, и его внутренние взаимосвязи - лишь тогда она сможет успешно вести проект. Этим, кстати, и пользуются недобросовестные поставщики: если нет обученного персонала, то заказчик будет активнее привлекать консультантов. В итоге обучение все равно придется проводить, но в действительности оно обойдется дороже, ведь стоимость обучения одного сотрудника предприятия в учебном центре примерно равна стоимости одного рабочего дня консультанта, а продолжительность учебного курса - от 3 до 5 дней. Другая проблема - качество и содержание программ обучения. В украинских условиях для успешного ведения проекта группа внедрения должна обучаться до уровне консультантов по внедрению. Все западные программы обучения предполагают, что участники знакомы с основами финансового и управленческого учета, а также с концепциями производственного управления. В украинских же условиях это большая редкость. Получается, что обучение начинается как бы с третьего курса - сразу специальные дисциплины без общей фундаментальной подготовки. В большинстве случаев это приводит к крайне низкой эффективности учебного процесса. Тем не менее, проблем можно избежать, если принять специальные меры. Одной из таких мер является тщательный подбор группы внедрения и предварительное обучение ее участников фундаментальным дисциплинам. После обучения проектная группа способна разработать детальный план внедрения. Перечни конкретных задач включают такие вопросы, как обязанности участников проекта, сроки начала и окончания работ и другие. Такая работа проводится совместно проектной группой и консультантами. Этап четвертый - разработка будущей модели деятельности предприятия Зачастую украинские консультанты стремятся провести этот этап в ходе настройки системы, причем именно своими силами, поскольку это позволяет вести внедрение силами малоопытных специалистов. Но такое <моделирование путем самообучения консультантов> практически ничего не дает предприятию. Зачем все это нужно? Несомненно, можно автоматизировать все, про принципу <как есть>, однако, этого не следует делать по ряду причин. Дело в том, что в результате обследования обычно фиксируется большое количество мест возникновения необоснованных дополнительных затрат, а также противоречий в организационной структуре, устранение которых позволило бы уменьшить производственные и логистические издержки, а также существенно сократить время исполнения различных этапов основных бизнес-процессов При разработке будущей модели глубина реорганизации может быть разной: от постепенного (пошагового) до кардинального совершенствования. Постепенное совершенствование - это изменения в процессе, которые требуют небольших капиталовложений или вообще их не требуют. Кардинальное же совершенствование - это существенные изменения процесса. Часто они сопровождаются переходом на новую технологию, фундаментальными переменами в организационной структуре и новым взглядом на весь процесс. Этот тип изменений получил название <реинжиниринг>. Выбор структуры процессов определяет всю систему управления. Структура процессов, например, задает организационную структуру, учетную систему, структуру бюджетов. Чтобы извлечь из этого этапа существенную пользу, моделирование должно проводиться силами хорошо обученных сотрудников заказчика с привлечением высококвалифицированных консультантов, с обязательной привязкой модели к стандартам бизнеса и к будущей системе. Этап пятый - разработка корпоративных стандартов На этом этапе производится корректировка имеющихся корпоративных стандартов, а также разрабатываются новые стандарты. Типичная проблема украинских предприятий - отсутствие корпоративных стандартов. Как известно, любая интегрированная система является воплощением такого набора стандартов. В него обычно входят: организационно-штатная структура предприятия; бухгалтерские стандарты (в том числе рабочий план счетов, структура аналитического учета); стандарты управленческого учета, включая принципы консолидации данных; корпоративные принципы бюджетного управления и финансового анализа; описание типовых производственных и хозяйственных операций; стандарты делопроизводства; стандарты принятия решений и разрешения противоречий; классификатор продукции и других товарно-материальных ценностей; классификатор клиентов и партнеров; стандарты корпоративной безопасности. Если стандартов нет - их придется создавать, причем независимо от того, какая именно система внедряется на предприятии. Конечно, в зависимости от категории программного обеспечения количество операций и уровень детализации будут разными, однако принципиальный подход останется тем же - система отражает описанную и стандартизованную систему хозяйственных операций. Задача создания корпоративных стандартов по силам только хорошо обученному персоналу предприятия или внешним консультантам. При необходимости принимаются решения об изменении существующей практики учета или функциональных моделей. При наличии корпоративных стандартов и квалифицированных консультантов данный этап обычно не доставляет особых проблем, кроме некоторых случаев. Например, при наличии обширной номенклатуры выпускаемой продукции, очень большого количества вариаций материалов и компонентов. Кодирование и классификация материалов и производственных компонентов представляет собой ключевой процесс, неудачная реализация которого может поставить под вопрос в лучшем случае - сроки реализации проекта, а в худшем - его успех в целом. Ведение справочника по клиентам (поставщикам и заказчикам) - весьма серьезное и ответственное дело, причем его синхронизация между филиалами является серьезной задачей для любых КИС. Что касается складов и политики складирования, то при внедрении происходит изменение самого понятия <склад>: к физическим складам добавляются <виртуальные> (технологические) склады, такие, как таможенный, производственный и другие. Система складов должна быть разработана в связке с технологией движения материалов и учета товарных потоков. Конечно же, даже в условиях стандартизации время от времени придется описывать <разовые> операции или выполнять нестандартные проводки (и, кстати, очень важно, чтобы система должна была позволять это делать). Однако, утверждение руководителей предприятия о том, что <у нас все уникально, поэтому у нас нет и не может быть никаких стандартов>, как правило, объясняется просто нежеланием проводить довольно трудоемкую и требующую высокой квалификации работу. При этом приходится признать, что работа по созданию корпоративных стандартов может затянуться на весьма длительный срок - никак не меньше 4-6 месяцев Этап шестой - настройка и тестирование системы Практически любая современная КИС содержит большое количество параметров, от настройки которых зависит работа системы. Это делается для того, чтобы максимально приблизить функционирование системы к тем требованиям, которые были разработаны и согласованы на предыдущих этапах. Не случайно по-английски такая настройка называется - <приведение в соответствие с требованиями клиента>. Важнейшим требованием на данном этапе является наличие корпоративных стандартов, так как именно они являются основой настроек системы. По завершении настройки система подлежит тестированию. Причем если сама настройка практически полностью производится внешними консультантами, то в ходе тестирования большая роль отводится специалистам заказчика - членам проектной группы. Тестируется как бизнес-логика системы, так и технические параметры ее работы. Этап седьмой - обучение конечных пользователей Обычно такое обучение проводится на рабочих местах на уже настроенной системе. Украинская специфика и здесь дает о себе знать. Известны случаи не только пассивного сопротивления (<непонятно>, <неудобно>, <нет времени>), но и активного противодействия, включая сознательные попытки вывести систему из строя путем ввода недостоверных и заведомо опасных данных. Поэтому крайне желательно проводить данный этап после полной настройки системы разделения доступа, с соблюдением всех мер и правил информационной безопасности. Как правило, обучение проводится силами специалистов предприятия-заказчика, входящих в состав проектной группы. Этап восьмой - опытная эксплуатация Опытно-промышленная эксплуатация КИС необходима для того, чтобы убедиться в полном соответствии настроек системы требованиям предприятия. Как правило, на этом этапе сохраняется двойной ввод данных - в старую и новую системы, вследствие чего нагрузка на учетные службы, задействованные в проекте, существенно возрастает. В процессе опытной эксплуатации и по ее результатам осуществляется окончательная донастройка параметров системы. На этой стадии происходит полное моделирование деятельности предприятия, включая, прежде всего, основные операции: оформление заказа, отгрузку, расчеты с поставщиками и заказчиками, управлении запасами, снабжение, а также ведение главной бухгалтерской книги, аналитического учета и так далее. Должен быть реализован полный учетный (как правило, квартальный) цикл деятельности предприятия, включая закрытие учетного периода. На основании результатов работы принимается решение о переводе системы в промышленную эксплуатацию. Затем составляется план <переключения> - последовательность работ и специальный график перехода подразделений на новую систему. В ходе опытно-промышленной эксплуатации с помощью системы составляются стандартные отчеты и устанавливается идентичность данных. В отдельных случаях возможно проведение специальных процедур проверки. Система может вводиться в промышленную эксплуатацию постепенно - по отдельным участкам учета или управления. На этом этапе проводиться полное тестирование бизнес логики системы, то есть удовлетворение системой требований, утвержденных на втором и четвёртом этапе, а также заданных временных показателей функционирования системы. Также проверяется возможность достижения системой поставленных целей внедрения. Этап девятый - Окончательное документирование После окончательной доводки параметров, завершается подготовка документации по системе - все настройки и инструкции пользователей. Составляются инструкции для рабочих мест и корректируются положения об отделах и должностные инструкции сотрудников. Данные инструкции должны предусматривать однозначное определение источников ввода неверных данных и, по возможности, исключать их появление. В частности, они должны содержать описание всех вариаций ввода и порядка применения стандартных справочников. Этап десятый - ввод системы в промышленную эксплуатацию Переход на промышленную эксплуатацию осуществляется в соответствии с разработанным на предыдущих этапах планом. Успешная реализация этого этапа, по сути, и означает успешное внедрение КИС на предприятии. КРИТЕРИИ ВЫБОРА СИСТЕМЫ И ВАРИАНТОВ ЕЕ ВНЕДРЕНИЯ Как два переезда равны одному пожару, так два внедрения информационных систем подобны одному банкротству. Как избежать негативных факторов, связанных с переходом на новые схемы работы и осваиванием новых инструментов? Каким образом снизить риск потери инвестиций при внедрении информационной системы? Выбор подхода и полученные результаты зависят от многих факторов. Внедрение: сейчас или потом? - подобным вопросом задается любой руководитель, сталкивающийся с необходимостью принять решение о внедрении информационных технологий на своем предприятии. Преждевременное решение грозит потерей инвестиций в программное обеспечение и выполненные работы - ведь впоследствии может выясниться, что система такого типа пока не нужна, поскольку текущие процессы более эффективны. А запоздалое решение связано не только с большими рисками потери инвестиций в создание информационной системы, но и с риском потери всего бизнеса. Безусловно, своевременное решение - самое выгодное, но принять его весьма трудно. В такой ситуации более или менее удовлетворительным вариантом можно считать преждевременные попытки использования информационных систем, однако совершенно неприемлемо решение, принятое в последний момент. С большой вероятностью внедрение может быть преждевременным, поэтому хотелось бы минимизировать затраты до того момента, пока перспектива развития бизнеса, связанная с внедрением системы, не станет ясной. Достичь этой цели помогают пилотные проекты, тестирование систем, деловые игры с использованием функционала системы, планируемой к внедрению. Наиболее показательным может стать внедрение минимального функционала в одном или нескольких подразделениях. При таком варианте заложенная в систему бизнес-ценность будет проверена с реальными данными, реальными сотрудниками и в реальном масштабе времени. И уже потом можно принимать решение о продолжении проекта или переносе работ на более поздний период. |