Очень классная работа. Настоящий Международный Стандарт обеспечивает общее руководство
 Скачать 0.77 Mb.
|
|
устава проекта (Project charter) является формальная авторизация проекта или новой проектной фазы, идентификация менеджера проекта и соответствующих ответственности и полномочий менеджера проекта, документирование потребностей бизнеса, целей, ожидаемых результатов и экономических аспектов проекта. Экономическое обоснование (бизнес план, business case) должно включать не только финансовый анализ затрат и выгод, но также как проект соответствует стратегиям, целям и задачам бизнеса. Экономическое обоснование должно проходить переоценку проекта если условия изменяются, и результаты должны такой переоценки должны быть сообщены спонсору проекта, чтобы спонсор принял решения по продолжение или завершение проекта или его фазы. Устав проекта связывает проект со стратегическими целями организации и должен идентифицировать соответствующие условия ссылок, обязательств, предположений и ограничений. Tаблица 2 — Разработка устава проекта: основные входы и выходы
Основные входы и выходы показаны в Таблице 2. 4.3.3 Разработка планов проекта (Develop project plans) Целью разработки проектных планов является документ: почему проект осуществляется, что будет создано и кем, как это будет создано, сколько это будет стоить, и как проект будет внедряться, контролироваться и закрываться. Проектные планы обычно состоят из экономического обоснования, плана проекта и плана управления проектом. Эти планы могут быть отдельными документами, я могут быть скомбинированы в один документ, но независимо от выбранного варианта, проектные планы должны отражать интеграцию содержания, расписания, стоимости, и других подходящих пунктов. План управления проектом это документ или сумма документов, которые определяют как проект осуществляется, мониторится и контролируется. План управления проектом может быть применен к целому проекту или некоторым аспектам проекта через отдельные планы такие как план управления рисками и план управлении качеством. Обычно план управления проектом определяет роли, ответственность, организацию и процедуры управления риском, проблемами, контроля изменений, графиком, стоимостью, коммуникациями, управление конфигурациями, качеством, здоровьем, окружающей средой, безопасностью и другими необходимыми вещами или требованиями. План проекта содержит базовую линию для выполнения проекта в терминах содержания, расписания, стоимости, ресурсов и рисков. Все аспекты плана проекта должны быть последовательно и полностью интегрированы. План проекта должен включать выходы всех имеющих отношение к планированию процессов и действий необходимых чтобы определить, интегрировать и координировать все должные усилия для внедрения, контроля и закрытия проекта. Содержание плана проекта может варьироваться в зависимости от применяемой сферы и сложности проекта. На усмотрение выполняющей организации, через координацию с соответствующими стейкхолдерами проекта, план проекта может быть детальным документом или документом обобщающего уровня ссылающегося на соответствующие отдельные планы, такие как план по содержанию и график. Если использован обобщающий уровень плана проекта, должно быть описано как управление отдельных самостоятельных планов будет интегрировано и координировано. План проекта должен всегда обновляться и направляться соответствующим стейкхолдерам на протяжении проекта. Тем не менее, это может стартовать как план высокого уровня. Этот процесс постепенно переделывает план с первоначального высокого уровня распределения содержания, бюджета, ресурсов, графика, и других пунктов в более детальные плотно распределенные пакеты работ, которые предоставляют для необходимого уровня управленческих способностей и контроля так как подтверждается проектным риском. Основные входы и выходы показаны в Таблице 3. Tаблица 3 — Разработать планы проекта: основные входы и выходы
Примечание: В остальной части стандарта под понятием «Проектные планы» подразумеваются все планы перечисленные в его определении в п. 4.3.3. 4.3.4 Управление работами проекта (Direct project work) Цель непосредственных работ по проекту заключается в управлении выполнением работ, определенных в плане проекта, в целях обеспечения утвержденных результатов проекта. Непосредственной работой по проекту является управленческий интерфейс между спонсором проекта, менеджером проекта, командой управления проектом и командой проекта, который позволяет работу, выполняемую командой проекта интегрировать с последующими работами проекта или конечными результатами проекта. Менеджер проекта должен управлять исполнением запланированных мероприятий проект, а также различными техническими, административными и организационными интерфейсами в рамках проекта. Конечным продуктом проекта являются результаты интегрированных между собой процессов, выполняемых так, как они определены в общем плане проекта. Информация о состоянии конечных результатов проекта должна быть собрана как описано в п. 4.3.39. Основные входы и выходы приведены в таблице 4. Таблица 4 – Непосредственная работа по проекту: основные входы и выходы
4.3.5 Контроль работ проекта (Control project work) Целью Контроля работ проекта является обеспечение реализации работ по проекту на основе комплексного подхода в соответствии с планами проекта. Контроль работ проекта должен осуществляться на протяжении всего проекта и включает в себя измерение производительности, оценки измерений и тенденций, которые могут повлиять на улучшение процесса и отслеживание процесса изменений для улучшения производительности. Постоянное применение этого процесса обеспечивает участников проекта, в том числе спонсора проекта, менеджера проекта, команду управления проектом и команду проекта, точной и актуальной информацией о ходе выполнения проекта. Основные входы и выходы приведены в таблице 5. Таблица 5 – Управление работами по проекту: основные входы и выходы
4.3.6 Контроль изменений (Control changes) Цель Контроля изменениями - контролировать все изменения в проекте и в его результатах для формального принятия или отклонения этих изменений перед их последующим введением в силу. На протяжении всего проекта, необходимо регистрировать запросы на изменения в журнале изменений, оценивать их с точки зрения получаемой выгоды, содержания, ресурсов, сроков, стоимости, качества и рисков, оценивать их угрозы и выгоды для проекта и получить одобрение до начала их реализации. Запрос на изменение может быть изменен или даже отменен в зависимости от оценки его воздействия на проект. Как только изменение утверждено, решение должны быть доведено до соответствующих заинтересованных сторон для реализации изменения, включая, при необходимости, обновление проектной документации. Изменения в результатах проекта должны контролироваться с помощью процедур, таких как управление конфигурацией (версией документов проекта). Основные входы и выходы приведены в таблице 6.
4.3.7 Закрытие проекта или фазы проекта (Close project phase or project) Целью Закрытие проекта или фазы проекта является проверка выполнения всех процессов и работ по проекту, для того, чтобы формально закрыть фазу или проект. Завершение всех процессов и операций должно быть проверено, чтобы гарантировать, что результаты проекта фазы или проекта были достигнуты и конкретные процессы управления проектами были либо завершены, либо прекращены до завершения. Все проектные документы должны быть архивированы и храниться в соответствии с действующими стандартами, весь персонал проекта и другие ресурсы должны быть высвобождены. Возможно, проект, должен быть прекращен до завершения, если заказчики более не заинтересованы в результатах проекта или если становится очевидным, что некоторые или все цели не могут быть достигнуты. Если не существуют особых оснований, прекращение проекта должно включать те же действия, как закрытие проекта, даже если и нет результатов для передачи заказчикам. Вся документация по прекращению проекта должна быть собрана в архив в соответствии с требованиями организации. Основные входы и выходы приведены в таблице 7.
4.3.8 Сбор извлеченных уроков (Collect lessons learned) Цель Сбора извлеченных уроков заключается в анализе проекта и накоплении знаний для применения их в текущих и будущих проектах. Цель задачи по анализу управления проектами заключается в предоставлении команде управления проектами возможности проанализировать зоны концентрации усилий, применяемые методы, инструменты и стиль управления для актуализации планов управления проектом. В ходе всего проекта, команда проекта и ключевые заинтересованные лица получают знания относительно технических, управленческих и технологических аспектах проекта. Эти знания должны быть зафиксированы, собраны, формализованы, сохранены, распространены и использованы в ходе всего проекта. Таким образом, приобретенные знания могут стать выходами каждого процесса управления проектом и помогут оптимизировать планы проекта. Основные входы и выходы приведены в таблице 8.
4.3.9 Определение заинтересованных сторон (Identify stakeholders) Целью Определения заинтересованных сторон является определение лиц, групп или организаций, затронутых проектом или влияющих на проект, и документирование соответствующей информации относительно степени их заинтересованности и вовлеченности. Заинтересованные лица могут принимать активное участие в проекте, могут являться внутренними или внешними по отношению к проекту и могут обладать различным уровнем власти. Для получения дополнительной информации см. раздел 3.8. Основные входы и выходы приведены в таблице 9.
4.3.10 Управления заинтересованными сторонами (Manage stakeholders) Целью Управления заинтересованными сторонами является обеспечение адекватного внимания к потребностям и ожиданиям заинтересованных сторонам. В результате этого анализа нужно выделить наиболее важные (приоритетные) заинтересованные стороны (лица) и разработать план коммуникаций с ними. Управление заинтересованными сторонами включает в себя выявление их ожиданий, распределение возникающих запросов, проблем и их решение. Дипломатичность и деловая этика имеют важное значение при ведении переговоров с заинтересованными сторонами, противостоящим реализации проекта. Когда менеджер проекта не может удовлетворить требования этих заинтересованных сторон, необходимо довести проблему до вышестоящего руководства, в соответствии с оргструктурой проекта, или обратиться за помощью к внешним организациям. Чтобы получить максимальное преимущества от вклада и влияния положительно заинтересованных лиц и снизить влияние отрицательно заинтересованных лиц, необходимо провести подробный анализ заинтересованных сторон и их возможного влияния на проект. Основные входы и выходы приведены в таблице 10.
4.3.11 Определение содержания проекта (Define scope) Целью Определения содержания проекта является прояснение содержания проекта, включая цели, результаты, требования и границы путем анализа конечного состояния проекта. Определение содержания проекта проясняет вклад проекта в стратегические цели организации. Подробное описание содержания проекта должно стать основой для всех решений по проекту, а также для увязки важности проекта и выгод, которые должны быть получены в результате успешного выполнения проекта. Основные входы и выходы приведены в таблице 11.
4.3.12 Разработка ИСР (Create work breakdown structure) Целью Создания иерархической структуры работ является создание инструмента представления работы в виде иерархии работ, которые должны быть выполнены для достижения целей проекта. Иерархическая структура работ служит основой для разбиения работ проекта на более мелкие и, следовательно, легче управляемые части работ. Иерархическая структура работ может быть организована по разному, к примеру, по фазам проекта, по основным результатам, по функциональным областям или по географии. Каждый последующий уровень иерархической структуры работ более детально описывает работу по проекту. Можно разрабатывать и дополнительные иерархические структуры работ для методичной оценки таких элементов, как результаты проекта, организация, риски и учет затрат по проекту. Основные входы и выходы приведены в таблице 12. Таблица 12 - Создание иерархической структура работ: основные входы и выходы
4.3.13 Определение работ (Define activities) Цель Определения работ заключается в выявлении, определении и документировании всех операций, которые должны быть запланированы и осуществлены в целях достижения целей проекта. Определение работ может дополнительно включать процессы, необходимые для выявления, определения и документирования работ, которые должны быть реализованы на самом нижнем уровне иерархии. Определение работ начинается с самого нижнего уровня иерархической структуры работ. Заключается в идентификации, определении и документировании работ через более мелкие компоненты, называемые работами, для создания основы планирования, реализации, контроля и закрытия работ по проекту. Основные входы и выходы приведены в таблице 13. Таблица 13 - Определение работ: основные входы и выходы
4.3.14 Контроль содержания (Control scope) Цель Управления содержанием состоит в усилении положительных и ослаблении негативных последствий для проекта, возникающих вследствие изменения содержания. Контроль содержания должен быть сосредоточен на определении состояния текущего содержания проекта, сравнении текущего содержания с утвержденным базовым планом, выявлении любых отклонений, прогноза содержания при завершении и осуществления соответствующих запросов на изменение во избежание негативных последствий изменения содержания проекта. Процесс Контроля содержания также связан с факторами, которые изменяют содержание проекта, а также на управление влиянием этих изменений на цели проекта. Этот процесс используется для того, чтобы все запросы на изменение проходили через Контроль изменений согласно п. 4.3.6. Контроль содержания также используется для управления фактическими изменениями и связан с другими процессами контроля. Неконтролируемые изменения часто называют сдвиг содержания. Основные входы и выходы приведены в таблице 14 Таблица 14 – Контроль содержания: основные входы и выходы
4.3.15 Утверждение команды проекта (Establish project team) Целью Утверждения команды проекта является получение человеческих ресурсов, требуемых для выполнения проекта. Менеджер проекта должен определить, каким образом и когда члены команды проекта будут привлечены к работе по проекту, а также как и когда они будут высвобождены из проекта. Когда требуемые человеческие ресурсы не доступны внутри организации, следует рассматривать возможности найма дополнительных трудовых ресурсов на рынке труда или проведения субподрядных работ силами другой организации. Кроме того, должны быть утверждены их место работы, обязательства, роли и ответственность, порядок предоставления отчетности и внутри командного взаимодействия. Менеджер проекта может как иметь, так и не иметь полный контроль над процессом выбора членов команды проекта, однако, он должен быть вовлечен в этот процесс. По возможности, менеджер проекта должен принимать во внимание такие факторы, как навыки и опыт, экспертность, личностную и групповую динамику при утверждении команды проекта. Так как проекты, как правило, выполняются в постоянно изменяющихся условиях, этот процесс обычно является непрерывным на протяжении всего проекта. Основные входы и выходы приведены в таблице 15. Таблица 15 - Создание команды проекта основные входы и выходы
4.3.16 Оценка необходимых ресурсов (Estimate resources) Целью Оценки необходимых ресурсов является определение ресурсов, необходимых для каждой работы из перечня работ. Ресурсы могут включать людей, сооружения, оборудование, материалы, инфраструктуру и инструменты. Используя доступную фактическую информацию из прошлого, процесс Оценки необходимых ресурсов в применении к людям должен прогнозировать сводные показатели ожидаемой производительности, основанной на навыках и знаниях людей. Результаты должны быть зафиксированы с указанными единицами измерения в количественных или качественных показателях, а также сроками начала и окончания участия ресурсов в проекте. Основные входы и выходы приведены в таблице 16. Таблица 16 - Оценка ресурсов: основные входы и выходы
4.3.17 Определение оргструктуры проекта (Define project organization) Цель Определения оргструктуры проекта обеспечить наиболее полное исполнение необходимых обязательств всех сторон, вовлеченных в проект. Роли, обязанности и полномочия, которые имеют отношение к проекту, должны быть определены в соответствии с типом и сложностью проекта и с учетом существующей политики организации, выполняющей проект. Определение организационной структуры проекта включает в себя выявление всех членов команды и других лиц, непосредственно участвующих в работах по проекту. Этот процесс включает в себя назначение обязанностей и полномочий в рамках проекта. Эти обязанности и полномочия могут быть определены на соответствующих уровнях иерархической структуры работ - на уровне проекта, пакетов работ и конечных работ. Эти определения обычно включают ответственность за выполнение утвержденной работы, управления ходом работ и распределением ресурсов. Основные входы и выходы приведены в таблице 17. Таблица 17 - Определение оргструктуры проекта: основные входы и выходы
4.3.18 Развитие команды проекта (Develop project team) Целью Развития команды проекта является постоянное улучшение производительности команды и взаимодействия членов команды. Этот процесс должен усиливать мотивацию и производительность команды. Развитие команды проекта зависит от существующих компетенций команды проекта (см. также 4.3.15). Основные правила приемлемого поведения должны быть установлены в самом начале проекта, чтобы свести к минимуму недоразумения и конфликты. Основные входы и выходы приведены в таблице 18. Таблица 18 - Разработка группы проекта: основные входы и выходы
4.3.19 Управление Ресурсами (Control resources) Целью управления ресурсами является обеспечение того, что ресурсы, необходимые для осуществления работ по проекту, являются доступными и назначаются в необходимом порядке, отвечающем требованиям проекта. Проблемы с наличием ресурсов могут иметь место из-за непредвиденных обстоятельств, таких как отказ оборудования, погодные условия, забастовки или технические проблемы. Такие обстоятельства могут потребовать изменений в расписании, влекущих изменения потребностей в ресурсах для текущих или последующих операций. Должны быть определены процедуры выявления таких дефицитов для упрощения перераспределения ресурсов. Основные входы и выходы приведены в таблице 19. Таблица 19 – Управление ресурсами: основные входы и выходы
4.3.20 Управление командой проекта (Manage project team) Цель управления командой проекта заключается в оптимизации производительности команды, обеспечении обратной связи, решать вопросы, поощрять контакты и координаты изменения, для достижения успеха проекта. В результате управления командой проекта потребности в ресурсах могут быть пересмотрены. Должны подниматься вопросы и обеспечиваться входная информация для оценки производительности труда персонала организации. Основные входы и выходы приведены в таблице 20. Таблица 20 - Управление группой проекта: основные входы и выходы
4.3.21 Определение последовательности работ (Sequence activities) Целью определения последовательности операций является выявление и документирование логических связей между операциями. Все операции в рамках проекта должны быть взаимозависимы и представлены в виде сетевой диаграммы, чтобы определить критический путь проекта. Операции должны быть расположены логически последовательно с надлежащим приоритетом отношений и соответствующими опережениями, лагами, ограничениями, взаимозависимостями и внешними зависимостями в целях поддержки развития реалистичного и достижимого графика проекта. Основные входы и выходы приведены в таблице 21. Таблица 21 – Определение последовательности операций: основные входы и выходы
4.3.22 Оценка длительности работ (Estimate activity durations) Целью Оценки длительности операций является оценка времени, необходимого для завершения каждой операции в рамках проекта. Продолжительность операций является функцией таких переменных, как количество и тип доступных ресурсов, отношения между операциями, производительностью, календарным планированием, кривыми обучения и административного процесса. Административный процесс может повлиять на циклы утверждения. Будущие операции могут состоять из работ, которые будут декомпозированы с течением времени, и более подробная информация станет доступной. Длительность часто представляет собой компромисс между ограничениями по времени и ресурсам. Периодическая переоценка, в результате которой формируется обновленный прогноз в отношении базового плана проекта, также является компонентом этого процесса. Оценки длительности операций могут быть пересмотрены после того как операции запланированы и критический путь определен. Если критический путь показывает более позднюю дату окончания проекта, чем требуется, то операции, лежащие на критическом пути, должны быть скорректированы. Основные входы и выходы приведены в таблице 22. Таблица 22 - Оценка продолжительности деятельности: основные входы и выходы
4.3.23 Разработка расписания проекта (Develop schedule) Цель разработки расписания - рассчитать время начала и окончания работ по проекту и установить общий базовый график проекта. Операции запланированы в логической последовательности, которая определяет продолжительность, контрольные точки и взаимозависимости, формирующие сетевой график. Операционный уровень обеспечивает достаточное разрешение для управленческого контроля на протяжении жизненного цикла проекта. График предоставляет средства для оценки фактического прогресса на основании определенного объективного измерения достижения цели. Расписание устанавливается на операционном уровне, который служит основой для распределения ресурсов и разработки повременного бюджета. Разработка расписания должна продолжаться на протяжении всего проекта по мере продвижения работы, так как меняются планы проекта, как ожидаемые рисковые события происходят или исчезают, и появляются новые риски. Если необходимо, должна быть пересмотрена продолжительность и произведена оценка ресурсов с целью разработки утвержденного расписания проекта, которое может служить в качестве базового плана проекта, на основании которого отслеживается ход выполнения проекта. Основные входы и выходы приведены в таблице 23. Таблица 23 - Разработка графика: основные входы и выходы
4.3.24 Управление расписанием проекта (Control schedule) Целью управления расписанием является мониторинг отклонений от плана и принятие соответствующих мер. Этот процесс должен быть сосредоточен на определении текущего состояния расписания проекта, сравнивая его с утвержденным базовым планом для определения любых отклонений, прогнозирования сроков завершения и принятия соответствующих мер для избежания неблагоприятных последствий. Все изменения в базовом плане должны осуществляться в соответствии с п. 4.3.6. Прогнозы расписаний по завершении должны регулярно разрабатываться и обновляться на основании прошлых тенденций и текущих знаний. Основные входы и выходы приведены в таблице 24. Таблица 24 – Управление расписанием: основные входы и выходы
4.3.25 Оценка стоимости проекта (Estimate costs) Целью Оценки затрат является получение приближенного представления о расходах, необходимых для завершения каждой операции проекта и проекта в целом. Оценка затрат может быть выражена в таких единицах измерения, как рабочее время или количество часов работы оборудования или в валюте. При выражении в валюте и, когда проект охватывает длительный период, должны использоваться методы, учитывающие временную стоимость денег. Кривые обучения могут быть использованы, если проект включает в себя ряд повторяющихся и последовательных действий. В проектах, имеющих отношение более чем к одной валюте, должны быть определены обменные курсы, используемые при составлении плана проекта. Резервы на непредвиденные ситуации необходимы на случай рисков или неопределенностей и должны быть добавлены к проектной смете расходов и четко определены. Основные входы и выходы приведены в таблице 25. Таблица 25 - Оценка затрат: основные входы и выходы
4.3.26 Разработка бюджета проекта (Develop budget) Целью разработки бюджет является распределение бюджета проекта по соответствующим уровням иерархической структуры работ. Назначение бюджетов для запланированных сегментов работы предусматривает бюджет увязанный со сроками, с которым можно сравнивать фактическую производительность. Поддержание реалистичного бюджета, напрямую связанного с установленным содержанием работ, имеет большое значение для любой организации, ответственной за выполнение проекта. Бюджет обычно распределяется таким же образом, как и производится оценка стоимости проекта. Оценка стоимости проекта и составление бюджета тесно связаны. Оценка стоимости определяет общую стоимость проекта, в то время как бюджет определяет, где и когда ресурсы будут израсходованы и определяет средства, с помощью которых можно управлять производительностью. Объективные измерители эффективности затрат должны быть установлены в процессе бюджетирования. Установка объективных измерителей предварительно до оценки эффективности затрат повышает ответственность и позволяет избежать предвзятости. Резервы на непредвиденные расходы, не отнесенные к операциям или другим работам в рамках содержания, могут быть созданы и использованы для управления и контроля над выполнением целей проекта или для покрытия выявленных рисков. Такие элементы и связанные с ними риски должны быть четко определены. Основные входы и выходы приведены в таблице 26. Таблица 26 - Разработка бюджета: основные входы и выходы
4.3.27 Управление стоимостью проекта (Control costs) Целью управления стоимостью проекта является мониторинг отклонений по стоимости и принятие соответствующих мер. Этот процесс должен сосредоточиться на определении текущего состояния затрат по проекту, сравнивая его с базовым планом затрат для определения любых отклонений, прогнозирование предполагаемых расходов по завершении проекта и реализацию любых соответствующих превентивных или корректирующих действий, чтобы избежать неблагоприятных последствий изменения стоимости. Все изменения относительно базового плана затрат должны осуществляться в соответствии с 4.3.6. После начала работ собираются данные о производительности, включая предусмотренные в бюджете расходы, фактически понесенные затраты и расчетной стоимость по завершении. Для того чтобы оценить эффективность затрат необходимо накапливать данные планирования, такие как ход запланированных операций и прогнозируемые сроки завершения текущей и будущей деятельности. Отклонения могут возникнуть в результате плохого планирования, непредвиденных изменений содержания, технических проблем, поломок оборудования или других внешних факторов, таких как проблемы с поставщиками. Независимо от причины, корректирующие действия требуют либо для изменения базового плана по затратам или разработки краткосрочного плана восстановления. Основные входы и выходы приведены в таблице 27. Таблица 27 - Контроль затрат: основные входы и выходы
4.3.28 Идентификация рисков (Identify risks) Целью выявления рисков является определение потенциальных рисковых событий и их характеристик что, если они произойдут, может иметь положительное или отрицательное воздействие на цели проекта. Это повторяющийся процесс, потому что новые риски могут стать известны или риски могут меняться в процессе прохождения проекта через его жизненный цикл. Риски с потенциальным негативным влиянием на проект называются «угрозами», в то время как риски с потенциальным положительным влияние на проект, называются "возможностями". Все выявленные риски должны быть рассмотрены в соответствии с 4.3.30. Этот процесс должен включать в себя несколько участников, как правило, заказчиков проекта, спонсора проекта, менеджера проекта, команду управления проектом, команду проекта, топ-менеджеров, пользователей, экспертов по управлению рисками и других членов руководящего комитета проекта и предметных экспертов. Основные входы и выходы приведены в таблице 28. Таблица 28 - Определение рисков: основные входы и выходы
4.3.29 Оценка рисков (Assess risks) Целью оценки рисков является оценка и определение приорита рисков для дальнейших действий. Этот процесс включает в себя оценку вероятности возникновения каждого риска и соответствующие последствия для целей проекта, если риск будет иметь место. Затем риски упорядочиваются по приоритету в соответствии с этой оценкой, учитывая такие факторы, как сроки и толерантность к риску ключевых заинтересованных стейкхолдеров. Оценка риска является повторяющимся процессом в соответствии с 4.3.31. Тренды рисков и развития проекта могут указать на необходимость большего или меньшего управленческого воздействия в случае риска. Основные входы и выходы приведены в таблице 29. Таблица 29 - Оценка рисков: основные входы и выходы
4.3.30 Разработка антирисковых мероприятий (Treat risks) Цель реагирования на риски заключается в разработке вариантов и определении мер по расширению возможностей и снижению угроз для целей проекта. Этот процесс адресует риски посредством добавления ресурсов и операций в бюджет и расписание проекта. Реагирование на риск должно соответствовать риску, быть экономически эффективным, своевременным, реалистичным в рамках контекста проекта, понятным всем стейкхолдерам и назначено соответствующему ответственному лицу. Реагирование на риск включает в себя мероприятия по избежанию риска, смягчению последствий риска, уклонению от риска или разработке плана действий для чрезвычайной ситуации, в случае наступления рискового события. Основные входы и выходы приведены в таблице 30. Таблица 30 - Реагирование на риски: основные входы и выходы
4.3.31 Контроль рисков (Control risks) Целью управления рисками является сведение к минимуму нарушений в проекте, путем определения как будет выполнено реагирование на риски и будет ли оно иметь желаемый эффект. Это достигается путем отслеживания выявленных рисков, выявления и анализа новых рисков, мониторинга исходных условий для составления планов на случай непредвиденных обстоятельств и оценке хода исполнения реагирования на риски при оценке их эффективности. Риски проекта должны периодически оцениваться на протяжении жизненного цикла проекта, когда возникает новый риск или когда достигнута очередная контрольная точка проекта. Основные входы и выходы приведены в таблице 31. Таблица 31 - Управление рисками: основные входы и выходы
4.3.32 План качества (Plan quality) Целью планирование качества является определение требований к качеству и стандартов, применяемых к проекту и его результатам, и как эти требования и стандарты будут соблюдаться при выполнении задач проекта. Этот процесс включает в себя следующее: Определение и согласование со спонсором проекта и другими заинтересованными сторонами как цели проекта и соответствующие стандарты должны быть достигнуты; Определение инструментов, процедур, методов и ресурсов, необходимых для достижения соответствующих стандартов; Определение методологии, методов и ресурсов для реализации запланированных систематических мероприятий по обеспечению качества; Разработка плана по качеству, который включает тип экспертиз, обязанности и участников, указанные в расписании в соответствии с общим графиком проекта; Объединение всей информации о качестве в плане по качеству. В связи с временным характером проектов и их временными ограничениями, при выполнении большинства из них, разработка стандартов качества не представляется возможной. Разработка и принятие организацией стандартов качества и параметров качества продукта могут осуществляться за пределами границ проекта. Принятие стандартов является ответственностью выполняющей организации и является входом этого процесса. План качества должен ссылаться на или включать политику в области качества, установленную высшим руководством. Основные входы и выходы приведены в таблице 32. Таблица 32 - Планирование качества: основные входы и выходы
4.3.33 Выполнение обеспечения качества (Perform quality assurance) Целью осуществления контроля качества является обзор результатов и проекта. Этот процесс включает в себя все процессы, инструменты, процедуры, методы и ресурсы, необходимые для удовлетворения требований к качеству. Этот процесс включает в себя следующее: Обеспечение того, что цели и соответствующие стандарты озвучены, поняты, приняты и привязаны к соответствующим участникам оргструктуры проекта; Выполнение плана по качеству по ходу развития проекта; Обеспечение того, что установленные инструменты, процедуры, методы и ресурсы используются. Обеспечение качества позволяет соответствовать применяемым эксплуатационным требованиям и стандартам. Аудиты качества могут выполняться за пределами границ проекта другими подразделениями исполняющей организации или заказчиками. Аудиты определяют исполнение процесса обеспечения качества, контроль качества и необходимость выполнения рекомендуемых действий или запросов на изменение. Основные входы и выходы приведены в таблице 33. Таблица 33 – Выполнение гарантии качества: основные входы и выходы
4.3.34 Выполнение контроля качества (Perform quality control) Цель осуществления контроля качества - определить установленные цели проекта, требования к качеству и стандарты, которые должны соблюдаться, выявить причины неудовлетворительной производительность и способы их устранения. Этот процесс должен быть применен в течение всего жизненного цикла проекта и включает в себя следующее: Мониторинг качества результатов и выполнения процессов, и обнаружение дефектов с помощью созданных инструментов, процедур и методов; Анализ возможных причин дефектов; Определение превентивных действий и запросов на изменения; Определение корректирующих действий и запросов на изменения в соответствующие члены организации проекта. Контроль качества может быть выполнен за пределами границ проекта другими подразделениями выполняющей проект организацией или заказчиками. Контроль качества может выявить причины низкой производительности процесса или качества продукции и может привести к выполнению рекомендуемых действий или запросов на изменения, когда необходимо устранить несоответствия в производительности. Основные входы и выходы приведены в таблице 34. Таблица 34 - Контроль качества: основные входы и выходы
4.3.35 План поставок (Plan procurement) Цель планирования закупок - правильное планирование и документирование стратегии закупок и всего процесса, перед непосредственным началом закупок. Этот процесс используется для содействия в принятии решений по закупкам, чтобы определения подходов к осуществлению закупок и разработки спецификациям и требований к закупкам. Основные входы и выходы приведены в таблице 35. Таблица 35 - План закупок: основные входы и выходы
4.3.36 Выбор поставщиков (Select suppliers) Целью выбора поставщиков является следующее: обеспечение поступление информации от поставщиков для последовательной сравнительной оценки предложений и заявленных требований; анализ и изучение всей представленной информации; выбор поставщиков запрос на информацию, заявку, ценовое предложение, оферту или стоимость, каждый из которых служит различным целям, должен быть однозначным, чтобы гарантировать, что информация, полученная в ответ на конкретный тип запроса, удовлетворяет потребности заказчиков и соответствует действующим законодательным и нормативным требованиям. Запрос должен включать в себя полное описание предоставляемых документов, таких как содержание, формат, качество и количество этих документов, а также их цели и срок, к которому они должны быть представлены. Когда запрашиваются предложения, представляемая документация должна содержать достаточную информацию для выбора поставщика. Оценка предложений каждого поставщика должна осуществляться в соответствии с выбранными критериями оценки. Окончательный выбор должен быть сделан в пользу наиболее подходящего и выгодного предложения с точки зрения выбранного оценочного критерия. Допускается период переговоров между выбором предпочтительного поставщика и согласованием окончательных условий по договору. Основные входы и выходы приведены в таблице 36. Таблица 36 - Выбор поставщиков: основные входы и выходы
4.3.37 Администрирование контрактов (Administer contracts) Цель администрирования закупок заключается в управлении отношениями между покупателем и поставщиками. Этот процесс включает в себя мониторинг и анализ деятельности поставщиков и получения регулярных отчетов о ходе поставок и принятия соответствующих мер для обеспечения соблюдения всех требований проекта, включая тип контракта, качества, эффективности, своевременности и безопасности. Этот процесс начинается с выпуска документации по договору и заканчивается с закрытием договора. Основные входы и выходы приведены в таблице 37. Таблица 37 - Управление администрированием контрактов: основные входы и выходы
4.3.38 План коммуникаций (Plan communications) Цель планирования коммуникаций заключается в определении информационных и коммуникационных потребностей стейкхолдеров. Хотя проекты имеют потребность в распространении информации о проекте, потребности в информации и методы распределения могут меняться. Факторы успеха проекта включают выявление информационных потребностей заинтересованных сторон и любые обязательные информационные потребности, например, правительственные или законодательные, и определение подходящих средств удовлетворения этих потребностей. Этот процесс должен начинаться на ранней стадии планирования проекта, после выявления и анализа заинтересованных сторон и должны регулярно пересматриваться и обновляться по мере необходимости, в целях обеспечения постоянной эффективности на протяжении всего проекта. План коммуникаций определяет требования к информации и должен быть легкодоступным для соответствующих заинтересованных сторон на протяжении всего проекта. Таблица 38 - План коммуникаций: основные входы и выходы
4.3.39 Распределение информации (Distribute information) Цель процесса распространения информации – обеспечить доступность необходимых сведений для участников проекта в соответствии с планом коммуникации, и реагировать на неожиданные, конкретные запросы о предоставлении информации. Организационная политика, процедуры и другая информация могут претерпеть изменения или воздействия в результате этого процесса. Основные входы и выходы приведены в таблице 39. Таблица 39 - Распространение информации: основные входы и выходы
4.3.40 Управление коммуникациями (Manage communication) Целью управления коммуникациями является обеспечение удовлетворения коммуникационных потребностей участников проекта и решения коммуникационных проблем, в случае их возникновения. Успех или провал проекта может зависеть от того, насколько хорошо различные члены проектной группы и стейкхолдеры взаимодействуют друг с другом. Этот процесс должен быть сосредоточен на следующем: - Повышение взаимопонимания и сотрудничества между различными заинтересованными сторонами на основе хороших коммуникаций; - Обеспечение своевременной, точной и объективной информации; - Решение коммуникационных проблем, чтобы минимизировать риск, что проект испытывает негативное воздействие неизвестных или нерешенных проблем с со стейкхолдерами или в результате недоразумений. Основные входы и выходы приведены в Таблице 40 Таблица 40 - Управление коммуникациями: основные входы и выходы
Приложение А (справочное) Процессы групп процессов в соответствующих предметных группах Annex A (informative) Process group processes mapped to subject groups ПРИМЕЧАНИЕ: В Приложении А приведены блок-схемы взаимодействия отдельных процессов в каждой группе процессов, определенных в пункте 4.2.1 отображаемые в разрезе предметных групп, определенных в пункте 4.2.2. Не все процесс взаимодействия, указаны в Приложении А. Приведенные блок-схемы описывают лишь одну из возможных логических последовательностей процессов. Не все взаимосвязи процессов показано на рисунках. Стрелки представляют одну логическую последовательность процессов, и от решения организации, руководителя проекта, и / или проектной команды зависит какие процессы необходимы для проекта и в какой последовательности они будут работать. Циклическое повторение возможно для любого процесса.  Рисунок А-1 Процессы группы инициации |