Оценка результативности труда руководителей и специалистов управления на примере конкретной организации. ть. Оценка результативности труда руководителей и специалистов управления на примере конкретной организации.

• Название: Оценка результативности труда руководителей и специалистов управления на примере конкретной организации.
• Анкор: Оценка результативности труда руководителей и специалистов управления на примере конкретной организации.
• Дата: 24.03.2022
• Размер: 137.95 Kb.
• Имя файла: ть.docx
• Тип: Документы; #412710
• страница: 2 из 5

1.2 Методики оценки результативности труда руководителей и специалистов

На основе оценки трудовой деятельности руководство организации получает персонифицированную информацию о ходе запланированных процессов, разрабатывает меры по проведению необходимых корректировок, определяет ресурсный потенциал преобразований. Её стандарты встраиваются в систему стратегического планирования, а результаты служат информационной базой для системы контроля.

Оценка трудовой деятельности персонала – это процесс определения вклада работников (или группы) в достижении целей организации, обеспечивающие получение информации для принятия решений и проведение корректировок по оптимизации функционирования трудового коллектива. Результативность оценки определяется грамотным дизайном и качеством ее проведения для этого все менеджеры организации должны быть обучены эффективным методам оценки и соответствующим образом для этого мотивироваться. Часть организационных задач, решаемых на основе оценки связано с обеспечением потребности в персонале. На ее основе осуществляют внутреннее горизонтальное и вертикальное перемещение работников, достигая оптимального использования кадрового потенциала. По её результатам принимают решение по обучению, развитию, переподготовке, повышению квалификации работников с целью повышения качества выполнения установленных функций и перспективных задач в рамках определенной должности. Оценка обеспечивает информационную поддержку решения вопросов, связанных с использованием методов дисциплинарного воздействия (меры принуждения к работникам, неисполнением своих обязанностей надлежащим образом) т.к. на ее основе принимаются решения о дисциплинарных взысканиях. По результатам принимают решение по выбору стимулов для оказания наиболее сильного воздействия на поведение конкретного работника, группы или всего коллектива. Оценка позволяет индивидуализировать вознаграждение, обеспечив тем самым его справедливость, учесть реальный вклад работников в достижение целей. Высокая оценка одобрение результатов труда со стороны начальства и всего трудового коллектива является самым сильным стимулом трудового поведения работников[1].

Для обеспечения результативности оценки соблюдают следующие принципы:

1. система оценки должна ориентироваться на цели организации и отвечать требованиям кадровой политики;

2. оценка должна быть систематизированной и охватывать все категории персонала;

3. должна быть инструментом стимулирования деятельности не только оцениваемых работников, но и менеджеров, производящих оценку;

4. специальная подготовка персонала, производящего оценку и осуществляющего её методическое обеспечение;

5. наличие соответствующего психологического настроя коллектива на доверие и сотрудничество между руководителем и подчиненным.

Для принятия решений по дальнейшему развитию работников оценка деятельности персонала включает следующие элементы:

• 
  Субъект оценки - специалист (группа специалистов), производящих оценку;
  
• 
  Объект оценки – работник (группа работников), деятельность которых оценивается;
  
• 
  Предмет оценки – аспект деятельности работника, подлежащий оценке;
  
• 
  Критерии оценки – признаки, отобранные для проведения оценки;
  
• 
  Показатели оценки – характеристики критерия оценки, которые можно измерить или идентифицировать;
  
• 
  Стандарты оценки – значение (описание) показателя оценки, степень соответствия которого идентифицируется в процессе оценки;
  
• 
  Методы оценки – способы проведения оценки;
  
• 
  Процедура оценки – последовательность шагов, реализованных в процессе проведения оценки;
  

Обычно оценку классифицируют следующим образом:

1. в соответствии с содержанием решаемых на ее основе задач:

a) комплексная оценка;

b) оценка, проводимая по отдельным направлениям деятельности.

2. по времени проведения:

a) постоянная оценка (текущая, оперативная), которая проводится непрерывно непосредственным руководителем;

b) периодическая оценка проводится для подведения итогов работы за определенный период.

Ее результаты всесторонне характеризуют деятельность работника, устанавливают соответствие его деятельности установленным стандартам, определяют направление совершенствования труда персонала (широко используемая форма – аттестация кадров).

3. в соответствии с субъектами оценки:

a) самооценка;

b) оценка, проводимая непосредственно начальником;

c) оценка коллег по работе внутри коллектива;

d) оценка, проводимая подчиненными;

e) оценка, проводимая субъектами внешнего взаимодействия (клиенты, покупатели);

f) оценка, проводимая специальной аттестационной комиссией;

g) оценка, осуществляемая приглашенными экспертами из консалтинговых, аудиторских фирм и других заведений.

4. в соответствии с объектом оценки:

a) индивидуальная оценка работника;

b) групповая оценка (секции, отдела, коллектива в целом).

Диагностика группы проводится при изучении механизмов формирования, функционирования и развития командной работы.

Проектирование системы оценки персонала предусматривает следующие этапы:

1.Определение целей, предмета, критериев и объекта оценки;

2.Определение показателей и стандартов оценки;

3.Разработка методического обеспечения оценки;

4.Разработка программы оценки;

5.Обоснование эффективности внедряемой системы;

6.Разработка документационного обеспечения оценки деятельности персонала.

Целью оценки может быть степень результативности обучения, отработка технологий, разработка модели мотивации. В качестве предмета может выступать поведение работника в процессе его трудовой деятельности, квалификационные и личностные характеристики, внутригрупповое взаимодействие в процессе работы. В качестве критерия можно выбрать профессионализм поведения, дисциплинированность, качество обслуживания клиентов. Объектом оценки может быть работник, группа, выполняющая определенную задачу.

Определение показателей и стандартов является одним из этапов процедуры оценки.

Основные этапы оценки результативности:

1. 
   Цели оценки;
   
2. 
   Критерии оценки;
   
3. 
   Показатели;
   
4. 
   Цели и задачи подразделения;
   
5. 
   Реализуемые;
   
6. 
   Стандарты;
   
7. 
   Оценка, т.е. сравнение результатов изменения со стандартами.
   

Деловая оценка (ДО) персонала необходима для совершенствования практики отбора, расстановки кадров, стимулирования их труда, перемещения и продвижения работников, повышения их квалификации, оценка эффективности работы.

Оценка персонала – процедура выявления степени соответствия деловых, личностных качеств работника, количественных и качественных результатов его труда определенным требованиям. Оценка используется для всех категорий персонала, хотя значимость её неодинаковая.

Задачи ДО – определение:

- его трудового потенциала;

- трудового вклада (оценка по конечному результату);

- соответствие работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность;

- эффективности трудовой деятельности.

Виды ДО:

1. текущая периодичная оценка трудовой деятельности персонала;

2. оценка кандидатов на вакантную должность.

ДО имеет непосредственное отношение к повышению эффективности производства, т.к. по её результатам возможно:

1) совершенствовать расстановку кадров путем подбора, отбора наиболее подходящих кандидатур;

2) улучшить использование кадров, осуществляя их служебно-квалификационное продвижение;

3) выявлять направленность повышения квалификации работников;

4) стимулировать трудовую деятельность персонала по итогам результатов труда;

5) совершенствовать формы и методы работы руководителей;

6) формировать мотивацию к труду.

Методы ДО:

1. собеседование;

2. тестирование;

3. метод экспертных оценок;

4. традиционная аттестация:

• текущий контроль;

• обсуждение работы в течение аттестационного периода;

• аттестация с выставлением оценки;

5. нетрадиционная аттестация (круговая), когда оценивают руководитель, коллеги, подчиненные;

6. метод сравнения по системе показателей.

Оценка результатов деятельности персонала выполняет три функции: административную, информационную и мотивационную.

Оценка эффективности труда руководителей и специалистов: оценивая эффективность труда служащих следует учитывать характер их деятельности. Так труд руководителя надо оценивать, прежде всего, по результатам деятельности коллектива, которым он руководит:

• выполнение планового задания по объему, номенклатуре и прибыли;

• качество продукции;

• рост производительности труда;

• сохранение рабочих мест (занятость);

• привлечение инвестиций.

Вместе с тем принимаются во внимание также показатели, как напряженность труда, достигнутый уровень организации труда, производство и управление, степень выполнения возложенных на него функций. Эффективность труда специалистов и других служащих определяется исходя их объема, качества и своевременности выполнения задания. Эффективность труда служащих следует оценивать системой показателей, всесторонне отражающих их деятельность, например:

• выполнение плановых заданий;

• качество выполняемых работ (удельный вес брака, рекламаций);

• оперативность выполнения работ;

• напряженность труда (количество людей, нормы обслуживания).

Доп.показатели для руководителей:

• эффективность работы подразделения;

• общественно-политическая активность;

• инициативность;

• квалификация;

• взаимоотношения с коллективом.

Доп. показатели для специалистов:

• профессиональные знания;

• квалификация;

• творческая активность;

• участие в общественной жизни;

• трудовая дисциплина.

Условно показатели оценки разделяют на 2 группы:

1гр. – показатели прямой оценки, отражающие достигнутые результаты деятельности персонала, результаты выполнения операций или действий (производительность, объем продаж, количество нарушений правил торговли);

2гр. – показатели косвенной оценки, отражающие факторы и поведенческие характеристики работников, реализация которых значима для формирования трудового поведения, способна обеспечить высокую эффективность трудовой деятельности и достижение высоких результатов (квалификации, персональные навыки, деловые и личностные качества). Показатели косвенной оценки используют в случаях:

- если отразить результаты определенных видов деятельности работников через прямые показатели очень сложно (административная работа, работа с кадрами, контролирующие функции);

- если показатели косвенной оценки влияют на результат с высокой степенью вероятности (опоздание продавца на рабочее место);

- если оценить вклад работника в достижение общего результата невозможно(разработка совместных проектов, продажи в результате совместной деятельности проекта);

- если результат достигается по прошествии оценочного периода (для достижения результата требуется большой объем подготовительной работы, продолжительное обучение, длительный период адаптации на новом месте).

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. прямыми, Используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результатов труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

Для оценки факторов результативности чаще всего используется балльный метод. Интерпретация баллов при оценке сложности и качества труда показана в табл. 1.2.1
Таблица 1.2.1 Пример балльной оценки сложности и качества труда

Степень сложности и качества труда	Оценка в баллах
Выполненная работа по сложности: Существенно превышает должностную инструкцию Несколько превышает должностную инструкцию Соответствует должностной инструкции Несколько ниже, чем требуется в должностной инструкции Существенно ниже, чем требуется в должностной инструкции	5 4 3 2 1
Качество выполненной работы: На высоком уровне Нехорошем уровне Удовлетворительно Ниже среднего уровня Неудовлетворительно	5 4 3 2 1

Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление четких «стандартов» результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Для оценки результатов труда применяются различные методы, классификация которых и краткая характеристика представлены в табл. 1.2.2
Таблица 1.2.2 Основные методы оценки результатов труда управленческих работников

Наименование метода	Краткая характеристика метода
Управление по целям	Основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и недостигнутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения. Дорогостоящий метод. Используется для оценки руководителей и специалистов
Метод шкалы графического рейтинга	Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др. Оценка соответствует рейтингу. Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера
Вынужденный выбор	Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе (например, «много работает», «не ждет проблем» и др.). На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников
Описательный метод	Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личностные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда
Метод оценки по решающей ситуации	Основан на использовании списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения работника в отдельных ситуациях, так называемых решающих ситуациях. Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами или подчиненными
Метод анкет и сравнительных анкет	Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными
Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок	Основан на использовании решающих ситуаций (5-6), из которых выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам
Метод шкалы наблюдения за поведением	Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат

Наиболее широко в организациях используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции. Пример формулировок некоторых целей (задач) представлен в табл. 1.2.3

Таблица 1.2.3 Примеры использования метода управления по целям (задачам)

Должность	Тип организации по размеру и сфере деятельности	Формулировка цели (задачи)
Директор завода	Средний размер; завод по производству холодильников	Уменьшить текучесть кадров с 13 до 10% к 1 января
Менеджер по продукции	Большой размер; завод по производству продуктов питания	Увеличить рынок сбыта продуктов питания не меньше чем на 2,3% до 1 сентября, увеличивая затраты не более чем на 1,5%
Агент по продаже	Средний размер; завод нефтепродуктов	Найти не меньше пяти новых покупателей в центральном районе и в течение следующего полугодия заключить с двумя контракт
Инженер	Большой размер; строительная организация	Завершить разработку проекта тепловой подстанции за 50 дней до установленного срока сдачи комплекта документации

Наибольшая сложность в оценке результатов труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей.

Рассмотрим процедуру их разработки, включающую следующие этапы:

1.Устанавливается перечень главных обязанностей работника, включающий регулярно осуществляемые работником функции и целевые мероприятия разового характера на планируемый срок (квартал, год).

2.Устанавливается сфера ответственности управляющего, т.е. каждая функция из числа вводимых в целевые показатели конкретизируется в определенных экономических (или каких-либо иных) категориях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество), на которые она влияет.

3. Устанавливаются единицы измерения по каждой категории (проценты, дни, доллары) и система показателей, отражающих результаты деятельности управляющих (рост прибыли в процентах по отношению к прошлому году и т.п.) (табл. 1.2.4

Таблица 1.2.4 Показатели результатов деятельности

Сфера ответственности	Показатели
Объем кредитов	Рост по отношению к прошлому году, %
Рентабельность	Отношение дохода к банковским издержкам, %
Качество кредитных операций	Сделки, подвергшиеся критике в штаб-квартире корпорации, % ко всем сделкам
Привлечение новых клиентов	Количество новых крупных вкладчиков денежного капитала

4.По каждому показателю устанавливают индивидуальные стандарты исполнения. Они должны учитывать все резервы работника, но исходить из реальных предпосылок. В банке по каждому показателю установлен двойной стандарт. Первый характеризует «хорошее исполнение», второй - «выдающееся».

На этом разработка показателей заканчивается. Собственно оценка результатов труда работника состоит в соотнесении фактических результатов с «двойным стандартом» (табл. 1.2.5).
Таблица 1.2.5 Оценка результатов деятельности

Показатель	Стандарты исполнения		Фактические результаты	Оценка (балл оценочной категории)
	«хорошие»	«выдающиеся»
Объем кредитов, рост в %	10	15	12	2
Доход, % к издержкам	107	110	112	1
Критикуемые сделки, %	10	7	11	4
Новая клиентура, ед.	15	20	15	3

В документах банка используется пять фиксированных категорий оценки - от «выдающегося исполнителя» (оценочный балл 1) до «неудовлетворительного» (5 баллов). Итоговая оценка выводится как среднеарифметическая по каждой оцениваемой функции и целевым заданиям. По функции «Управление коммерческими операциями» балл управляющего отделением банка равен 2,5. Таким же образом выводится общая средняя оценка достижения целей по всем установленным в начале года позициям (3-4 функции или целевых мероприятия)