Практическое задание №2. Название предприятия (форма собственности и название) ип, ао, ооо, и т д
 Скачать 185.75 Kb.
|
|
Взаимосвязь внешней среды и организационной структуры • стратегия, реализуемая организацией. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения. Это управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений, сопряженных со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие. Они связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь серьезные долгосрочные последствия для предприятия. К числу стратегических решений можно отнести: • выход на новые рынки сбыта; • введение новшеств (новые продукции, технологии); • организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации оплаты труда, взаимодействие с поставщиками и потребителями). Стратегия организации, как отмечают многие исследователи, оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Как считает Р.Дафт в работе «Теория организации» от правильного выбора стратегии «зависят внутренние характеристики организации». В реальной практике организации та или иная стратегии формируется в условиях уже сложившейся организационной структуры. Поэтому вовсе не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно необходимо выяснить, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии (возможно, она сдерживает или ограничивает реализацию намеченных целей стратегии), а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения. В связи с этим актуальным становится вопрос об изменении стратегии предприятия по причине изменения внешних условий и требований потребителей. Изменение стратегических планов организации ставит перед её руководством задачу выбора организационной структуры управления, которая полностью отвечает целям и задачам предприятия, а также влияющим на него внутренним и внешним факторам. Как отмечают исследователи, наилучшая организационная структура - это та, которая помогает организации успешно взаимодействовать с внешней средой, продуманно распределять и направлять усилия своих сотрудников, полностью удовлетворять потребности клиентов и достигать существующих целей с высокой эффективностью. При этом вновь созданная стратегия влечёт за собой появление новых проблем, часто резко отличающихся от существующих, также нуждается в получении новых навыках и компетенциях, которые игнорировать невозможно, в противном случае возникают проблемы в реализации стратегии. В связи с этим формирование структуры организации, соответствующей выбранной стратегии чрезвычайно важно. Впервые вопрос соответствия стратегии компании и ее организационной структуры был затронут И. Ансоффом. Он выделяет четыре стратегии роста компании: выход на новый рынок, рост на существующем рынке, развитие продукта и диверсификация. По мнению И.Ансоффа, стратегия диверсификация принципиально отлична от трех других, поскольку требует новых знаний и умений, новых технологий и мощностей, и ведет к физическим и организационным изменениям. Затем положение о тесной связи и влияние стратегии и структуры развил еще в начале 60-х годов американский исследователь А. Чандлер в работе «Стратегия и структура». В этой работе подробно рассматриваются стратегии и организационные структуры крупного американского бизнеса. В своем исследовании А.Чандлер на основе анализа стратегий и организационных структур крупных американских компаний Du Pont? General Motors Standart Oil, сделал вывод: «До тех пор пока стратегия следует за структурой, результатом становится неэффективность». Для решения проблем данных компаний (в частности, Du Pont), выбирающих стратегию диверсифицированного бизнеса, А.Чандлер предлагает создание новых структур, которые он называет «мультидивизиональными». Как писал А.Чандлер: « Основная причина успеха мультидивизиональных структур заключается в том, что этот подход позволил ответственным за судьбу предприятия в целом руководителям отказаться от исполнения рутинных производственных функций и наряду с этим предоставил им время, информацию и даже наложил своего рода психологические обязательства для долгосрочного планирования и оценки будущих результатов. В то же время он (подход) передал ответственность и необходимые полномочия для оперативного управления в руки руководителей мультифункциональных подразделений». Таким образом, А.Чандлер уделял большие внимание выявлению взаимосвязи между формированием стратегии и созданием структуры организации. Исследователь полагал, что после изменения стратегии начинают происходить существенные изменения в структуре организации («Стратегия определяет структуру)». Тесная связь между стратегией и структурой можно проиллюстрировать простой схемой Взаимосвязь стратегии и структуры организации Работа А.Чандлера дала толчок для появления большого количества эмпирических исследований в Гарвардской школе бизнеса, результаты которых во многом подтвердили утверждения Чандлера. Исследование крупнейших американских корпораций, проведенное У.Ригли показало, что большинство компаний реализующих стратегии диверсификации используют мультидивизиональную структуру, а в тех случаях, когда компания имеет доминирующий бизнес, он управляется через функциональную структуру, а остальные направления деятельности — через дивизиональную. Исследования Р. Рамелта также показали рост числа компаний, использующих стратегии диверсификации и имеющих при этом мультидивизиональную структуру. Исследования европейских компаний в Соединенном Королевстве , Франции и Германии , Италии , Испании показали схожие результаты с некоторыми отклонениями по странам. Поскольку среди европейских компаний количество тех, кто переключился со стратегии одного бизнеса или стратегии доминирующего бизнеса на стратегию диверсификации, было больше, чем тех, кто внедрил мультидивизиональную структуру, исследователи пришли к выводу, что следование стратегии диверсификации является обязательным, но недостаточным условием перехода на мультидивизиональную структуру. В качестве дополнительного фактора они выделяют давление со стороны конкурентной среды. Результаты исследования Л. Франко также указывают на то, что зачастую организационные изменения в европейских компаниях происходили скорее вследствие специфических изменений в конкурентной среде, нежели в результате использования стратегии диверсификации, кроме того, предпочтения в использовании тех или иных типов организационных структур отличались по отраслям. Рассмотрение идеи соответствия стратегии и структуры нашло свое продолжение в работах исследователя В.Эгельхоффа, выделяющих в качестве критерия информационные требования. В. Эгельхофф утверждает, что соответствие между структурой и стратегией наблюдается тогда, когда требования стратегии компании относительно обработки информации обеспечиваются структурными возможностями обработки данной информации. В этом случае организационная структура позволяет обработать информацию, необходимую для реализации стратегии. При этом важно осознавать, что существует разница между необходимой информацией и существующей информационной емкостью самой организации. Объем информации, необходимой для принятия решения, зависит от условий, т. е. чем сложнее окружающая среда или структура организации, тем,возможно, больший объем информации требуется. Способность организации к обработке информации зависит от ее внутренней сформированности (структуры), причем, «структурный ситуационный подход» утверждает, что существует взаимно-однозначное соответствие между окружающей средой и структурой, а менее детерминистический «стратегический ситуационный подход» допускает наличие организационных альтернатив для организации, поэтому для достижения соответствия, удовлетворяющего информационным требованиям, организация может одинаково успешно использовать различные типы структур. Ч. Бартлетт и С.Гошал также рассматривают вопрос адаптации компании к условиям окружающей бизнес среды и выделяют четыре типа организационных моделей в зависимости от выбранной компанией стратегии интернационализации: глобальную, международную, мультинациональную и транснациональную организационную модель. Глобальные компании используют единый продукт для всех географических рынков, при этом эти рынки воспринимаются как единый мировой рынок. Организационная структура, наиболее подходящая для реализации такой стратегии — централизованный хаб. Стратегия международных компаний, как правило, связана с передачей знаний (компетенций) от головной компании и их адаптацией к местным рынкам, при этом, несмотря на некоторую степень автономии в плане адаптации продуктов к местным рынкам, дочерние компании находятся под влиянием и достаточно строгим контролем центра. Такие компании предпочитают скоординированную федеративную структуру. Мультинациональные компании обладают организационными возможностями для быстрой реакции на требования местных рынков. Они управляют портфелем различных национальных бизнесов, а их дочерние предприятия полуавтономны, что означает невысокий уровень координации действий как между дочерними предприятиями и центром, так и между различными дочерними предприятиями. Подобные компании используют децентрализованную федеративную структуру. Транснациональные компании обладают преимуществами всех трех предыдущих моделей: они конкурентноспособны, они быстро реагируют на требования местных рынков, и, самое главное, они активно и своевременно используют знания (компетенции) и умения сотрудников для создания инноваций. Принимая во внимание необходимость множественных сложных связей между различными организационными единицами для реализации транснациональной стратегии, наиболее подходящей структурой является интегрированная сетевая структура. В последнее время классическое утверждение А.Чандлера, что структура «следует» за стратегией все чаще подвергается исследователями сомнению. Здесь следует отметить, что сам А. Чандлер писал о том, что структура может влиять на стратегию: «Мультидивизиональная структура General Motors не явилась ответом на административные нужды в связи с использованием стратегии диверсификации. Скорее ее создатели увидели в ней новый способ управления комбинацией или федерацией предприятий… Более того, благодаря административной структуре, она [General Motors] смогла блестяще реализовать стратегию диверсификации по производству и сбыту всех типов двигателей и продуктов, использующих двигатели, на протяжении многих лет после упадка на автомобильном рынке в 1920-х гг.». Р. Рамелт также отмечает возможность влияния структуры на стратегию: «Если фирма имеющая одно или доминирующее направление бизнеса, внедряет продуктовую дивизиональную структуру, она с большей вероятностью будет продолжать диверсификацию дальше, нежели в случае отсутствия реструктуризации. Более того, результаты исследования Руссо подтверждают идею о том, что компании внедряют мультидивизиональную структуру, ожидая диверсификацию деятельности в будущем, не всегда ее получают. Таким образом, можно сделать вывод, что нельзя однозначно говорить о прямой и четкой зависимости между стратегией и структурой. Однако, очевидно, что зависимость существует, и скорее всего она является взаимной. При анализе взаимосвязи организационной структуры и стратегии менеджер необходимо спрогнозировать возможность возникновение новых проблем, снижение или повышение организационной эффективности, а также определить для себя: соответствует ли организационная структура ее новой стратегии. Таким образом, при принятии управленского решения относительно организационной структуры следует помнить, что лучшая организационная структура - это та, которая наиболее соответствует ситуации и стратегии фирмы. Важность изучения вопросов соответствия стратегии и структуры обусловлена определяющей ролью данного соответствия не только для успеха в деятельности, но и просто для сохранения организации. Правильный выбор организационной структуры сам по себе не обеспечивает значительных результатов в деятельности, а вот использование структуры, не коррелирующей с выбранной стратегией, практически всегда ведет к возникновению серьезных проблем в управлении и существенному снижению показателей деятельности. Наилучшей организационной структурой является та, которая в состоянии отвечать всем требованиям выбранной стратегии. Практика деятельности организаций многих стран доказала правильность выводов многих исследователей о постепенном переходе от традиционных функциональных и линейно-функциональных структур управления к организационной структуре с автономными подразделениями различных типов. Исследователь Р. Дафт в работе «Теория организации» отмечает: «Однако в последнее десятилетие компании во всем мире столкнулись с необходимостью радикальных изменений стратегии, структуры и процесса в соответствии с новыми конкурентными требованиями. Многие организации резко сократили иерархию и перешли к децентрализованному принятию решений. Наметилась выраженная тенденция к горизонтальным структурам. Работники получили право принимать решения и решать свои внутренние проблемы. Некоторые компании полностью избавляются от традиционных организационных форм и обращаются к модульным стратегиям и структурам. Множество компаний реорганизуются и изменяют свои стратегии, так как распространение электронного бизнеса изменяет правила игры. По-видимому, в ближайшее десятилетие глобальная конкуренция и быстрые технологические изменения приведут к еще более существенным стратегическим и структурным реорганизациям». Таким образом, проектируя организацию, надо учитывать особенности влияния на организацию каждого из ситуационных факторов, учитывая динамику их развития. Это позволит создать оптимальное построение организации, обеспечивать эффективное использование ее ресурсного потенциала. Понятие и сущность организационной структуры определяется как упорядоченная совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивает целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого. Выбор организационной структуры управления, в полной мере отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки достоинств и недостатков различных типов организационных структур Изменения в управленческих структурах, связанные с изменениями целей организации, в основном определяются двумя группами факторов. Во-первых, факторами, отражающими необходимость формирования и/или удержания конкурентных преимуществ на целевых рынках, а также развитием научно-технического прогресса и возможностями использования его результатов для повышения эффективности организации. Во-вторых, возможными (опробованными практикой) формами и методами совершенствования самих структур. Такие возможности предусматривают: - совершенствование структур за счет внутренних резервов, применяя децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни. Линейные структуры превращаются в «более плоские» за счет сокращения числа уровней управления с укрупнением функций и сокращением подразделений на одном иерархическом уровне; - замену механистических структур на адаптивные, подобный переход является может считаться революционной формой реорганизации организационных структур, но для этого необходимо,как отмечают многие исследователи, наличие в организации сильного лидера с креативно ориентированной командой; - интегрирование (создание) различных адаптивных форм внутри механистической структуры; - создание конгломератных структур, в этом случае высшее руководство сохраняет за собой только управление финансами; - формирование структур будущего (модульные и атомистические организации), обеспечивающих общую направленность на «массовую экономику» при одновременной возможности производства и выпуска нестандартно ориентированных продуктов (индивидуальный заказ, обслуживание отдельного потребителя) Причины изменения организационной структуры Совершенствование организационной структуры предприятия, в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта. ■ Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но, в конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления. ■ Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной изнурительной нагрузки на нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к сколько-нибудь продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации. ■ Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей все большего внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в далекой перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность предприятия. Обеспечение такой способности почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или измененных коренным образом процессов принятия решений. |