тор. Общая характеристика предприятия
 Скачать 0.5 Mb.
|
|
Из представленных данных следует, что основу персонала торгового предприятия составляет профессиональный состав кадров: 46 % работников имеют высшее образование, 14 % - неоконченное высшее, то есть 60 % от всей численности персонала. Фактически все офисные работники, включая директора, бухгалтера, руководителей розничной торговли, менеджеров, специалистов по электронной торговле и информационным технологиям и заведующего складом, имеют уровень образования, вполне достаточный для того, чтобы качественно выполнять свои функциональные обязанности. Прочий персонал имеет среднее и средне-специальное образование, что также ООО «МАРС» соответствует содержанию выполняемых ими обязанностей. При этом 5 чел. молодых работников получают заочно высшее образование, в том числе торговое. В возрастном отношении персонал торгового предприятия - это люди социально активного возраста, которые имеют и физические, и интеллектуальные возможности для активной трудовой деятельности. Основная часть работников - это молодые люди до 30 лет, а остальные работники имеют более зрелый возраст и, соответственно, значительный опыт профессиональной деятельности. Все это позволяет говорить о том, что и количественно, и качественно персонал торгового предприятия ООО «МАРС» вполне сбалансирован, поскольку активность и динамизм молодых работников дополняется опытом и зрелостью людей более старшего возраста. К тому же образовательный уровень работников в целом соответствует занимаемым ими должностям, содержанию выполняемых функциональных обязанностей. Очевидно, что данный состав персонала, требует дифференцированного подхода к стимулированию их деятельности. На сегодняшний день в торговом предприятии действует "Положение об оплате труда и материальном стимулировании работников". Это - инициативный локальный нормативный акт организации, основное назначение которого - установить порядок и определить условия и правила оплаты труда персонала. В его рамках, согласно ст.135 Трудового кодекса РФ, определены и закреплены вид, система оплаты труда, размеры тарифных ставок, окладов, премий, иных поощрительных выплат работникам, а также соотношение их размеров между отдельными категориями персонала. Как установлено в данной статье Трудового кодекса РФ, заработная плата работнику устанавливается трудовым договором в соответствии с действующими у данного работодателя системами оплаты труда. Системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования, устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права. В торговом предприятии действует коллективный договор. В соответствии с ним с каждым работником заключается трудовой договор (контракт). Важнейшим элементом системы материального стимулирования персонала торгового предприятия является организация заработной платы. Она основывается на следующих общих принципах: а) оплата труда (включая все премиальные составляющие) осуществляется с учетом дифференциации труда в зависимости от сложности и ответственности выполняемой работы, уровня общих и специальных знаний работника, значимости его профессии (специальности), занимаемой им должности, степени самостоятельности и ответственности работника при выполнении поставленных задач; б) за равный труд производится равная оплата. Размер заработной платы работников предприятия определяется трудовым договором в зависимости от достижений запланированных продаж и личного участия каждого работника в выполнении коллективных бизнес-планов торгового предприятия. При этом размер месячной заработной платы без учета премиальных и иных поощрительных выплат любого, в том числе неквалифицированного, работника торгового предприятия, полностью отработавшего норму рабочего времени, в нормальных условиях труда не может быть ниже минимальной заработной платы, установленной в Российской Федерации. В торговом предприятии ООО «МАРС» действует тарифная система оплаты труда, форма оплаты труда - простая повременная. Размер заработной платы работников зависит от фактически отработанного времени, учет которого организован с применением документов учета рабочего времени (табелей). Норма времени понимается как величина затрат рабочего времени работником соответствующей квалификации для выполнения единицы работы с учетом ее содержания, установленного трудовым договором (контрактом), а также заданных руководителем технических и прочих условий. За основу, в соответствии с трудовым законодательством, на предприятии учитывается норма времени 8 час. в день (или 40 час. в неделю) на каждого работника. Все работники предприятия имеют должностной оклад, то есть фиксированный размер оплаты труда за выполнение нормы труда или трудовых обязанностей определенной сложности за календарный месяц, без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат. Оклады утверждаются штатным расписанием организации. По общему требованию действующего трудового законодательства, размер должностного оклада не может быть ниже минимального размера оплаты труда, установленного законодательством Российской Федерации. Размеры должностных окладов работников предприятия представлены в табл.12 Таблица 12 - Размеры должностных окладов работников сети магазинов ООО «МАРС» в 2022г.
Как видно из представленных данных, уровень должностных окладов, установленных на предприятии, находится в прямой зависимости от должности, занимаемой работником и, соответственно, от значимости работника для достижения результатов деятельности предприятия, включая уровень ответственности. Выплаты заработной платы персоналу производятся на предприятии в конце каждой отработанной недели. При совпадении дней выдачи заработной платы с выходными или праздничными днями заработная плата выдается перед этими днями. Каждый работник при выдаче заработной платы получает расчетный лист, в котором отражается информация о начисленной заработной плате, размеры и основания произведенных удержаний и общая денежная сумма, подлежащая выплате. Следует также отметить, что если офисный персонал торгового предприятия находится только на должностном окладе, не считая премирования и иных доплат, то складской персонал получает систематические доплаты за переработку рабочего времени, учтенного в должностном окладе (после 17 час.). Каждый час переработки оплачивается данной категории персонала по 70 руб., в том числе за каждый 6-й рабочий день недели. В системе стимулирования труда персонала торгового предприятия используется система премирования, которая, согласно ст.135 Трудового кодекса РФ, устанавливается в организации самостоятельно и фиксируется в Положении об оплате труда. На сегодняшний день на предприятии установлены премии, выплачиваемые в праздничные дни, а именно: в Новый год, 23 февраля (мужчинам) и 8 Марта (женщинам). Также работники получают премии в дни рождения. Размеры премиальных каждый раз определяются в зависимости от финансовых возможностей предприятия и могут выплачиваться, соответственно, в разных размерах. Так, по итогам отчетного года при хороших результатах деятельности предприятия возможны премиальные в размере 100 % оклада. Однако чаще всего премии выплачиваются либо в размере 10 % от размера оклада работника, либо в фиксированной сумме, размер которой определяется директором по согласованию с бухгалтером. Последнее обычно практикуется для выплаты премий к 23 февраля, 8 Марта и дням рождения. По общему правилу, все работники получают одинаковые премии, и дифференциация происходит лишь по месту работы: офисный, торговый и складской персонал. Две последние категории работников получают премии в меньших размерах. Из сказанного следует, что система премирования, действующая в торговом предприятии, ориентирована на стимулирование разных категорий персонала, в соответствии с тем вкладом, который они вносят, обеспечивая результаты деятельности предприятия. Источником материального стимулирования персонала предприятия в целом, включая заработную плату и премирование, является фонд заработной платы, размеры которого, в свою очередь, определяются экономической эффективностью деятельности предприятия и не являются постоянной категорией. Но при этом расходы предприятия на стимулирование персонала в течение трех последних лет стабильно увеличиваются. В расчете на один отработанный чел. - час затраты предпринимателя на заработную плату персонала с каждым годом возрастают: в 2009 г. в сравнении с предшествующим годом на 15,5 %. В 2022 г. увеличения оплаты труда не было. Расходы работодателя по данной статье затрат на персонал в 2020-20217 гг. возросли на 23,4 %, из чего следует, что затраты на премирование персонала возрастали в исследуемом периоде в динамике, равной увеличению затрат на оплату труда. Таким образом, система стимулирования труда персонала в торговом предприятии ООО «МАРС» складывается из затрат на заработную плату и премирование персонала. В основе этой системы лежит дифференцированный подход к оплате труда работников разных категорий и должностей, согласно служебной иерархии, сообразно вкладу работников разных групп (офисный, торговый и складской персонал) в достижение результатов деятельности предприятия и уровня ответственности. Затраты предпринимателя по данной статье затрат в течение трех последних лет стабильно увеличиваются. Особенности мотивации персонала предприятия Система мотивации персонала в сети магазинов «АЯН» складывается из нескольких составляющих (блоков): а) материальная форма мотивации; б) нематериальная форма мотивации; в) социальная форма мотивации; г) самомотивация. В рамках материальной мотивации персонала на предприятии используется повышение должностных окладов. По сложившейся традиции, такое повышение происходит ежегодно и составляет 10 % к окладам каждой группы работников. В системе нематериальной мотивации в практике управления персоналом торгового предприятия используется более широкий перечень способов мотивации: испытательный срок (оплачиваемый); продвижение по службе; возможность профессионального обучения за счет предприятия; корпоративные мероприятия. Так, в ходе испытательного срока, длящегося месяц, кандидат на конкретную должность в торговом предприятии проходит стажировку под руководством опытного работника. После успешного окончания испытательного срока кандидату гарантируется трудоустройство на предприятии, заключение с ним трудового договора (контракта) - сначала на год, а затем на более длительный срок, стабильная заработная плата, премии, трудовой стаж, социальный пакет, возможность обучения и карьерного роста. Все это позволяет работнику осознать значимость работы на данном предприятии, стабильность этой работы, ожидаемый в будущем приличный оклад, премирование и т.д., а также формирует в нем внутреннюю лояльность и привязанность к данной организации, стремление работать с полной отдачей. Продвижение по службе также является весьма значимым мотивирующим фактором. Еще при поступлении на работу в торговом предприятии каждого кандидата знакомят с историей предприятия, его успехами на потребительском рынке, перспективами развития и т.д. Поскольку торговое предприятие ООО «МАРС» уже зарекомендовало себя как стабильно работающий хозяйствующий субъект, очевидно, что у него есть перспективы дальнейшего развития и расширения географии бизнеса. Это предполагает расширение штата, набор новых кадров либо развитие деловой карьеры уже работающего персонала. Соответственно, каждый работник предприятия знает, что в случае успешной работы, повышения своего профессионального уровня он имеет шанс получить новую должность, а с ней - и более высокий должностной оклад. Это обстоятельство выступает серьезным мотивирующим фактором, побуждая работника выполнять качественно свои функциональные обязанности, увеличивая свой вклад в общие результаты деятельности предприятия. Такой же вес имеет и фактор возможности профессионального обучения за счет предприятия, что особенно важно для молодых работников. На сегодняшний день работодатель тратит на обучение персонала пока небольшие суммы - всего 0,4-0,5 % от общей суммы затрат на персонал. Однако это уже важно, поскольку опыт работы подобных частных предприятий показывает, что индивидуальные предприниматели, работающие в сфере малого бизнеса, крайне редко вообще уделяют внимание данной форме мотивации своих работников, предпочитая просто часто менять персонал. Между тем, предприниматель, несомненно, придерживается правильной стратегии в отношении своих работников, вкладывая пусть и небольшие пока средства, в обучение персонала и повышение его квалификации. Это увеличивает лояльность работников, их привязанность именно данной организации. В их внутренней системе ценностей эта привязанность способна в дальнейшем перерасти в преданность своему предприятию и работодателю, который не просто обеспечивает персонал работой и заработком, но и заинтересован в дальнейшей судьбе своих работников. Этому в немалой степени способствуют корпоративные мероприятия, которые традиционно организуются в торговом предприятии. В общих затратах на персонал расходы на корпоративные мероприятия проходят строкой "Расходы на культурно-бытовое обслуживание". Их объемы не слишком велики, составляя 1,5-1,7 % от суммы общих затрат на персонал. Однако в фактическом исчислении это 172 руб. в расчете на 1 отработанный чел. /час, что больше аналогичных затрат в 2020 г. на 7,6 %, в 2021 г. - на 21,0 %. В числе коллективных мероприятий, организуемых на предприятии, - совместные выезды коллектива в выходные дни на природу (базы отдыха), посещение бассейна, совместные празднования торжественных дат, юбилеев, праздников и т.д. Конечно, всю стоимость таких мероприятий работодатель оплатить не может, поэтому работники также участвуют в их финансировании. Но в целом эти мероприятия способствуют сплочению персонала, усиливают его привязанность к коллективу, к предприятию, снимают конфликты и психологическую напряженность. В социальном блоке системы мотивации персонала торгового предприятия пока можно назвать лишь обязательные отчисления работодателя на пенсионное обеспечение работников. На сегодняшний день они составляют 24,9 % всех затрат, осуществляемых на управление персоналом. Какие-либо иные формы социальной мотивации работников индивидуальный предприниматель не использует. В числе способов мотивационного воздействия, применяемых в торговом предприятии, следует назвать самомотивацию, которая имеет как внутренние, так и внешние способы выражения. К внутренним способам выражения самомотивации работников следует отнести: стремление к улучшению результатов своего труда, влияющего на результаты деятельности предприятия в целом; интересное содержание труда (для офисных работников); экономическая и социальная значимость деятельности; хорошая психологическая атмосфера в коллективе. Внешние способы самомотивации персонала торгового предприятия - это: заработная плата; возможность обучения за счет работодателя; возможность развития карьеры; дополнительные выплаты (премии, социальные отчисления и др.). Таким образом, действующая в торговом предприятии «Марс» система мотивации персонала направлена на формирование привязанности работников к своему предприятию, на включение внутренних механизмов и системы ценностей, направляющих труд работников на достижение результатов, значимых для предприятия, а значит, и для самих работников, на повышение уровня их материального обеспечения, развития их деловой карьеры и т.д. Методом опроса были получены данные об эффективности использования системы мотивации в целом и отдельных элементов в частности. Основными методами стимулирования персонала являются экономические, среди которых: а) система оплаты труда; б) система условий работы. в) вовлечение работника в управление производством; г) МВО (управление по целям); д) использование эффективных систем коммуникаций, по мнению работников используется недостаточно эффективно или вообще не используется. Распределение оценок персоналом методов стимулирования труда, используемых менеджментом, отражено в таблице 5. Таким образом, менеджмент компании имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются: 1. создание условий труда 2. создание системы оплаты труда 3. формирование благоприятных отношений в коллективе 4. предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат. Стиль управления характеризуется как авторитарный, однако, основанный на подходах компетентности, справедливости и уважения человеческого достоинства. Таблица 13 - Мотивы трудового поведения торгового персонала магазина ООО «МАРС»
Материальная заинтересованность является одним из основных стимулов трудовой активности, именно это выделили респонденты в качестве самого значимого для себя мотива (56%). На втором месте оказались такие мотивы, как желание спокойно работать (10%), а также хорошие отношения со стороны коллег (7%). В качестве пожелания по улучшению деятельности магазина ООО «МАРС» в основном прозвучало "повышение заработной платы". Состояние трудовой мотивации характеризуется основными признаками: общей трудовой пассивностью; желанием иметь стабильную и высокооплачиваемую работу. На отношение к труду работников организации сети магазинов ООО «МАРС» в первую очередь влияют такие факторы как заработная плата, содержание труда, ценностные ориентации и мотивы труда. Большинство работников ориентированы на получение материальных благ, и чем выше заработная плата, тем выше удовлетворенность всем трудом. Содержание труда по значимости стоит на втором месте после заработной платы. Оплата труда является составным элементом системы мотивации персонала и всей системы управления предприятием в целом. Следовательно, целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода. Сопоставление целей деятельности руководства компании и целей стимулирования и оплаты труда позволяет сделать вывод об их взаимосвязи и взаимозависимости. В состав корпоративных целей входит положение о стимулировании новаторской деятельности, предприимчивости и инициативы персонала, повышение ими интенсивности труда в целях повышения эффективности деятельности предприятия и на этой основе создания условий жизни и работы сотрудников корпорации. Цель системы оплаты труда, провозглашенная менеджментом предприятия - стимулирование деятельности персонала, коррелирует с корпоративными целями. Перед системой оплаты стоят следующие задачи: 1. Повышение интенсивности труда работника; 2. Заинтересованность работника в увеличении интенсивности труда, для достижения высокого конечного показателя деятельности предприятия; 3. Дифференцированный подход в оценке труда работника; 4. Контроль и оценка деятельности сотрудника; 5. Предупреждение отклонений в работе персонала, связанных с отношением к выполнению служебных обязанностей и регламента предприятия; 6. Вовлечение коллектива в оценку деятельности работника. 4.Управление персоналом Анализ трудовых ресурсов проводится по следующим направлениям: - оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и движения рабочей силы; - оценка эффективности использования рабочего времени; - изучение производительности труда; - изучение расходов на заработную плату. Рассмотрим обеспеченность анализируемого предприятия трудовыми ресурсами (таблица 8). Как видно по данным таблицы 9, численность персонала основной деятельности в отчетном году снизилась против плана и составила 99,18%, а к прошлому году – 98,37%. Численность рабочих тоже снизилась как к плану, так и к прошлому году, и составила 98,99% и 98% соответственно. Снижение численности наблюдается и по другим категориям персонала. Это говорит о том, что на анализируемом предприятии используются только интенсивные факторы развития производства. Далее изучим изменение структуры персонала предприятия (таблица). Данные этой аналитической таблицы показывают, что на анализируемом предприятии снижается производственный потенциал: удельный вес рабочих фактически ниже его величины в прошлом году (на 0,31 пункта) и ниже, чем предусматривалось планом (на 0,15 процентных пункта). Снижение численности рабочих происходит при одновременном увеличении численности и удельного веса руководителей в составе предприятия. Это может быть обусловлено изменениями в структуре управления предприятием. Снижение численности специалистов может являться результатом отсутствия специалистов необходимой квалификации. Влияние изменения удельного веса основных рабочих в общей их численности на выработку продукции одним работающим определяется по формуле: DBp = (D1ос – D0ос) * B0p , (1) где D1ос , D0ос - удельный вес основных рабочих в общей их численности по плану и отчету; B0p - среднегодовая выработка одного работающего по плану. Таблица 14 - Обеспеченность трудовыми ресурсами
Таблица 15 - Изменение структуры трудовых ресурсов
Численность рабочих определяют исходя из нормы трудоемкости работ планируемого периода, эффективного годового фонда времени рабочего и планируемого коэффициента выполнения норм. Функциональное разделение труда состоит в выделении отдельных функций, выполняемых работниками. По этому признаку весь персонал торгового предприятия делится на управленческий, основной (торгово-оперативный) и вспомогательный. Управленческий персонал, в свою очередь, подразделяется на руководителей, специалистов и технических исполнителей. Руководителей по выполняемым функциям и месту в системе управления принято подразделять на линейных (директор предприятия, менеджер, заведующий секцией и т.д.) и функциональных (начальник отдела маркетинга, начальник отдела кадров и т.д.). Основные должностные обязанности руководителей торговых предприятий представлены в табл. 16. Таблица 16 - Должностные обязанности руководителей
Специалисты -- категория работников, которые занимаются анализом поступающей информации, разработкой технических, экономических и организационных решений. К ним относятся сотрудники бухгалтерии, сотрудники отдела маркетинга, товароведы, инспектор по кадрам, юрисконсульт. Основные должностные обязанности специалистов представлены в табл. 17. Таблица 17 - Должностные обязанности специалистов
К вспомогательному персоналу относятся грузчики, подсобные рабочие, уборщики торговых и служебных помещений, фасовщики, электромонтеры, техники и пр. Второй вид разделения труда -- товарно-отраслевое -- позволяет работникам специализироваться на продаже товаров отдельных или нескольких товарных групп. Так, например, могут быть выделены продавцы тканей, мебели, галантереи, мясных товаром, бакалейных товаров и т.д. Квалификационное разделение труда подразумевает распределение обязанностей в соответствии с квалификацией. С этой целью для основного и вспомогательного персонала вводятся разряды. Работники розничного торгового предприятия, непосредственно участвующие в торговом обслуживании граждан, образуют обслуживающий персонал. К ним относятся: заведующий отделом (секцией), администратор торгового зала, товаровед, продавец, кассир, контролер-кассир, экспедитор, лифтер пассажирского лифта, дежурный у эскалатора, приемщик ручной клади. Режим труда торгово-оперативного персонала Время, в течение которого работник в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка торгового предприятия и условиями трудового договора должен исполнять трудовые обязанности, называется рабочим временем. В соответствии с Трудовым кодексом РФ нормальная продолжительность рабочего времени не может превышать 40 ч в неделю. Нормальная продолжительность рабочего времени сокращается: на 16 ч в неделю -- для работников в возрасте до 16 лет; 5 ч в неделю -- для работников, являющихся инвалидами I или II группы; 4 ч в неделю -- для работников в возрасте от 16 до 18 лет. Режим труда работников торговых предприятий должен согласовываться с режимом работы самого предприятия. Для работников может быть предусмотрена пятидневная рабочая неделя с двумя выходными днями, шестидневная рабочая неделя с одним выходным днем или рабочая неделя с предоставлением выходных дней по скользящему графику. Для этого составляют график выхода на работу. Работа персонала торгового предприятия может быть организована в одну, две или три смены (для предприятий, работающих круглосуточно). Работа в течение двух смен подряд запрещается Трудовым кодексом. Для магазина, работающего продолжительное время в течение дня или круглосуточно, может быть установлен ленточный график выхода на работу с учетом интенсивности потоков посетителей. Время, в течение которого работник свободен от исполнения трудовых обязанностей и которое он может использовать по своему усмотрению, называется временем отдыха. Видами времени отдыха являются: - перерывы в течение рабочего дня (смены); - ежедневный (междусменный) отдых; - выходные дни (еженедельный непрерывный отдых); - нерабочие праздничные дни; - отпуска. В течение рабочего дня (смены) работнику должен быть предоставлен перерыв для отдыха и питания продолжительностью не более 2 ч и не менее 30 мин, который в рабочее время не включается. Время предоставления перерыва и его конкретная продолжительность устанавливаются правилами внутреннего трудового распорядка организации или по соглашению между работником и работодателем. Продолжительность еженедельного непрерывного отдыха не может быть менее 42 ч. Работникам должен предоставляться ежегодный отпуск с сохранением места работы (должности) и среднего заработка. Ежегодный основной оплачиваемый отпуск предоставляется работникам продолжительностью 28 календарных дней. Условия труда работников торговых предприятий Факторы, определяющие условия труда работников торговых предприятий, делятся на психофизиологические, санитарно-гигиенические, эстетические, социально-психологические и эргономические. К психофизиологическим факторам относятся физическая и нервно-психическая нагрузка, темп и ритм труда, монотонность, объем перерабатываемой информации, режим труда и отдыха. По оценкам специалистов, степень физической нагрузки торгово-оперативного персонала соответствует 2--3 баллам по шести балльной шкале оценки (кроме работников немеханизированных складов), динамической нагрузки -- 3 баллам (работа стоя, ходьба 5--7 км за смену), а степень нервно-эмоциональной нагрузки -- 4 баллам по пятибалльной шкале (контакты с другими людьми в процессе обслуживания и ответственность за материальные ценности). Условия труда работников торговых предприятий во многом зависят от вентиляции и отопления. В торговом зале и других помещениях должен поддерживаться нормальный воздухообмен и температура воздуха. Особые требования предъявляются к освещению: оно может быть как естественным, так и искусственным, но должно быть равномерным, достаточно интенсивным, не искажать естественного цвета товаров. К эргономическим факторам относится разработка торгово-технологического оборудования применительно к пропорциям и размерам человеческой фигуры. Организация кадровой работы на предприятии Понятие кадровой работы включает в себя: - кадровое планирование; - регламентацию труда работников, разработку должностных инструкций и квалификационных характеристик; -набор и отбор персонала; -организацию системы оплаты и стимулирования труда; -профессиональную адаптацию; - оптимальное распределение работников по видам деятельности с учетом индивидуальных способностей и характера профессиональной подготовки; -профессиональное обучение, подготовку и повышение квалификации персонала; -оценку трудовой деятельности работников. Кадровое планирование представляет собой оценку будущих потребностей в людских ресурсах и разработку плана удовлетворения этих потребностей на основе анализа изменений внешней среды предприятия, а также анализа и прогноза развития предприятия. Регламентацию труда работников целесообразно начать с анализа содержания работ, должностного разграничения прав, обязанностей и ответственности. Эта информация закрепляется в должностных инструкциях и квалификационных характеристиках. 5.Информационная система управления Для анализа коммуникационных связей компании ООО «МАРС» использовался метод опроса, который затрагивал коллектив. Исследование документооборота и результатов опроса помогут понять состояние коммуникационных сетей компании и способов их совершенствования. Респондентам были заданы следующие вопросы[23]: Что Вы подразумевается под понятием «эффективные коммуникации»? Какие каналы коммуникаций на Ваш взгляд наиболее эффективны? Как преодолеть коммуникационные барьеры? Каковы условия построения эффективной системы внутриорганизационных коммуникаций? Что необходимо учитывать для разработки эффективной коммуникационной стратегии? Проанализировав ответы выявлено, что большинство опрошенных считают: 1. Эффективными коммуникации будут только в том случае, если они направлены на реализацию стратегии компании, на вовлечение сотрудников в рабочий процесс, их информирование. 2. Многие сотрудники ответили, что наиболее эффективными каналами считают интранет – порталы и общение с руководством лично. Также многие озвучили мысль о том, что каналы связи должны соответствовать целям подразделения, соответственно должны подбираться индивидуально. 3. Для того чтобы преодолеть барьеры нужно выяснить его причины. Большинство сотрудников сказали о том, что на незначительные индивидуальные барьеры в крупной компании внимания не обращают. 4. Для построения эффективной системы организационных коммуникаций руководители компании должны четко осознавать свою роль в данном процессе и выстраивать коммуникации согласно целей компании. 5. Коммуникационная стратегия должна быть гибкой, для того чтобы своевременно подстраиваться под изменения бизнес – среды, а также отвечать потребностям бизнеса. Коммуникационный процесс в такой большой компании как ООО «МАРС» требуют разработки большого количества мероприятий для его эффективной реализации. Крупная компания характеризуется большим объемом информации по различным направлениям деятельности и конечно невозможно управлять ей вручную или посредством устных договоренностей. С целью хранения и передачи информации в АО Тандер созданы виртуальные информационные порталы. В одном из них храниться вся корпоративная документация, которая постоянно обновляется, что упрощает процесс вхождения должность новых сотрудников, а также позволяет всем сотрудникам компании своевременно получать актуальную информацию об изменениях (например, в технологиях и стандартах работы). Второе интранет - пространство представляет собой систему, в которой сотрудники проходят обучение стандартам и технологиям компании (по специально разработанным обучающим курсам), а также имеют возможность общаться на форумах по рабочим вопросам. Наличие перечисленных информационных пространств позволяет наладить коммуникационные связи между сотрудниками в рамках профессиональных интересов, то есть данные интернет – порталы выступают в роли социальных сетей для сотрудников. В ходе исследования определено, что компания имеет дивизиональную организационную структуру, тип коммуникационной сети «дом». Каждый участник сети может связаться с любым другим по нескольким каналам, что не всегда положительно влияет на работу компании в целом, т.к. одна и та же информация воспринимается и передается каждым участником по своему, в процессе взаимодействия можно получить информацию неактуальную, неполную, один источник информации может конфликтовать с другим. Коммуникации между руководителями разных звеньев осуществляются посредством отчетов по итогу выполнения текущих задач (сразу после выполнения) и отчетов по итогам месяца. Нижестоящие руководители представляют отчет вышестоящим в печатной форме посредством электронных коммуникаций, либо в режиме реального времени на совещании (в большинстве случаев через видеоконференцсвязь). Таким образом, можно сделать вывод о том, что в компании налажены вертикальные восходящие коммуникации. Взаимодействие «руководитель - подчиненный» осуществляется посредством постановки письменных и устных задач вышестоящего звена нижестоящему. Можно говорить о том, что нисходящие коммуникации в компании тоже работают. В ходе исследования выявлено, что в процессе коммуникации между руководителем и подчиненным часто возникает ситуация, когда подчиненный не получает обратную связь от руководителя, что существенно ухудшает процесс коммуникации. Горизонтальные коммуникации чаще всего осуществляются в рамках неформальных мероприятий, таких как: поздравления с днем рождения сотрудников, празднование нового года и других праздников. ООО «МАРС» ведет активную политику по формированию коммуникаций с внешней средой: - покупателями; - инвесторами; - поставщиками. Одним из элементов этой политики является формирование репутации компании. ООО «МАРС» ведет активную работу против коррупции во всех подразделениях компании. Компанией предпринимаются все меры для того, чтобы любые коррупционные действия были быстро пресечены. Виновные привлекаются к ответственности, не смотря на уровень занимаемой должности и стажа работы в компании. Поставщики, подрядчики, сотрудники Компании, покупатели и/или иные лица при обнаружении фактов совершения коррупционных действий лицами, связанными с компанией, могут обратиться на антикоррупционную горячую линию и передать информацию. ООО «МАРС» проводит проверку по каждому случаю и принимает меры. Еще одним фактором, определяющим положительную репутацию компании, является неоднократное присвоение ООО «МАРС» звания «Привлекательный работодатель года». Несмотря на общую положительную характеристику коммуникационного процесса в компании, есть и проблемы, которые мешают получить максимальный эффект от коммуникации: - несвоевременное предоставление информации сотрудникам, что влечет за собой нарушение сроков исполнения задач и тормозит бизнес-процессы компании; - перегрузка каналов связи, которая может быть связана с поломкой технических средств связи или с избыточностью информационных потоков; - искажение информации, которое связано: а) с недостатками организационной структуры (слишком длинный канал коммуникации, информация теряется при передаче от отправителя к конечному получателю); б)с фильтрацией информации сотрудниками (руководители преднамеренно отсекают часть информации, тем самым искажается ее суть, что негативно влияет на качество выполнения задач); - информационная перегрузка - (все сотрудники получают одинаковую информацию, и каждый сам определяет, какую ее часть использовать для выполнения своего участка работы. Это приводит к тому, что часто теряется смысл исходного сообщения, отсекается нужная информация); - нерегулярная обратная связь по результатам работы сотрудников, как правило, предоставляется один раз по итогам месяца. Для повышения эффективности этого мероприятия необходимо предоставлять обратную связь в процессе выполнения текущих задач; - перегруженность управленцев, как следствие, неэффективное взаимодействие при решении совместных задач; - слабо развиты горизонтальные коммуникации – проблема особенно актуальна, так как сотрудники работают на удалении, и в основном взаимодействуют с руководителем, а чем занимаются коллеги, работающие в других филиалах или в головной компании, не знают. Контрольно-кассовая техника, включенная в Государственный реестр, применяется на территории Российской Федерации в обязательном порядке всеми организациями и индивидуальными предпринимателями при осуществлении ими наличных денежных расчетов и (или) расчетов с использованием платежных карт в случаях продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг. Контрольно-кассовое оборудование можно квалифицировать по следующим признакам: 1) по количеству суммирующих счетчиков; 2) по количеству рядов для набора, суммы, вводимой в машину; 3) по количеству операционных счетчиков; 4) по наличию съемных клавиш-ключей. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||