лабораторная. Внедрение ИС. Нарваткина Н. С. Внедрение информационных систем 2019
 Скачать 0.94 Mb.
|
|
оценка степени готовности предприятия к внедрению информационной системы в части наличия необходимых ресурсов может быть произведена путем анализа опыта и знаний, имеющихся в распоряжении предприятия специалистов, прежде всего, в области информационных технологий и управления проектом (установления проектных коммуникаций и управления рисками). Кроме того, немаловажным фактором является наличие на предприятии менеджеров, владеющих современными методами управления и понимающих всю важность и необходимость интегрированной информационной системы на предприятии, умеющих использовать ее для решения своих задач. Именно руководители среднего звена предприятия во многом определяют успех проекта внедрения. Если менеджеры знают, что новый программный продукт существенно повысит качество предоставляемой им информации, а заложенные в нем современные методики управления помогут увеличить эффективность деятельности вверенных им подразделений, то это - уже половина успеха проекта. Другой случай, когда новый программный продукт воспринимается как лишняя обуза. Это, прежде всего, происходит по следующим причинам: непонимание того, что полезного принесет новая программа менеджеру лично Причина этого непонимания незнание того, как можно использовать программу в своей работе, невысокий уровень менеджерской культуры на предприятии. осознание того, что внедрение информационной системы приведет к более полному, оперативному и строгому контролю за деятельностью сотрудников. В этом случае преодолеть такое восприятие очень трудно. Именно в области реализации изменений в работе предприятия заключается основная проблема проекта внедрения. Таким образом, главные вопросы, на которые необходимо ответить руководству предприятия при принятии решения о том, какими силами реализовывать проект, сможет ли предприятие подобрать таких специалистов, которые смогли бы обеспечить как наилучшее использование возможностей программного продукта для удовлетворения потребностей предприятия, так и организацию проекта внедрения, быть “мотором” проекта. Опыт специалистов компании ATK Consulting Group показывает, что при внедрении информационной системы собственными силами существует большая опасность того, что проект внедрения станет плохо управляемым, и собственная команда внедрения рано или поздно “переключится” на решение текущих проблем (например, адаптация интерфейса системы по требованиям отдельных пользователей) вместо достижения глобальных целей проекта. Поэтому внедрять систему собственными силами следует лишь в том случае, когда руководству компании удастся построить с собственной командой внедрения отношения как со сторонним консультантом в части постановки задач и контроля их выполнения. Если же нет полной уверенности в этом, то услуги сторонних консультантов в итоге обойдутся дешевле. Наше мнение заключается в том, что на этапах обследования, постановки задачи, обучения команды внедрения, первоначальной настройки системы, а также при доработке программного продукта опыт сторонней компании-консультанта очень важен и вряд ли может быть заменен. Последующие же этапы (обучение конечных пользователей, перенос данных из существующих систем, ввод входящих остатков, создание отчетных форм, сопровождение на этапе эксплуатации и т.д.), могут быть выполнены и собственными силами предприятия при условии обеспечения профессионального руководства проектом. АУТСОРСИНГ КОНСАЛТИНГА ПРИ ВНЕДРЕНИИ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ ...а счастье, кстати, так возможно На ERP-форумах актуальна дискуссия на тему целесообразности привлечения консалтинговых организаций к внедрению информационных систем на предприятиях или, для краткости, аутсорсинга консалтинга. В качестве основного довода противники аутсорсинга приводят высокую стоимость консалтинговых услуг. Они предполагают, что если бы эти средства были потрачены на развитие собственных служб, покупку техники и повышение зарплаты персонала предприятия, то это бы дало значительно больший эффект. Другие два аргумента – ссылки на низкую компетентность специалистов консалтинговых организаций и тот факт, что при работе консультантов на проекте большой объем работы все-таки выполняется теми же внутренними специалистами с невысокой зарплатой (например, консультант описывает постановку задачи на разработку программного обеспечения, а саму разработку выполняет программист заказчика). Вооруженные подобными аргументами, сотрудники предприятий (в основном представители служб информационных технологий – ИТ – предприятия) зачастую позволяют себе формальный подход к выполнению поручений консультантов (на уровне "итальянской забастовки"), сопротивление совместному ведению проекта, направляют свои усилия на решение задач за рамками проекта, где достигнутые результаты будут носить их имя. В частности, примерно так происходит на одном из проектов, который ведет наша компания. Хотелось бы высказать свое мнение в защиту ведения проектов внедрения информационных систем силами консалтинговых компаний. Ниже приводятся аргументы против аутсорсинга консультационных услуг, которые приводились сотрудниками со стороны Заказчика. Им сопоставлено мнение специалиста консалтинговой компании. Маленький, но свой житейский опыт мне милей ума с недавних пор Аргумент №1: Уровня подготовленности сотрудников ИТ-служб предприятия достаточно для ведения проекта. Услуги консалтинговой фирмы не нужны. Мнение: Как правило, работа ИТ-службы предприятия направлена на поддержку действующей ИС, что означает наличие у специалистов знаний и навыков работы с ИС на определенном уровне. Создание на предприятии собственной команды, которая может вести проект внедрения, не может быть выполнено одним приказом об организации такой команды и освобождении ее членов от прочих работ. Во-первых, чтобы их освободить, надо перестать выполнять какие-то текущие работы на длительный срок или принять новых необученных специалистов, провести их обучение и т.д. – дело длительное. Во-вторых, для ведения проекта внедрения необходимо владеть специальными знаниями (управления проектами, знаниями по внедряемой системе), и методикой внедрения. Таких специалистов очень мало и консалтинговые фирмы испытывают большие проблемы с их поиском и привлечением. Поиск и подготовка специалистов, разработка собственной методики, обучение, поиски верного пути займут много времени, и увеличат риски. Следовательно, организация собственной внедренческой команды – не простое дело. Вождем бы стал - харизмы не хватает... Аргумент №2: Консультанты плохо знают нашу специфику, если бы постановкой и реализацией занимались внутренние службы, детально знающие потребности предприятия, в систему были бы заложены многие возможности, а модель была бы более целостной и перспективной. Внедрение прошло бы качественнее. Мнение: Действительно, специалисты предприятия лучше знают действующую схему работы и потребности предприятия – но ценность этих знаний не абсолютна. Как правило, внедрение ИС связано с перестройкой как управляемого процесса (работы информационной системы), так и работы самой службы. При этом почти всегда оказывается, что внутренние службы не в состоянии управлять изменениями ни одного, ни другого рода. Это свойство не только информационных служб, именно поэтому при перестройке работы предприятия повсеместно создаются антикризисные команды наемных специалистов, работающих по контракту. Причины недостаточной эффективность работы собственных ИТ-служб очень просты, но переплетены в неразрешимый узел: тяжесть старой системы, отношения сотрудников разных отделов, сложившейся стиль работы и руководства, система мотивации, отсутствие формального описания работы - это только начало списка причин. И их нельзя исправить только в ИТ-подразделении, до тех пор, пока все это проявляется на предприятии в целом. Инициация решения новой задачи силами собственной службы становится невозможной. Где это возможно, где есть лидеры, способные инициировать такие изменения – там это происходит без участия консалтинговых фирм до момента обращения к ним. В ситуации, когда это невозможно, наиболее эффективная схема – учреждение должности директора информационной службы и обращение к консалтинговой фирме, которая проводит внедрение и отвечает за его качество, ресурсы и сроки, если этой ответственности оказывается невозможно добиться от собственного подразделения. При этом за постановку задачи отвечает функциональный специалист, за качество проекта – менеджер проекта со стороны заказчика. В рамках информационной службы предприятия формируется служба поддержки новой ИС, в ее рядах выделяется администратор ИС, который переходит в подчинение непосредственно директору информационной службы. Таким образом, происходит постепенная перестройка ИТ-службы под задачу, что совершенно оправдано: если нельзя распутать клубок, то можно выдернуть несколько ниточек и свить полезную веревочку. Что же касается глубоких знаний процессов на производстве – то, как известно, излишняя загруженность деталями мешает увидеть более эффективные схемы. В рамках реорганизации ИС на разных предприятиях одного масштаба приходится решать одни и те же задачи (компьютеризация, обучение пользователей, регламентирование их работы, сопряжение оборудования), а все нюансы бизнес-процессов по большей части укладываются в функциональность системы, а не схему работы ИС. Опыт ведения проектов на других предприятиях позволяется консультантам предложить более оптимальную схему и аргументировать ее работоспособность. На лицо – ужасные Добрые внутри Аргумент №3: Специалисты консалтинговой фирмы думают больше о платежах, чем о качестве проекта и реализации всех требований. Консультанты не могут гарантировать качество ИС, так как не заинтересованы в нем. Мнение: Выполненная работа – лицо фирмы, а консультанты, как правило, увлечены проектом и ищут красивое, правильное решение. При этом на них давят сроки и ограниченность ресурсов, что заставляет их упрощать задачу и методы, зачастую - создавать временные, не самые эффективные решения. Иногда работы выполняется недостаточно качественно потому, что решение принимается при отсутствии полного понимания задачи, а потом менять модель становится сложно. Но, тем не менее, если модель работоспособна и решает поставленные задачи – проект успешно реализован. Необходимо учесть, что внедрение ИС – проект с очень высокими рисками, положительный результат достигается только в 20% всех инициированных проектов. И на первом месте по рискам стоят нарушение сроков, бюджета, нехватка ресурсов, следовательно, не низкого качества надо опасаться в первую очередь. Да, после ухода консультантов многое необходимо будет дорабатывать силами внутренних специалистов. Задача консультантов – реализовать те самые 20 % возможностей, которые обеспечивают 80 % эффективности системы, избежать критических недостатков, которые сделают применение системы не возможным. "Скорость есть Бог, время есть дьявол" - нарушение сроков из-за реализации бесконечных требований пользователей может погубить проект. Ведение проекта напоминает пролом туннеля – требует очень сконцентрированных ресурсов, направленных на достижении четкой цели. Обработать края, сделать систему более удобной, более быстрой можно будет потом. Качество проекта внедрения гарантирует корректный контракт, работа компетентного менеджера со стороны заказчика и заинтересованное сотрудничество функционального специалиста. Техника дойдет до такого совершенства, что человек сможет обойтись без себя Аргумент №4. Эта система нам не подходит, консультанты заставляют нас использовать механизмы работы, заложенные в систему, потому что не могут или не хотят адаптировать ее под требования организации. Мнение: Что касается функционального соответствия системы задаче – с того момента, как принято решение о внедрении именно этой системы, все действия могут быть направлены только на достижение результата, откат может стоить дорого. На этапе моделирования и тестовой эксплуатации можно отказаться от внедрения данной системы, если ее модель не соответствует поставленной задаче, но такого рода оценки должны даваться с предельной корректностью, опираясь только на коренные требования к системе. Если ты покупаешь то, что тебе не нужно, то скоро будешь продавать то, что тебе необходимо Аргумент №5: Услуги консалтинговых агентств стоят очень дорого. Эта информационная система стоит дорого. Проект никогда не окупится, лучше бы вложили деньги в основное производство. Мнение: Тут можно сказать только одно - решение принимается управленцами и инвесторами взвешенно, с учетом существующих цен на рынке ПО и консалтинговых услуг. Необходимо доверять своему руководству и не пытаться за него решить его проблемы. Решение о начале проекта внедрения никогда не дается легко, и не принимается с потолка, под него подводится обоснование и логическое, и экономическое. Надо помнить о том, что цель инвесторов – не выпустить продукцию или услуги, а управлять финансами предприятия с целью получения гарантированной прибыли, с их точки зрения ИС – инструмент управления. Усовершенствуя плоды любимых дум, косится набекрень печальный ум Аргумент №6: За эти деньги мы бы написали собственную систему, которая отлично бы решала поставленную задачу. Мнение: По этому поводу так много всего сказано, что нового ничего не придумаешь. Как поется в детской песенке: "Каждый должен делать то, что он делать мастер". К тому же, чтобы создать и поддерживать систему собственную промышленного уровня, нужно денег и усилий значительно больше, чем в случае с готовой системой – это доказанный факт. Как правило, у инвесторов нет желания создать новые рабочие места для программистов. Они хотят получить не дешевый результат, а гарантированный. Мы хорошо знаем себе цену. Она всегда выше нашей зарплаты Аргумент №7: Консультанты делают работу руками внутренних специалистов, и предприятие за это им платит большие деньги, а своим специалистам - маленькие. Мнение: Вопрос очень щепетильный, давайте разложим его по составляющим. Оставим в стороне личную зарплату консультантов. Законы рынка труда для всех равны и дороги открыты для всех. По поводу зарплаты внутренних сотрудников. Почему-то инициация проекта внедрения вызывает у них ожидание немедленного повышения зарплаты. Так и происходит, но по единственной причине – специалисты проходят обучение (за счет предприятия, заметьте), и предприятие пытается их удержать. Но как объяснить требования со стороны сотрудников? До начала проекта они не работали, или работали в неполную силу, а теперь начали "вкалывать" и требуют за это вознаграждения? Работа внутренних сотрудников не становится автоматически лучше и эффективнее, как только начинается проект – для этого требуется время и перестройка схемы работы. Если сотрудник считает, что ему надо повысить зарплату, он должен аргументировать это тем, что он начал работать лучше или у него есть необходимость работы в нерабочее время, или (лучше всего) тем, что у него появились достойные результаты. Но именно такая цепочка: работа – результаты – защита результатов. А не такая: обучение – повышение зарплаты – результаты. Если сотрудник заявляет, что "за такие деньги он и пальцем не пошевельнет" – вряд ли он правильно оценивает ситуацию. Не верно рассчитывать, что он выполнял бы работу качественнее, если бы зарплата была выше. Следующий вопрос: кто выполняет работу на проекте. Часть задач ложится на внутренних специалистов, и это правильно и хорошо для всех. Консультант выполнит работу быстрее и качественнее, чем внутренний специалист, и зачастую все легче сделать самим. Например, консультант может за ночь сделать то, что внутренний специалист будет делать неделю, да еще и будет отвлекать. Но консультанты зачастую не могут позволить себе заниматься реализацией поставленных задач, потому что очень много времени и сил уходит на анализ и проработку рабочих вопросов, на снижение рисков и организацию работ. Задача консультанта – не делать работу, а сделать так, чтобы она была выполнена с минимальными ресурсами и рисками. Оптимально – силами внутренних специалистов предприятия. Потому что, во-первых, проекты рассчитываются с минимальными ресурсами со стороны консалтинговой фирмы, во-вторых, на проекте требуются обученные специалисты со стороны заказчика, которые понимают работу системы, иначе проект не будет жить. Реализация работ силами заказчика не противоречит интересам самого предприятия, для которого важного наличие обученной команды, снижение расходов на работу консультантов, и реализация проекта в указанные сроки. Хороший менеджер проекта со стороны заказчика сделает все возможное для реализации поставленной задачи в сроки, не скажет: "Подписались – делайте, ваши проблемы, а моих людей не трогайте", потому что понимает, что так можно сказать только в случае совершенно четкой постановки задачи на момент подписания контракта. Такое положение дел не противоречит и интересам внутренних специалистов, которые уходят со старых задач, проходят обучение, получают сертификаты, учатся работать в новой схеме, повышают собственную стоимость на рынке труда, обогащают свое резюме, становятся важными специалистами для предприятия. После того, как консультанты уходят с проекта, те, кто проявили себя на этапе внедрения, занимают ключевые роли в схеме работы информационной службы, меняется их статус на предприятии. Меняется иерархия организационной структуры – функциональные специалисты по системе уходят с прежнего подчинения и начинают вплотную работать с руководством компании. Но все-таки, конфликты по этому поводу есть. Тут уместны три совета – каждому из действующих лиц. Совет консультантам: отстаивайте интересы внутренних специалистов, с которыми работаете на проекте, которых выдернули из привычной схемы работы и заставили взять на себя ответственность за новую задачу ("почему я, а мне это нужно?"). Пусть им оплачивают обучение, работу в выходные дни, платят бонусы за хорошую работу. Рассказывайте руководству о том, что работа была сделана хорошо – никто это не скажет за Вас, и труд останется не оцененным. Совет сотрудникам заказчика: перестаньте считать деньги инвесторов, займитесь повышением собственной стоимости, собственной карьерой, извлеките максимум выгоды из ситуации, и работайте – все окупится в свое время. Не пытайтесь повернуть события в другое русло, доказать важность себя и старой системы – это и так вне сомнений. Вас просто оставят в покое, и все сделают без вас, или будут воспринимать как досадную враждебную помеху. Совет руководству: будьте внимательны к своим "звездам" и к новым результатам старых сотрудников. Выделяйте, обучайте и продвигайте лучших. Платите более высокую зарплату не за новую работу, а за работу по-новому. Не повышайте зарплату, а определяйте новые должности с новым уровнем ответственности и новыми зарплатами. |