Недостаток общения наносит вред многим виртуальным командам и негативно влияет на продуктивность бизнеса

• Название: Недостаток общения наносит вред многим виртуальным командам и негативно влияет на продуктивность бизнеса
• Дата: 16.05.2023
• Размер: 30.1 Kb.
• Имя файла: 13239115_13232795_kk.docx
• Тип: Документы; #1134233

В наши дни удаленная работа как никогда популярна. Фактически, 63 процента компаний имеют удаленных сотрудников в составе своей команды.

Есть много преимуществ, которые связаны с работой сотрудников вне офиса. Однако, если вы хотите, чтобы ваши удаленные работники действительно приносили пользу компании, они должны иметь четкое представление о том, что происходит.

Недостаток общения наносит вред многим виртуальным командам и негативно влияет на продуктивность бизнеса. 

Если вас не устраивает то, как общается ваша команда, продолжайте читать. Ниже объясняется важность хорошего общения, а также пять советов, которые сделают общение вашей виртуальной команды намного проще и эффективнее.

Термин «виртуальная команда» относится к группе людей, которые были собраны вместе для работы над конкретным проектом. Члены этих команд часто приходят из разных организаций и имеют разные специальности и области знаний. Несмотря на то, что они работают в одной команде с определенной целью, эти люди будут подчиняться разным менеджерам или начальникам.

Примером виртуальной команды может быть целевая группа или специальный комитет (например, целевая группа Белого дома по коронавирусу). Если несколько человек из разных команд, предприятий или организаций объединяются для достижения общей цели, они могут использовать технологию удаленной работы, чтобы оставаться на связи. Однако они по-прежнему считаются виртуальной командой, а не удаленной.

Удаленные команды — это также группы людей, которые были собраны вместе для работы над конкретным проектом или для выполнения определенной работы. В отличие от виртуальных команд, все они работают в одной организации и часто имеют одного и того же начальника. Несмотря на это, они не все работают в одном месте.

Удаленные команды могут быть разбросаны по разным офисам, а их участники могут находиться в разных городах и даже странах. Многие компании в наши дни имеют удаленные команды и сотрудников, которые работают из дома, даже если у них есть центральный офис. Zapier, например, насчитывает 300 сотрудников, работающих в 27 разных странах.

В конце концов, большая разница между виртуальными и удаленными командами связана с отчетностью. Члены виртуальной команды отчитываются перед разными начальниками. Все удаленные члены команды подчиняются одному и тому же человеку, который будет проводить оценку производительности и помогать с проблемами по мере их возникновения.

Как для виртуальных, так и для удаленных команд их работа часто опосредована технологиями. Поскольку они часто находятся в разных местах и ​​не могут легко сотрудничать лично, они полагаются на такие инструменты, как программное обеспечение для управления проектами, которые помогают им оставаться на связи, оставаться организованными и отслеживать важные задачи.

Оба типа команд также могут столкнуться с проблемами, когда дело доходит до тимбилдинга. Поскольку участники рассредоточены, всем может быть трудно собраться вместе и чувствовать себя комфортно при совместной работе. Тем не менее, используя правильные инструменты и методы построения команды , члены любой команды могут преодолеть эти проблемы и работать вместе для достижения конкретных целей.

Преимущества позитивной рабочей атмосферы в офисе хорошо известны. Однако некоторые бизнес-менеджеры не получили уведомления о том, что удаленным работникам также нужна позитивная среда, которая поможет им быть продуктивными.

Конечно, многие аспекты удаленной рабочей среды находятся вне контроля менеджера, например, где работают члены команды или каковы их офисы. Однако есть один фактор, который вы как менеджер можете контролировать, — это то, как вы общаетесь со своей командой, а также то, как члены команды общаются друг с другом.

Хорошие методы коммуникации жизненно важны для успеха удаленной команды. Ниже приведены некоторые конкретные преимущества позитивного и продуктивного общения :

• 
  Предотвращение недоразумений (о качестве работы, сроках, времени встреч и т. д.)
  
• 
  Продвигайте эффективные рабочие процессы
  
• 
  Предоставьте больше возможностей для совместной работы и создания команды
  
• 
  Помогите работникам почувствовать, что их ценят (что может повысить их вероятность того, что они останутся с компанией на долгое время)
  

Существует множество различных стратегий, которые вы можете использовать, чтобы улучшить способ общения с вашей виртуальной командой. Ниже приведены некоторые из наиболее эффективных вариантов, которые вы можете попробовать сегодня:

1. Обеспечить адекватную обратную связь

Когда вы управляете командой в традиционной офисной обстановке, легко предоставить членам команды отзывы об их последнем проекте или о том, как они работают в целом. Вы можете вызвать их в свой офис для быстрой встречи или зайти к их столу, чтобы узнать, как у них дела.

Тем не менее, когда вы отвечаете за виртуальную команду, вы должны более тщательно следить за тем, чтобы обратная связь доходила до ваших сотрудников. Хорошей новостью является то, что с помощью электронной почты и других инструментов цифровой коммуникации стало намного проще, чем когда-то, предоставлять обратную связь членам вашей команды.

Однако недостаточно просто отправлять им сообщения. Вы также должны убедиться, что эти сообщения получены правильно.

Когда вам нужно пообщаться с работником о том, как он выполнил конкретную задачу, не всегда работает быстрое электронное письмо. Этот сотрудник может неправильно понять ваше сообщение и занять оборонительную позицию или почувствовать себя побежденным, или он может не понять, что есть проблема, и продолжать делать одно и то же снова и снова.

Вот почему так важно иметь платформу для общения в реальном времени. Когда вы можете болтать со своими работниками и давать им визуальное представление о том, что у них хорошо, а что нет, легче быть ясным, а также быть добрым и воодушевляющим.

2. Держите всех в курсе

В дополнение к предоставлению достаточной обратной связи важно также убедиться, что вы держите всех в команде в курсе событий. Им нужно знать, когда должны быть выполнены проекты, когда проходят определенные встречи и еженедельные обзоры, и как все остальные поступают, когда дело доходит до выполнения их части группового проекта.

Если ваши сотрудники знают только о том, что они делают, и понятия не имеют, чем занимаются их товарищи по команде или чего вы от них ожидаете, им будет сложнее нести ответственность за себя (что особенно важно для удаленных сотрудников).

Когда вы управляете удаленной командой , работникам нужны регулярные обновления (желательно в режиме реального времени). Не ждите, пока что-то просрочено или почти должно быть выполнено, чтобы связаться с работниками и узнать, как у них дела. Оставайтесь на связи на протяжении всего проекта, чтобы найти способы предложить помощь или предоставить обратную связь для решения проблемы, как только она возникнет.

Это может помочь им не чувствовать себя ошеломленными изменениями, о которых они не были сообщены с самого начала, или членом команды, который работает на опережение или отстает от графика.

3. Ставьте четкие цели

Также важно установить четкие цели и ожидания для членов вашей виртуальной команды. Помните, что несправедливо ожидать, что они прочитают ваши мысли. При работе с удаленными работниками вам необходимо предоставить множество деталей и четко указать, чего вы хотите, чтобы избежать недопонимания и недопонимания.

Одним из лучших подходов к постановке целей является метод целей и ключевых результатов . Эта методология фокусируется на важности критического мышления, чтобы гарантировать, что цели согласованы между членами команды, и каждый работает над тем, что важнее всего.

Для виртуальных и удаленных команд мы рекомендуем устанавливать цели вместе на уровне команды. Отдельные лица могут даже создавать свои собственные цели, чтобы понять, как их проекты и задачи способствуют достижению целей команды!

Как только эти цели установлены, следующим шагом будет связать эту цель с несколькими (обычно от 3 до 5) ключевыми результатами. Это помогает каждому измерять прогресс и видеть, как работают члены команды.

Лучше всего, если ключевые результаты можно измерить на основе числовой единицы (например, это может быть шкала от 0 до 100 %, сумма в долларах и количество регистраций).

4. Внедрите систему отзывов

Чтобы гарантировать, что работники находятся на пути к достижению своих конкретных целей, полезно иметь четкую и тщательную систему проверки. Встреча с вашей командой для еженедельного обзора — отличный способ проверить прогресс каждого, ответить на вопросы и поработать над постановкой новых целей на будущее.

Когда вы встречаетесь еженедельно, вы обсуждаете эти цели достаточно часто, чтобы быть в курсе членов вашей команды и того, как у них дела, но вы не встречаетесь так часто, чтобы обзоры стали неприятными и отвлекали от работы. от рабочего времени сотрудника или попадают в категорию микроменеджмента.

5. Используйте правильные инструменты

Наконец, убедитесь, что вы используете правильные инструменты для общения с удаленными членами команды.

Электронная почта — это прекрасно, но не следует полагаться исключительно на нее, чтобы поддерживать связь, особенно когда дело доходит до проведения углубленных еженедельных обзорных сессий (вы можете себе представить, как будет выглядеть эта цепочка писем? Ого).

Существует множество других приложений и инструментов для управления виртуальной командой , которые помогут вам общаться на более глубоком уровне и быть в курсе того, чем занимаются и чего не делают ваши сотрудники в режиме реального времени.

Например, Weekdone Team Compass предоставляет менеджерам и членам команды визуальные информационные панели и регулярные отчеты. Это упрощает отслеживание прогресса и выяснение того, где каждый находится в отношении конкретного проекта.

Используя Team Compass, менеджеры и работники также могут отслеживать, как их производительность улучшается или снижается с течением времени, основываясь на различных показателях. С этими легко читаемыми отчетами регулярные встречи и еженедельные обзоры становятся проще и продуктивнее.

С помощью структур OKR и PPP менеджеры получают четкий обзор прогресса отдельных сотрудников в выполнении задач, а также понимание того, как прогнозируются цели на квартал. В Team Compass отчеты о состоянии вашей команды будут собираться вместе и автоматически отправляться в почтовый ящик менеджера в конце вашего отчетного периода (обычно каждую пятницу).

В основе современных методов управления лежит внедрение информационных технологий. То есть одним из рычагов повышения эффективности управленческого механизма является внедрение ИТ-технологий, которые представляют собой технологии, посредством которых возможно построение управленческой работы с применением средств электронно-вычислительной техники. Внедрение ИТ-технологий позволяет повысить эффективность, скорость, полноту и достоверность информационных потоков; внедрение ИТ-технологий базируется на проектном управлении. Основным минусом внедрения ИТ-технологий в любой процесс можно назвать необходимость поиска финансовых ресурсов на их внедрение, а также возможные сложности в вовлечении новых ИТ-технологий в уже сформированные процессы.

Командоориентирование в проектном управлении дает возможность обеспечить грамотный механизм разработки проекта, его последовательной реализации. В современных условиях информатизации и автоматизации предпринимательских процессов в реализации ИТ-проектов распространение получают виртуальные команды проекта, особенности которых заключаются в том, что члены команды проекта географически разрозненны, коммуникации между ними организованы с помощью различных средств связи — телефона и факса, электронной почты, мессенджеров и так далее. Важно не только сформировать виртуальную команду проекта, но и обеспечить грамотные коммуникативные связи между участниками виртуальной команды в реализации ИТ-проекта.

Роль коммуникаций в виртуальных командах реализуемых ИТ-проектов сложно переоценить. После того, как сформирована группа ответственных за реализацию ИТ-проекта участников, важно сформировать перечень коммуникаций межу ними, выбрать способы организации удаленного общения. В географически разделенных командах именно коммуникации являются важнейшей частью рабочего процесса при реализации проекта. При этом менеджеры, управляющие виртуальными командами, должны обладать куда более широким набором навыков, чем руководители традиционных проектных команд. В деятельности любой команды проекта важны формальные и неформальные коммуникации, интересен факт, что в виртуальных командах неформальные коммуникации сведены к минимуму. Работа в виртуальной команде сопряжена с отсутствием постоянного контакта и особенностями дистанционной коммуникации и, как следствие, каналы коммуникации сужаются. Лидеру команды становится сложнее оценить мотивацию и вовлеченность членов команды. Руководителю виртуальной команды необходимо: — использовать современные коммуникационные технологии, такие как вебинары, телеконференции, чаты, облачные технологии; — определять и поддерживать четкие процессы и процедуры коммуникации; — поощрять взаимодействие и сплоченность в команде. От выбора средств коммуникации для работы виртуальной команды зависит скорость и качество обмена информацией между членами проектной команды. Таким образом, в современных условиях экономического и научно-технологического развития страны актуальность получило внедрение инвестиций в ИТ-проекты, за реализацию которых может отвечать традиционная или же нетрадиционная команда проекта. Особенностями работы нетрадиционной или виртуальной команды ИТ-проекта является удаленность ее членов друг от друга и организация деятельности через различные средства коммуникации. То есть, в работе удаленной команды выбор средств коммуникации важен, от этого выбора зависит скорость и качество обмена информацией между членами проектной виртуальной команды.

Давайте рассмотрим 4 основных аспекта управления виртуальной командой по сравнению с традиционным управлением командой:

1. Организация систем управления под одной крышей более эффективна, когда менеджер является формой сотрудничества между членами команды и вносит улучшения, пока они работают вместе. Напротив, в виртуальных организациях лидеры должны четко выполнять все задачи с самого начала. Для сторонних команд плотные составы являются наиболее эффективным методом. Менеджер должен быстро ставить задачи и задачи, в том числе и свои, и в дальнейшем организовывать жизнь организации, используя разные стратегии и методы коммуникации.

2. В разных странах решения принимаются по-разному. В Америке менеджеры учатся получать отзывы от своих подчиненных, быстро принимать решения и вносить коррективы по ходу проекта. В Швеции стороны решаются на долгие поиски соглашения. Во Франции менеджеры считают конфликты и конфликты необходимыми для принятия важных решений. А в Японии большая бюрократия и решения часто принимаются через бюрократию. Видно, что одна из самых сложных задач, стоящих перед администратором виртуальных организаций (мира), состоит в том, чтобы понять, как процесс принятия решений определяется особенностями страны. Поэтому необходимо в международных организациях разъяснять, как работает процесс принятия решений.

3. Отношения доверия В реальном общении доверие приобретает иной смысл. Встречаясь с коллегами в офисе каждый день, можно только услышать, кому можно доверять. В распределенной организации единственным мерилом доверия является надежность работы и качество результатов работы. В то же время «ручной менеджер» должен создать структуру, чтобы члены команды могли добиться наилучших результатов за короткий период времени.

4. Общение между членами команды, вероятно, является наиболее важной частью работы в различных региональных командах. Проблема в том, что драйверы иногда работают нестабильно, когда вы общаетесь удаленно. Рукопожатие во время разговора значительно улучшает качество понимания. Актеры, которые остаются неподвижными перед экраном, теряют реализм, что негативно сказывается на производительности. По результатам проекта можно сделать вывод, что подобные организации всегда эффективны на занятиях с точки зрения «ценности» и могут быть использованы, например, в управлении проектами. В то же время менеджеры, отвечающие за глобальные организации, должны иметь больше профессиональных навыков, чем руководители локальных групп. Кроме того, вы должны иметь возможность переключаться между различными типами поведения в зависимости от ваших подчиненных и расстояния между ними, включая внедрение системы управления, которая максимизирует видимые преимущества организации и минимизирует их недостатки.

Анализируя основные преимущества виртуальных организаций, можно выделить наиболее выгодные:

- открытые и прозрачные здания;

- большая гибкость;

- Повышение производительности команды за счет разделения задач;

- отсутствие региональных барьеров и других препятствий в процессе создания организации и ее работы;

- Снижение экономических затрат на содержание организаций и офисов;

- важность горизонтальных отношений;

- высокая степень самостоятельности;

- особенности конкуренции среди членов сети;

- высокий уровень обмена информацией (например, ее можно сделать общедоступной для всех участников группы);

- высокий уровень образования и кадровых методов.

Большие сложные задачи отлично решаются в так называемом “состоянии потока”. Про него довольно много написано на Хабре. Казалось бы, сидя далеко от коллег и начальника, можно отключить все уведомления, убрать подальше телефон и с максимальной эффективностью потратить рабочее время на решение своей задачи. Однако в большинстве случаев разработка — процесс командный. Как только задача упирается в уточнение от коллеги, встает вопрос коммуникаций. И если заранее не договориться о каком-то протоколе общения, работе начнут мешать две крайности. Первая — когда из-за нежелания отвлекать лишний раз коллегу задача остается на паузе, что, возможно, срывает сроки. Другая — когда из-за любого мелкого вопроса рука будет тянуться к телефону, а в итоге у того, кто оказался на пути решения, фрагментируется весь рабочий день. В обоих случаях все это сказывается на общей производительности команды.