ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КАДРОВЫХ АГЕНСТВ. Общая характеристика кадровых агенств деятельность кадровых агентств
 Скачать 81.64 Kb.
|
|
Краткая характеристика деятельности кадровых агентств РЕКЛАМА Регулярно взаимодействуя с большим количеством компаний и огромным количеством кандидатов, кадровое агентство постоянно находится в центре потока актуальной информации о рынке труда. В динамично изменяющейся бизнес среде возможность оперативного получения актуальной информации позволяет быстро и полно анализировать текущие тенденции и, как следствие, принимать верные решения. Информация о текущем состоянии и тенденциях изменения уровня заработных плат специалистов в различных отраслях бизнеса является одним из важнейших инструментов бизнес - планирования. По мнению Одегова Ю.Г., кадровыми агентствами накоплен обширный опыт в исследованиях заработных плат и компенсаций для компаний - клиентов из различных сегментов бизнеса. Постоянно успешно выполняются масштабные региональные аналитические исследования рынка труда. Основные цели деятельности любого кадрового агентства (по данным Одегова Ю.Г.): 1) Предоставлять актуальную информацию об уровне заработных плат наиболее востребованных специалистов из наиболее динамичных, отраслей. 2) Наглядно демонстрировать тенденции в динамике изменений заработных плат. Как утверждает Музыченко В.В., задачи кадровых агентств условно можно разделить на две группы. Первая группа – это задачи, относящиеся к клиенту: ü поиск и подбор персонала в соответствии с требованиями работодателя; ü надежность подбора, то есть представляемого специалиста; ü подбор в строго оговоренный контрактом срок. Надежность подбора – это ответственность и гарантии, которые берет на себя рекрутинговое агентство. Ответственность агентство несет за то, что представленный кандидат способен четко решать задачи того уровня, который необходим. Гарантии в зависимости от серьезности позиции длятся от 3 до 6 месяцев. Сроки выполнения заказа зависят от уровня подбираемого специалиста. Задачи второй группы, относящейся к самому агентству: ü рентабельность деятельности агентства, ü поиск и обучение собственных кадров; ü создание имени и продвижение марки на рынке кадровых услуг. Команды специалистов аналитического отдела, специализирующихся на обзорах заработных плат и компенсаций, могут предоставить информацию, отражающую общие тенденции рынка, которая может служить базой лишь для формирования общей политики компании в отношении уровня зарплат и компенсаций. При этом важно понимать, что для непосредственного принятия решения об изменениях уровня заработных плат и компенсаций, необходимы более тонкие исследования конкретной отрасли бизнеса и анализ внутренней ситуации в конкретной компании. Не секрет, что в последнее время становится сложно найти высококвалифицированного специалиста, который бы находился в свободном поиске нового места работы и готов бы был немедленно войти в штат какой-либо компании. Если работодатель точно знает, какого профиля сотрудник ему нужен, а также уверен, что сможете адекватно оценить его профессиональный уровень и предложить ему благоприятные условия работы, то для такого работодателя достаточно только провести подбор нескольких сотрудников, отвечающих заявленным работодателем требованиям. Деятельность по подбору персонала можно разбить на несколько этапов. Как пишет в своей книге Имаева А., для того чтобы кадровое агентство предоставило такую услугу как подбор персонала от работодателя необходимо, получить заявку на подбор. Первый этап подбора персонала – это получение заявки на подбор. Заявка на подбор - это «стартовый» документ для процедуры подбора. Составляет его непосредственный руководитель, визирует начальник подразделения. В заявке указываются: дата открытия вакансии, название отдела, должностные обязанности и некоторые другие условия. К заявке прилагается копия должностной инструкции, если вакантная должность новая. В литературе отмечаются типичные ошибки при составлении заявки на подбор персонала: ü отсутствие либо некорректное указание срока подачи заявки (это важно при регламентированных сроках подбора); ü номинальное обозначение функциональных обязанностей (в лучшем случае руководители переадресовывают к должностной инструкции, которая не отражает нюансов, характерных именно для этой должности, данного подразделения); ü отнесение желаемых требований к разряду обязательных, что значительно сужает круг соискателей; ü неполное, формальное заполнение документа. Заявки на подбор бывают : ü плановые ü внеплановые. Как уточняет Магура М.И., к первым относятся те, которые содержат вакансии, указанные в плане подбора на текущий год и утвержденные генеральным директором. Они принимаются к исполнению автоматически. Исходя из числа этих вакансий, распределяются ресурсы группы подбора. Заполненная и завизированная заявка передается руководителю группы подбора для регистрации и экспертизы вакансии. Второй этап подбора персонала: Экспертиза вакансии. Экспертиза вакансии служит ответом службы персонала на заявку руководителя и позволяет, по мнению Магуры М.И., сделать следующее: 1. Фиксировать дату поступления заявки в группу подбора (бывает так, что начальник заполняет ее, а передает только через неделю, что влечет за собой увеличение сроков подбора, а это влияет на KPI группы подбора). 2. Проверить наличие данной вакансии в соответствующих организационных документах. Если такой должности нет в штатном расписании, требуется служебная записка о введении новой единицы. Если ее нет в плане подбора, значит, она является внеплановой, что дает возможность предлагать руководителю подразделения иные формы подбора (через кадровое агентство, самостоятельно, силами группы подбора после закрытия одной из плановых вакансий). Ознакомить руководителя с ситуацией на рынке - соответствуют ли требования к кандидату предлагаемому уровню оплаты (необходимо либо провести обзор заработных плат, либо иметь опыт подбора подобных специалистов). По заявке сверяется наличие рабочего места. Если его нет - уточняются сроки его подготовки. Это очень важный момент: иногда бывает так, что сотрудник уже найден, а работать ему негде. Определяется категория, плановые сроки подбора. Руководитель получает информацию о том, кто из менеджеров по подбору назначен ответственным за закрытие данной вакансии. Руководитель организации должен подтвердить возможность использования ресурса кадровых агентств с акцентом на бюджет подразделения, чтобы избежать ситуации, когда после закрытия вакансии и выхода специалиста на работу руководитель сообщает, что он был не в курсе необходимости оплаты. Шкатула В.И.выделяет преимущества составления экспертизы вакансии: ü стимулирование руководителей планировать деятельность по подбору персонала (внеплановая вакансия является неприоритетной для группы подбора); ü ознакомление руководителей подразделений с плановыми сроками закрытия конкретной вакансии; ü напоминание о необходимости заблаговременной подготовки рабочего места; ü подтверждение использования группой подбора ресурсов кадрового агентства (бюджет подразделения); ü экспертная оценка соответствия уровня оплаты и требований к кандидатам (позволяет сразу исключить неликвидные заявки). Третий этап подбора персонала: Проведение собеседования. При подборе персонала кадровыми агентствами особое внимание отводится технике проведения собеседований. Итак, как справедливо отмечает Имаева А., при проведении собеседования рекрутерам нужно учитывать: ü интервью следует проводить не с позиции вышестоящего, а с позиции сотрудничества с кандидатом; ü во время беседы важно поддерживать позитивный настрой и излучать положительные эмоции. У претендента должно появиться желание работать именно в этой организации; ü не только пришедший в компанию кандидат «продает» свои навыки - руководитель также «продает» свою компанию специалисту; ü при формировании команды очень важную роль играет психологическая совместимость нового сотрудника как с начальником, так и с коллективом. Кроме того, интервьюерам можно предложить перечень вопросов для собеседования с указанием значения и смысловой нагрузки каждого из них (для чего задается, что ожидается услышать в ответ, как оценить кандидата). Ниже приведены примеры вопросов для собеседования на вакансию «торговый представитель» (их список может быть расширен с учетом специфики деятельности той или иной компании): 1.Детально опишите ваш рабочий день на последнем месте работы. Вопрос позволяет выяснить, насколько хорошо соискатель знаком с обязанностями торгового представителя, понимает ли он, что работа подразумевает постоянные разъезды и активный самостоятельный поиск клиентов. Желаемый ответ: «Рабочий день начинается рано, заканчивается поздно, и главное - подразумевает активные действия». Если же полученный ответ интервьюера не удовлетворяет, нужно свернуть беседу следующей фразой: «Рабочий день нашего менеджера не нормирован, предполагает напряженный график и т. д. Если это не то, на что вы рассчитывали, давайте прервем наше собеседование и не будем отнимать друг у друга время. Благодарим вас за то, что пришли к нам». 2.Оцените свои профессиональные знания в области продаж по шкале от 1 до 10. Вопрос о самооценке, амбициях. Желательно, чтобы кандидат назвал максимально высокий бал (если торговый представитель сомневается в своем умении продавать - значит, он не сможет реализовать продукцию данной компании). Хорошему продавцу по большому счету все равно, что продавать. 3. Назовите ваши сильные стороны как специалиста по продажам. Вопрос поможет оценить знания кандидата в сфере продаж. Было бы неплохо, если бы он назвал такие качества, как коммуникабельность, умение принимать решения, брать на себя ответственность, настойчивость, самодисциплина, результативность, организованность, умение и желание слушать. В ходе беседы желательно отметить, внимательно ли кандидат слушает, не перебивает ли, четко ли формулирует свой ответ. Бани, интернет магазин все для бани и сауны москва 4. Назовите ваши слабые стороны как специалиста по продажам. По мнению Лындина О., этот вопрос поможет: ü определить недостатки кандидата на ранней стадии сотрудничества и решить, насколько отсутствующие качества важны для работы; ü начать устранение недостатков сразу после выхода специалиста на работу (если кандидат перспективен и имеет смысл его обучать); ü принять решение не трудоустраивать соискателя. Если он ответил, например: «Я ищу работу, которая не сопряжена с активным поиском клиентов, но мне нравится работать с людьми», - он вряд ли подойдет на позицию торгового представителя. 5. Как вы искали работу? Человек ищет работу с определенной целью. Ответ на данный вопрос продемонстрирует умение кандидата ставить перед собой цели и следовать им. На основе полученной информации можно оценить гибкость соискателя, а также его способность планировать. Так, если он говорит, что размещал свои резюме в интернете, рассылал их потенциальным работодателям по электронной почте, внимательно изучал в газетах и на сайтах по трудоустройству описание открытых вакансий - значит, для достижения своей цели он использовал максимум из доступных ему средств. 6. В процессе поиска работы наверняка были случаи, когда вам отказывали в работе. Как вы думаете, почему? Вопрос помогает определить самооценку кандидата, его умение анализировать и делать выводы. Желательно, чтобы он мог доступно и убедительно объяснить причины отказа в работе. Это говорит о его способности справедливо оценивать ситуацию, а также свои возможности и силы. 7. Интересно ли вам было работать в должности торгового представителя? Вопрос дает возможность раскрыть степень заинтересованности соискателя в работе. Отвечая, кандидат должен объяснить, почему ему нравилось или, наоборот, не нравилось работать на прежнем месте, а также что для него означает «интересная» работа. Хороший, любящий свое дело торговый представитель наверняка скажет, что получает моральное удовлетворение от постоянного общения с людьми, выполнения плана продаж и привлечения новых клиентов. Четвертый этап подбора персонала: Оценка кандидатов. После проведения собеседования наступает момент оценки всех кандидатов. Специалист кадрового агентства, ответственный за собеседование, выявляет степень соответствия соискателя требованиям фирмы – заказчика, определяет целесообразность предъявления кандидата заказчику. Лындина О. отмечает, что сначала в оценочном листе выставляются оценки по всем заявленным заказчиком критериям, затем подсчитывается общая сумма и выводится среднее арифметическое значение. Это и есть результат. В подборе персонала целесообразно использовать оценочный лист. Этот документ можно создавать для каждой вакансии либо сформировать универсальный бланк. Содержит совокупность определяемых у кандидата компетенций: корпоративных, профессиональных, личностных. Заполняется в ходе интервью, приобщается к анкете/резюме и является основой для создания сопроводительного письма. Позволяет оценивать соискателей по единой шкале и отойти от интуитивного отбора. При направлении кадровым агентством кандидата к работодателю, по мнению Имевой А., целесообразно составить сопроводительное письмо, в котором перечисляются основные анкетные данные, приводится краткая характеристика квалификации и дается экспертная оценка моделей поведения и ценностных установок. Документ включает данные из оценочного листа (сильные/слабые стороны), описание рисков (например, неготовность к ненормированному графику, наличие маленьких детей и т. д.), дополнительную информацию (причины поиска работы, хобби), зарплатные ожидания кандидата. Грамотно составленное сопроводительное письмо подчеркивает профессионализм специалистов кадрового агентства. При заполнении документа специалист должен помнить, что любую характеристику кандидата (тип мышления, вид мотивации и т. д.) он должен быть готов расшифровать и подтвердить фактами. Таким образом, можно отметить, что любое кадровое агентство в своей профессиональной деятельности должно руководствоваться определенными задачами, касающимися, в первую очередь, фирмы – заказчика, а, затем, своими собственными интересами. Основная задача кадрового агентства при подборе персонала - это анализ и отбор кандидатов из числа всех возможных на рынке в данный момент. Список литературы: Одегов Ю.Г., Карташова, Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности / Ю.Г. Одегов. - М.: Экзамен, 2004. - С. 87: Музыченко В.В. Управление персоналом / В.В. Музыченко. - М.: Академия, 2003. - С. 142. |