Курсовая менеджмент. Контрольная работа менеджмент. Образовательное учреждение высшего образования башкирский государственный университет факультет наук о земле и туризма
 Скачать 0.93 Mb.
|
|
2.3 Школа человеческих отношений Значительный вклад в теорию и практику управления внесла американский психолог Мэри Паркер Фоллет.  В 1920-е годы она провозгласила идею гармонии труда и капитала (в условиях рациональной мотивации и согласования интересов всех заинтересованных сторон), подчеркивала важность исследования системы человеческих отношений, развивала идеи управления, как это было традиционно для того времени, не в строгом соответствии с формальным предписанием, а с учетом конкретной ситуации. В соответствии с формулировкой М. Фоллет, власть — способность добиваться определенных целей, быть их причиной, порождать изменения. Авторитет, по ее мнению, это обладание властью, право создавать и осуществлять власть.Именно М. Фоллет была первой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Это непосредственно связано с делегированием, которое означает передачу задач и полномочий работнику, который принимает на себя ответственность за их выполнение. По мнению Фоллет, руководитель сам не может выполнять все функции, закрепленные за руководимым им подразделением. Поэтому он часть работы оставляет за собой, а остальное распределяет между сотрудниками своего подразделения. Именно умелое распределение работы и есть главное искусство менеджера. Как отмечала Фоллет, задачей руководителя является умение «добиться выполнения работы другими», но не с помощью административной силы, а с учетом взаимных интересов работодателя и работника. Кроме того, М. Фоллет развивала идею о том, что посредством общения, дискуссий и совместной деятельности люди могут избежать возникновения скрытых идей у каждого из них и жить открыто во имя достижения общих целей. Считая, что каждая психологическая ситуация носит особенный характер, отличается от абсолютной природы ее составных частей, то есть целое — это больше, чем просто сумма отдельных частей, Фоллет утверждала, что с помощью группы отдельные люди могут достичь более полного воплощения своих собственных творческих возможностей. Научное сочетание индивидуального и общего — кредо в теории Фоллет. Цель групповых усилий заключается в нахождении объединяющего целого, которое превосходило составляющие его части. М. Фоллет попыталась ответить на вопросы о внутригрупповом конфликте. Она постулировала, что любой конфликт интересов может быть разрешен тремя способами: доминирования (победы одной из конфликтующих сторон над другой); компромисса (соглашения за счет взаимных уступок); интеграции (разложения на составные части мнений и интересов обеих сторон с тем, чтобы принять наиболее рациональный способ разрешения конфликта). Мэри Фоллет выступала против выхода из конфликта с помощью применения силы. Компромисс — явление и потому, что он изменяет суть вопроса, и потому, что «истина не может быть у обеих сторон». Интеграция — поиск решения, удовлетворяющего обе стороны без компромисса и доминирования. Основой интеграции было то, что Фоллет называла «ответной реакцией» — процесс, основанный на возможности каждой стороны повлиять на другую через открытое взаимодействие, породив дух сотрудничества. В 1920-е годы Фоллет активно поддерживала представительства работников. Суть представительств в том, что работники избирали представителей цеха или рабочего совета; представители затем участвовали в принятии управленческих решений. Таким образом, у всех работников появлялась возможность управлять. По мнению Фоллет, руководители должны понимать: предприятие может работать лучше, позволяя рабочим быть партнерами в бизнесе. Цель представительства работников не разделение власти, а ее увеличение. Представительство рабочих не должно превращаться в борьбу за чьи бы то ни было доходы, но должно стать шагом к интеграции. Таким образом, М. Фоллет выдвинула идею участия рабочих в управлении. Она принципиально утверждала: подобно тому, как нет четкой разделительной линии между планированием и исполнением, так и различие между теми, кто управляет, и теми, кем управляют, является смутным. Фоллет была глубоко убеждена, что рабочие неизбежно принимают участие в управлении, когда они по собственному желанию решают, как именно выполнять приказы. Поэтому прогрессивное руководство должно развивать у рабочих чувство не только индивидуальной, но и, самое главное, «кумулятивной» ответственности (это понятие было введено Фоллет). Она призывала создавать на предприятиях атмосферу «подлинной общности интересов», на основе которой, по мнению Фоллет, можно обеспечить максимальный вклад всех сотрудников в эффективную организационную деятельность. Потенциал личности останется только потенциалом, если его не реализовывать в группы. Человек может получить истинную свободу только через группу. Примечательно, что принцип группы был сформулирован с целью противостоять идеям о том, что люди думают, чувствуют и действуют самостоятельно и независимо. С точки зрения Фоллет, группы людей живут как единое целое, а не как отдельные эго. Она считает, что отдельные личности порождены общественными взаимодействиями. Используя такие выражения, как «духовное единение», «групповое мышление» и «коллективная воля», Фоллет искала новое общество, основанное на групповом принципе, а не на индивидуализме. Только в группе человек может найти свое «истинное Я». Следуя групповому принципу, Фоллет сделала вывод о том, что «истинное Я человека — это его Я в группе» и что «у человека не может быть прав отдельно от общества, независимо от общества или против общества». Мэри Фоллет внесла значительный вклад в развитие школы психологии человеческих отношений. Ей первой принадлежит формулировка идеи о том, что решающее влияние на рост производительности труда рабочего оказывают не материальные, а, главным образом, психологические и социальные факторы. Исследования М. Фоллет подтолкнули менеджмент к решению проблемы улучшения человеческих отношений в производственной сфере.  Э. Мэйо, критикуя классические подходы в управлении за упрощенный взгляд на природу человеческого поведения в организации, стремление минимизировать роль «человеческого фактора», ориентацию на приоритет формализации отношений и иерархического строения организации, подверг сомнению эффективность бюрократической формы управления и выдвинул задачу внедрения методов обращения с работником как «социально-психологическим» существом.Наибольшую известность Э. Мэйо получил после серии крупномасштабных и долгосрочных социальных экспериментов на одном из предприятий электротехнической компании «Вестерн Электрик» (близ Чикаго, на Хоторнском заводе телефонного оборудования, где работало около 30 тыс. рабочих) в 1927—1932 гг. Эти исследования в научном менеджменте получили название эффект Хоторна, или теория человеческих отношений. Отметим, что в начале 1920-х гг. дела на предприятии шли неудовлетворительно из-за низкой производительности труда, недовольства рабочих, сознательного ограничения ими выработки, имеющейся большой текучести среди квалифицированных рабочих, и администрация завода начала проводить эксперимент по реализации идей Ф. Тейлора. В этой ситуации и начались исследования группы Э. Мэйо. Эксперименты было решено вначале проводить по определению оптимального уровня промышленного освещения. Это можно объяснить тем, что в начале ХХ в. промышленность стала отказываться от использования малоэффективных угольных ламп в пользу вольфрамовых, и электроэнергетические компании, обеспокоенные тем, что тенденции энергосбережения в промышленности станут угрожать их доходам, начали активную кампанию, нацеленную на увеличение уровня производственного освещения. Исследователям было необходимо изучить, например, какого рода освещение на предприятии необходимо для получения максимальной производительности труда. Условия для эксперимента были составлены в соответствии с лучшими стандартами того времени. Организаторы исследований оборудовали экспериментальные и контрольные комнаты, изменения осуществлялись по одному, при строгом контроле за всеми прочими параметрами. Результаты удивили: с улучшением освещения в экспериментальной комнате производительность труда повысилась, но она возросла и в контрольной комнате. Напротив, ухудшение освещения с десяти до трех свечей в экспериментальной комнате также обеспечило прирост производительности, что одновременно произошло и в контрольной комнате при сохранении прежнего уровня освещения. Таким образом, ожидаемая непосредственная связь между физическими условиями труда и производительностью труда не подтвердилась. При объяснении кажущегося парадоксальным результата был привлечен фактор отношения работников к предприятию и эксперименту. С этого момента влияние отношения испытуемых к участию в эксперименте на результаты исследования стали называть эффектом Хоторна. В ходе этих пятилетних опытов исследовательская группа во главе с Э. Мэйо доказала, что на производительность труда влияют не только технико-экономические, но и социально-психологические факторы (сплоченность группы, взаимоотношения с руководством, благоприятная атмосфера на рабочем месте, удовлетворенность трудом и т.п.). Всего в рамках Хоторнского исследования было проведено шесть экспериментов. Обычно в литературе, посвященной Хоторну, описываются три наиболее продолжительных и значимых: эксперименты в группе по сборке реле, в группе сборщиков телефонных панелей и в программе интервьюирования. Все различные факторы действуют на производительность труда двояко — то повышают производительность, то понижают ее. Например, в опыте с бригадой женщин замена авторитарного руководителя демократическим привела к росту производительности труда, а в опыте с бригадой мужчин ученым не удалось ничего добиться: дело в том, что неформальные нормы, задававшие низкий уровень производительности труда, оказались непреодолимым препятствием. Примечательно, что группа ученых во главе с Э. Мэйо считал, что и позитивный, и негативный результаты исследований неопровержимо подтвердили их теорию. Сторонники доктрины человеческих отношений доказали, что эффективность управления определяется неформальной структурой и прежде всего малой группой, взаимодействием людей и общим контролем, самодисциплиной и возможностями творческого роста, коллективным вознаграждением, отказом от узкой специализации и единоначалия, демократическим стилем руководства, соответствием структуры людям, а не наоборот. Дело в том, что сам процесс осознания рабочим причастности к «команде» или коллективу, который работает в улучшенных условиях или условиях «патроната» со стороны администрации предприятия, в значительной степени повышает производительность его труда. Уже позднее, в 1950-е гг., это открытие группы Э. Мэйо начало успешно использоваться в Японии при создании «кружков качества», предполагающих активное участие рабочих в обсуждении производственных проблем, а также повсеместно при реализации концепции автоматизированных рабочих мест. В ходе исследований группой Э. Мэйо были предложены новые средства повышения производительности труда: просвещение служащих; групповые решения; паритетное управление и т.п. По мнению Э. Мэйо, задача менеджмента состоит в том, чтобы ограничить снизу огромные формальные структуры — бюрократических монстров, гоняющихся за материальной эффективностью, както обуздать их неформальной организацией, построенной на принципах человеческой солидарности и гуманизма. Мэйо является признанным во всем мире автором доктрины (школы) человеческих отношений, суть которой можно свести к таким основным положениям: человек является «социальным животным», которое может быть счастливым и свободным только в группе; если труд человека интересен и содержателен, то он может приносить ему такое же удовольствие, как и игра; средний человек стремится к ответственности, и эти качества должны быть использованы в производственных условиях; роль экономических форм стимулирования труда ограниченна, они не являются единственными и тем более универсальными; производственная организация является одновременно и сферой удовлетворения социальных потребностей человека, решения социальных проблем общества; в целях повышения эффективности деятельности организации необходимо отказаться от принципов управления, основанных на постулатах о властных отношениях, иерархии, жестком программировании и специализации труда. Целью теории человеческих отношений является улучшение нашего понимания условий, которые необходимо выполнять предприятию с целью получения максимальных доходов на инвестируемый капитал, т.е. максимально возможную прибыль. Э. Мэйо утверждает, что достижение предприятием поставленной цели зависит от трех факторов: способности предприятия извлекать выгоду из современной технологии; систематической организации работы; адекватной организации социальной системы предприятия, то есть отношений работников друг к другу и к администрации. Возражения Э. Мэйо против классической теории Ф. Тейлора заключались в том, что Тейлор брал во внимание только два первых вышеотмеченных фактора. Игнорируя организацию социальной системы, предприятие не будет достигать своей цели. 2.4 Школа поведенческих наук Возникновение и бурное развитие в 50-х годах ХХ века школы поведенческих наук или бихевиористской школы, которая значительно отошла от школы человеческих отношений, обусловлено значительными достижениями в области психологии и социологии. В этот период психологи и социологи проводят эмпирические исследования мотивации и поведения людей.  Автором одной из самых распространенных теорий мотивации является американский психолог Абрахам Маслоу (1908-1970гг.), опубликовавший свою концепцию в 1943 году. Мотивами поступков людей Маслоу считал различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег. Если знать, что любое поведение мотивировано потребностями, то менеджеру будет легче учитывать то, в какой степени его собственные действия влияют на удовлетворение потребностей подчиненных. Руководитель не достигнет успеха в изменении поведения подчиненных, взывая только к их сознательности, необходимы ещё материальные и моральные стимулы. Маслоу создал пирамиду потребностей. Рис 2. Пирамида потребностей А.Маслоу Основываясь на концепции А. Маслоу, исследователи школы поведенческих наук изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, лидерства, коммуникации в организациях, качества трудовой жизни и т.п. Наиболее яркими представителями школы поведенческих наук являлись: Фредерик Герцберг, Дуглас Мак-Грегор, Ренсис Лайкерт, Крис Арджирис.  Фредерик Герцберг жестко критиковал устаревшие методы управления, основанные на экономическом принуждении и администрировании. Он утверждал, что метод «кнута и пряника» может заставить человека выполнять работу, но этот метод действует кратковременно. Материальное вознаграждение, деньги, по мнению Герцберга, нельзя рассматривать как постоянно действующий фактор, так как люди работают за деньги до определенного предела, границей которого выступает личное представление о «хорошей работе».Действительно, хорошие условия труда (гигиенические факторы) закрепляют работников на предприятии и стабилизируют текучесть кадров, но не обязательно побуждают повышать производительность труда. Гигиенические факторы являются, в основном, коллективными условиями деятельности. Но для повышения производительности труда и удовлетворенности самой работой необходимы ещё и иные мотивационные факторы, касающиеся каждого в отдельности работника, которые непосредственно воздействуют на самолюбие индивида. К числу таких мотивационных факторов, согласно концепции Герцберга, относятся признание и достижение успехов в работе, интерес к её содержанию, возможность творческого роста, ответственность, самостоятельность. Основную задачу Ф. Герцберг видел в изменении практики менеджмента, улучшении стиля руководства и реорганизации рабочих мест. Он полагал, что работа должна быть перестроена таким образом, чтобы дать человеку больше свободы, и психологической компенсации за однообразное и монотонное выполнение работы. Основные его идеи легли в основу программы «обогащения труда» и внедрены в сотнях компаний. Программа «обогащение труда» представляет собой совокупность разработанных методов, призванных сократить монотонность, повысить удовлетворенность работой и одновременно производительность труда. К ним относятся: автономные группы – бригадный метод работы; расширение должностных обязанностей, ответственности; партисипативный менеджмент – участие рабочих в принятии управленческих решений; ротация – перемена рабочих мест и операций в течение дня или недели; расширение объёма выполняемых операций и принятие более напряженных заданий; гибкий график рабочего времени – свободный выбор начала и конца рабочего дня; периодические профессиональные перемещения (работа одного и того же человека на разных должностях, в разных отделах или специальностях); совмещение смежных профессий (овладение одним человеком навыками работы в нескольких специальностях); разделение должности – деление одной должности на двоих, например, на супругов; удлинение отпусков – альтернативная форма, позволяющая занять тех рабочих, которым грозит увольнение; неполный рабочий день – форма частичной занятости, благодаря которой при высокой безработице удается трудоустроить большое количество людей; сокращенная рабочая неделя – форма частичной занятости, высвобождающая свободное время для повышения образования или отпуска; совместительство – работа одного человека в нескольких местах. Д  углас МакГрегор получил широкую известность, благодаря разработанной им в 1957 году двухфакторной теории «Х» и «Y», ориентирующей сосредоточенность лидера на работу (достижение конечного результата, рост производительности труда и т.д.) или на человека (создание человеческих отношений, помощь в профессиональном росте и т.п.).Согласно теории «Х», когда люди изначально не любят трудиться, идеальным руководителем является автократ, способный оказать психологическое воздействие на подчиненных. В соответствии с теорией «Y», для людей, стремящихся хорошо работать, идеальным является демократичный руководитель, применяющий теорию человеческих отношений. Концепция Мак-Грегора достаточно проста и логична, характеризуется четкостью мотивации. Вместе с тем, данная теория имеет ограниченные возможности применения, прежде всего, из-за того, что рассмотренная противоположность групп людей в коллективе составляет меньшинство. Большинство людей сочетают качества «Х» и «Y», что требует сочетания авторитарного и демократического стилей руководства.  Р. Лайкерт известен, как разработчик четырех стилей лидерства: эксплуататорско-авторитарный, благосклонно-авторитарный, консультативно-демократический, демократический. Эти стили используются в зависимости от доверия лидера к своим подчиненным и его уверенности в них, характера используемой мотивации людей (наказания и вознаграждения), степени влияния лидера на подчиненных т характера взаимодействия с ними.Таблица 2.  Четыре стиля лидерства, по Лайкерту, являются более гибкими и адаптируемыми к конкретным группам людей, чем два стиля Д. Мак-Грегора. Однако «система Лайкерта» применима далеко не ко всем управленческим ситуациям. Кроме того, она не раскрывает механизм использования вознаграждения и наказания за количество и качество труда. Таким образом, вклад представителей школы поведенческих наук в развитие научного менеджмента связан, в основном, с теоретическими разработками в области социального взаимодействия: мотивации, межличностных коммуникаций, власти, лидерства. Главным постулатом представителей школы является следующий: правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности ее человеческих ресурсов. Этот подход отстаивал «единственный наилучший путь» решения управленческих проблем, стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей в построении и управлении организациями. Поведенческий подход стал настолько популярен, что он почти полностью охватил всю область управления в 60-е годы ХХ века. Следует также отметить, что бихевиористский подход иногда оказывался несостоятельным в чрезвычайных и нестандартных ситуациях. Представители каждого подхода или школы полагали, что им удалось найти ключ к наиболее эффективному достижению целей организации. Однако более поздние исследования и практика управления показали, что эти исследования касались лишь отдельных сторон процесса управления, а полученные результаты были верны лишь для определенных ситуаций. Кроме того, практика управления всегда оказывалась сложнее, глубже и разнообразнее, чем соответствующая теоретическая мысль. Время от времени исследователи открывали новые, ранее неведомые стороны процесса управления и ниспровергали с пьедестала истины, которые казались незыблемыми. Несмотря на это, следует признать, что представители каждого подхода или школы внесли свой, неоценимый вклад в развитие науки управления. 2.5 Количественная школа в управлении Эта школа явилась следствием развития количественных методов обоснования управленческих решений. Предусматривает использование в управлении математики, кибернетики, теории вероятностей, статистики и компьютерных технологий. Ее представители — Р. Аккоф, С. Бир, А. Энтховен, Э. Квейд — рассматривают управление как логический процесс, который может быть выражен математически. В 60-е годы XX в. началась разработка концепций управления, опирающихся на использование математического аппарата. Появились новые элементы внутрифирменного планирования: имитационное моделирование решений, методы анализа в неопределенных условиях, математическое обеспечение управленческих решений. Вклад в управление представителей школы количественных методов заключается в следующем: углублении понимания сложности управленческих проблем благодаря применению различных математических моделей; развитии и использовании количественных методов для оказания помощи менеджерам, принимающим решения в сложных и кризисных ситуациях. Современные подходы к менеджменту  Рис 3. Современные подходы к управлению называют синтетическими, поскольку для них характерен взгляд на управление как многоплановое, комплексное и изменяющееся явление, связанное с внутренним и внешним окружением организации. Ключевые положения современной системы взглядов на менеджмент: 1. Отказ от управленческого рационализма классических школ менеджмента, согласно которым успех организации зависит от управления внутренними факторами. На первое место выдвигается проблема гибкости и адаптивности к постоянно меняющейся внешней среде. 2. Использование в управлении теории систем, т. е. рассмотрение организации в единстве ее составных частей, неразрывно связанных с внешним миром. 3. Использование ситуационного подхода к управлению, согласно которому вся организация внутри предприятия есть не что иное, как ответные действия на различные внешние факторы. 4. Признание социальной ответственности менеджмента перед обществом в целом и перед отдельными людьми, которые работают в организации. В современном менеджменте различают системный, ситуационный и процессный подходы. Системный подход к управлению начали применять в конце 50-х годов XX в. Основные представители — американские исследователи Ч. Бернард, П. Друкер, Н. Винер, К. Шеннон. В соответствии с этим подходом организация рассматривается как система — некая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристику целого. Организация является сложной (испытывающей воздействие внутренних факторов), открытой (находящейся под воздействием внешних факторов), социотехнической (люди — техника) системой. Все подсистемы (элементы) взаимосвязаны как по вертикали, так и по горизонтали. Все организации являются системами. Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытые системы- появилось в физике; оно обозначает систему, являющуюся самосдерживаемой, а основной чертой является существенное игнорирование внешнего воздействия (например, хранилища радиоактивных отходов и некоторые объекты, созданные человеком). Идеальной системой закрытого типа была бы такая система, которая не принимает энергии от внешних источников и не дает энергию внешней среде. Закрытая организационная система применяется мало. Закрытые системы, как правило относятся к классу материальных, естественных, и частично созданных человеком систем. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Крупные составляющие сложных систем часто сами являются системами. Эти части называются подсистемами. В организации подсистемы - это различные отделы, уровни управления, социальные и технические составляющие организации. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимосвязанных подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ управления оказалась практически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Они стремились сосредоточить внимание на какой-то одной подсистеме организации: поведенческая школа занималась социальной подсистемой, школы научного управления - техническими. Ни одна из школ серьезно не задумывалась над воздействием среды на организацию. Организация получает из внешней среды информацию, капитал, человеческие ресурсы, материалы. Эти компоненты называются входами. В процессе своей деятельности организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду. Если система управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие дополнительные выходы, такие как прибыль, увеличение доли на рынке, увеличение объема продаж, рост организации. Системный подход— это не набор каких-то принципов или правил для менеджеров, а способ мышления по отношению к управлению, к фирме. Он требует комплексного решения любых проблем организации. Наиболее популярной теорией системного подхода является теория "7-С", которую разработали в конце 80-х годов XX в. Т. Питере, Р. Уотермен и др. Теорию "7-С" разработали в 80-е годы XX в. американские исследователи Т. Питере, Р. Уотермен, Р. Паскаль, Э. Атос. В соответствии с этой теорией эффективно функционировать и развиваться в современных условиях могут только организации, в которых менеджеры поддерживают в гармоничном состоянии систему, состоящую из семи элементов: стратегии; структуры; системы; штата; стиля; квалификации; разделенных ценностей. Изменение хотя бы одного из элементов требует соответствующего изменения остальных. Концепцию управления по целям предложил в 50-е годы XX в. выдающийся американский теоретик в области управления П. Друкер. Суть концепции: управление должно начинаться с выработки целей и только затем переходить к формированию функций и системы взаимодействия. Каждый руководитель должен иметь несколько четких целей в рамках возложенных на него обязанностей. Цели не только доводятся до менеджеров сверху, но и согласуются, обсуждаются с ними (до менеджеров низшего уровня включительно). Цели не являются постоянными, они пересматриваются в связи с изменениями внутренних и внешних условий. Необходимо постоянно оценивать достигнутые результаты; при этом важно разработать системы показателей. Ситуационный подход к управлению разработан в конце 60-х годов XX в. и вытекает из системного подхода к управлению. При этом рассматривается ситуация, т. е. конкретный набор обстоятельств, существенно влияющих на организацию в то или иное конкретное время. Ситуационный подход предполагает, что результаты одних и тех же управленческих действий в разных ситуациях могут существенно различаться. Поэтому осуществляя необходимые управленческие действия, менеджеры обязаны исходить из ситуации, в которой они функционируют. Ситуационный или кейзовый подход к управлению был разработан Гарвардской школой бизнеса (США). Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации. Рассмотрение ситуации как важного явления не является чем-либо новым в управленческой теории. Намного опережая свое временя, Мэри Паркер Фоллетт еще в 20-е годы говорила о "законе ситуации". Она отмечала, что "различные ситуации требуют различных типов знаний", и что человек, обладающий знаниями применительно только к одной ситуации, стремится быть в хорошо управляемых деловых организациях, при прочих равных условиях, калифом на час. Два десятилетия спустя, в 1948 г. Ральф Стогдилл (университет штата Огайо) провел тщательное и скрупулезное исследование характерных качеств лидеров и также пришел к выводу, что именно ситуация по большей части определяет, какие черты и навыки нужны лидеру. Однако лишь в конце 60-х годов управление и смежные дисциплины социальных наук получили достаточное развитие, чтобы справиться с переменными, влияющими на организацию и на эффективность управления в различных ситуациях. Такая увязка очень важна для сравнения стилей управления в различных культурах. Например, хотя многие организации недавно предприняли попытку заимствовать японские методы управления, успех может зависеть от отбора лишь тех методов, которые соответствуют культуре людей, которыми управляют. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырех-шаговый процесс. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия от применения данной методики или концепции, как положительные, так и отрицательные. Приведем простой пример. Предложение удвоить зарплату всем служащим в ответ на дополнительную работу, вероятно, вызовет значительное повышение их мотивации на какое-то время. Но, сравнивая прирост затрат с полученными выгодами, мы видим, что такой путь может привести к разорению организации. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации, и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств. Успех или неуспех ситуационного подхода в значительной степени зиждется на третьем шаге, определяющем переменные ситуации и их влияние. Если это не будет сделано правильно, нельзя полностью оценить сравнительные характеристики или приспособить метод к ситуации. Если можно проанализировать ситуацию, тогда не возникнет необходимости прибегать к догадкам или методу проб и ошибок для определения наиболее подходящего решения организационных проблем. К счастью для руководителей, хотя ситуационный метод еще не был полностью обоснован исследователями, недавние результаты указывают на то, что некоторые ситуационные переменные могут фактически быть вычленены. Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались определить функции менеджмента. Однако они рассматривали эти функции как независимые друг от друга. В противоположность этому процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Управление рассматривается как процесс, так как работа по достижению целей с помощью других - это серия непрерывных, взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых также является процессом, называют управленческими функциями. Сумма всех функций представляет собой процесс управления. Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции: планирование, организация, распорядительство, мотивация, руководство, контроль, координация, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, регулирование. В общем виде процесс управления можно представить состоящим из функций планирования (подготовки и принятия управленческих решений), организации, мотивации и контроля. Эти функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что необходимо для успеха организации. |