Оценка результативности труда руководителей и специалистов управления на примере конкретной организации. ть. Оценка результативности труда руководителей и специалистов управления на примере конкретной организации.

• Название: Оценка результативности труда руководителей и специалистов управления на примере конкретной организации.
• Анкор: Оценка результативности труда руководителей и специалистов управления на примере конкретной организации.
• Дата: 24.03.2022
• Размер: 137.95 Kb.
• Имя файла: ть.docx
• Тип: Документы; #412710
• страница: 3 из 5

1.3 Направления совершенствования профессионализма руководителей и специалистов

Актуализация проблемы профессионализма в любой сфере деятельности сегодня в целом обусловлена крупномасштабным разделением и обобществлением труда. Профессионализм работника становится важнейшим фактором качества продукта, произведенного коллективно, а само понятие профессионализма от узкоделовой характеристики расширяется до статуса социальной категории.

Направления совершенствования профессионализма руководителей и специалистов можно разделить на 3 элемента:

• 
  технология отбора управленческих кадров;
  
• 
  технология формирования профессиональных установок персонала;
  
• 
  образовательная технология.
  

Рассмотрим по ближе эти технологии.

1.Технология отбора управленческих кадров.

Для того чтобы построить эффективную систему поиска и отбора кадров, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления персоналом организации. Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть взаимосвязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом.

Плохо организованный подбор кадров приводит к нежелательным последствиям: высокой текучести кадров, плохому морально-психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.), низкой трудовой и исполнительной дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж).

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по поиску и отбора кадров, являются:

1. 
   постановка четких целей организации;
   
2. 
   разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей;
   
3. 
   наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления.
   

Кадровое планирование – это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематичный подход к поиску и отбору кадров. На рисунке 1.3.1. представлены связи между процессами поиска и отбора персонала и основными направлениями кадровой работы организации.

При поиске и отборе кадров особое внимание следует обращать на следующие принципы:

1. 
   поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы;
   
2. 
   необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и – что не менее важно – то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации;
   
3. 
   необходимость полного учета всех требований трудового законодательства и обеспечение справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.
   

Многие руководители пытаются подойти к подбору кадров не традиционным методом «латания дыр», а начинают с анализа состояния имеющихся кадров и их сопоставления с задачами, которые решает организация.

Рис. 1.3.1. Структура связей между процессами поиска и отбора персонала и основными направлениями кадровой работы организации
Прежде чем заниматься поисками нового сотрудника, есть смысл еще раз проанализировать функции, которые он должен выполнять (на основе должностной инструкции, характеристики и рабочего места модели). А затем трезво взвесить – нельзя ли распределить эти функции среди сотрудников, в том числе и за счет уплотнения рабочего времени с соответствующим материальным стимулированием. Необходимо изучить возможности совмещения двух должностей, даже если они из разных подразделений. Или на время аврала взять человека временно на 2 месяца, по срочному контракту – чтобы не решать через полгода проблему сокращения ненужных должностей.

Для создания идеальной модели организации было бы целесообразно соединить совокупность требований, предъявляемых к сотрудникам с совокупностью тех качеств, которые имеются у людей. При найме на работу необходимо определить критерии, которым должны соответствовать претенденты на вакантное место, и под эти критерии уже отбирать конкретного человека. При всем этом существуют и количественные ограничения, т.е. штат, за который, как правило, не рекомендуется выходить.

Наряду с задачей привлечения наиболее достойных не менее актуальной становится задача рационального использования имеющегося кадрового потенциала. Эффективное решение этих задач сопряжено с тремя относительно самостоятельными технологиями работы с персоналом: отбор персонала, оценка персонала и управление карьерой персонала. При этом следует исходить из того, что отбор – это не одноразовый акт, производимый при найме на работу, а так же, как и оценка, и управление карьерой, - сложное институциональное образование, основанное на определенных принципах, теоретических основах, организационных процедурах и механизмах. Это система объективно обусловленных и продуманных социальных действий, заданных целями общества и организации, в которую постоянно и многократно включается человек на протяжении всего цикла своей профессиональной деятельности. Отбор, оценка и управление карьерой – это взаимосвязанные, постоянно действующие технологии, которые составляют основу работы в практике управления кадровым потенциалом региона.[4, с. 108 – 114]

Отбор – это система мероприятий, обеспечивающих формирование такого состава служащих, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам предприятия. [5]

руководитель