MBI - Контроллинг. Онтроллинг основы формирования и оценки эффективности лс компании
 Скачать 3.95 Mb.
|
|
К ОНТРОЛЛИНГ 1. Основы формирования и оценки эффективности ЛС компании. Несмотря на то, что логистика каждой компании в своем роде уникальна, существует ряд основополагающих моментов (этапов), которые должна выполнять любая компания при разработке ЛС. На рисунке выше показана системная взаимосвязь и последовательность этапов построения эффективной ЛС компании. Этапы: - разработка логистической стратегии - конфигурирование Логистической Сети - идентификация ключевых логистических бизнес-процессов - разработка организационной структуры службы логистики - разработка системы контроллинга - выбор информационной поддержки логистики • Разработка логистической стратегии Логистическая стратегия должна разрабатываться в соответствии с корпоративной стратегией фирмы и следовать в русле ее миссии. При выработке данной стратегии необходимо помнить, что ее основное назначение – поддержка выполнения корпоративной стратегии (стратегии роста, стабилизации или сокращения) с оптимальными затратами ресурсов. Логистическая стратегия – долгосрочное направление развития логистики, касающееся форм и средств ее реализации в фирме, межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции, сформулированное высшим менеджментом в соответствии с корпоративными целями. Этапы разработки логистической стратегии – оценка, анализ возможностей, установление приоритетов, выполнение. • Разработка ССП / KPI логистики Процесс реализации ССП o Разработка сбалансированной системы показателей (системы KPI) o Сцепление – увязка всех иерархических уровней логистики o Планирование – определение путей достижения во времени запланированных результатов o Обратная связь и обучение – аудит логистической стратегии и обновление показателей • Проектирование/ реинжиниринг логистической сети Алгоритм моделирования и реинжиниринга бизнес-процесса o Идентификация БП o Моделирование БП как есть o Выявление узких мест и проверка БП на соответствие целям компании o Моделирование БП как должно быть o Оценка и выбор БП o Инсталляция и усовершенствование БП и разработка его информационной поддержки • Основные логистические бизнес-процессы Определение ключевых логистических бизнес-процессов, выполняемых в цепи поставок – одна из основных задач стратегического планирования логистики. Идентификация, моделирование, реинжиниринг и инсталляция логистических бизнес-процессов при поддержке КИС компании являются основой для построения организационной структуры службы логистики и решения задач контроллинга. Ключевые процессы для промышленной компании затрагивают – логистику снабжения, логистику производства, логистику распределения. • Система контроллинга Контроллинг – сфера деятельности топ-менеджмента компании, которая включает в себя процесс обработки данных, планирование, ориентированное на общую цель, а также контроль достижения цели и принятие управленческих решений. Функционал контроллинга o Планирование o Учет и расчет показателей функционирования (KPI) o Сравнение стандартного и фактического значений показателей. Выработка управленческих решений. o Составление отчетности 2. Понятие ЛС с позиции интра- и интер-компании Интра- компания использует инфраструктурную и организационную интеграцию. Инфраструктурная интеграция была первоначально связана с простой идеей объединения управления логистическими инфраструктурными мощностями - транспортными подразделениями и складами компании, подчиненными службе логистики. Организационная интеграция была связанна с эволюцией типа орг. структуры служб логистики компании – от линейно- функциональной к матричной и процессно-ориентированной. Т.е. управление интегрированными бизнес процессами с целью оптимизации ресурсов компании и удовлетворению требований конечных потребителей. Информационная интеграция позволила построить единое информационное пространство контрагентов цепей поставок, которое позволило обеспечить необходимые скорость, полноту и точность получения нужных данных для реализации логистических бизнес процессов. Интер-компания использует информационную интеграцию. ЛС- совокупность логистической сети и системы администрирования, формируемая компанией для реализации своей логистической стратегии. 3. Три стороны в логистике фирмы 4. Иерархия – «пирамида» построения эффективной ЛС компании (рассмотрено в первом вопросе). 5. Разработка логистической стратегии фирмы. Логистическая стратегия – это долгосрочное направление развития логистики, касающееся форм ее реализации в фирме, межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции, сформулированное высшим менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями. Процедуру по разработке логистической стратегии фирмы можно представить в виде схемы: Логистическая стратегия, связывающая корпоративные стратегические цели, маркетинговую и производственную стратегии состоит из следующих основных компонентов: 6. Основные разделы стратегического плана логистики фирмы (рассмотрен выше). 7. Фокусирование стратегии логистики. Фокус логистической стратегии может быть нацелен на: - снижение общих операционных логистических затрат - увеличение производительности логистической инфраструктуры - повышение качества логистического сервиса - поддержание баланса «затраты/сервис» - аутсорсинг логистической деятельности В настоящее время все большее число компаний, формируя логистическую стратегию, фокусируются на достижение баланса «логистические затраты/качество логистического сервиса». 8. Примеры логистических стратегий Среди большого числа логистических стратегий, применяемых компаниями, можно выделить несколько базовых, наиболее широко используемых: - стратегия минимизации общих логистических издержек - стратегия улучшения логистического сервиса - минимизация инвестиций в логистическую инфраструктуру - стратегия логистического аутсорсинга 9. Баланс «Затраты-сервис» с позиции стратегического планирования. В последнее время все более ясным для многих руководителей компаний и логистических топ-менеджеров стала необходимость концентрации усилий в логистике на достижение баланса «затраты/сервис». Уровень качества логистических услуг значительно влияет на объемы продаж (производства) и другие ключевые показатели эффективности бизнеса. В общем случае чем выше уровень логистического сервиса, тем больше необходимые для его поддержания затраты. При поиске баланса «затраты/сервис» требуется установить зависимость между параметрами баланса, что сложно само по себе вследствие отсутствия формализованных моделей перевода показателей логистического обслуживания в финансовые результаты бизнеса. Многие компании применяют показатель «процент безупречно выполненного заказа», т.е. долю идеально выполненных с первого раза заказов клиента в общем объеме отгруженных заказов. 10. Сложность определения баланса (рассмотрено выше). 11. Измеряемость целей стратегического плана логистики. До того как ЛС сможет быть построена или перестроена, необходимо, чтобы были определены системные цели, задачи и стандарты логистических показателей для выполнения стратегии. Цели должны быть измеримыми, например: - время комплектации заказа для потребителей должно быть 24 ч. - время доставки товара из морского порта будет не более 96 ч для 85% всех зарубежных потребителей - и тд. Цели, которые могут быть измерены, служат психологическим стимулом для логистов, помогая им определить, успешны ли прилагаемые ими усилия. 12. Понятие «рычага» логистики. Рычаг логистики – способность логистической деятельности повышать рентабельность бизнеса. Сервис – результат деятельности логистики, который отражает ее эффективность в отношении полезности времени и места нахождения каждого продукта. Затраты – принцип общих затрат – необходимо минимизировать общие логистические издержки, а не пытаться снизить затраты только по отдельным видам деятельности. Производительность – определяется объемами работ, выполненными транспортными средствами, технологическим оборудованием склада или персоналом, задействованными в логистике, в единицу времени или удельными расходами логистических ресурсов. Запасы – чем длиннее цепь поставок, тем больше потребная величина запасов. Уровень оборотного капитала можно снизить благодаря существенному сокращению времени выполнения заказов и уменьшению уровней запасов в цепи поставок. 13. Влияние рычагов логистики на эффективность бизнеса (см. выше). Дополнение: Влияние логистики на эффективность деятельности компании, т.е. ее ценность, должна измеряться и демонстрироваться как внутри компании, так вне ее – для клиентов. Внутренним и внешним заказчикам логистических услуг необходимо постоянно показывать ту ценность, которую предоставляет им логистика. Сервис Причины фокусировки на сервис: -при высоком уровне обслуживание потребители обычно лояльны к компании и повторно совершают в ней покупки. -считается, что привлечь нового потребителя намного дороже, чем удержать одного прежнего. -потребители, принявшие решение прекратить взаимодействие с конкретной компанией, скорее всего, поделятся причинами своего недовольства с другими. 14. Использование модели стратегической прибыли для оценки влияния логистики на эффективность бизнеса. 1. С БАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ (ССП) ЛОГИСТИКИ – ИДЕОЛОГИЯ ПОСТРОЯНИЯ . Внедрение идеологии контроллинга на основе ССП – Это не только создание системы измерителей. ССП организует действия компании на пути к стратегическим целям логистики. Процедура реализации контроллинга на основе ССП включает следующие этапы: • Формализация цели логистической стратегии • Определение основных измерителей эффективности логистики, распределение цели по измерителям • Определение задач, решаемых для достижения целей и распределение их по логистическим бизнес-процессам • Установление причинно-следственных связей и факторов влияния, связывающих цели и задачи • Определение методов и алгоритмов расчета системы показателей KPI оценки эффективности логистических бизнес-процессов по всем группам измерителей • Разработка программы (инициативы) действий по достижению целей и задач логистики; согласование их с топ-менеджером компании • Интегрирование ССП логистики в систему контроллинга на основе создания отчетных форм и информационной поддержки • Внедрение ССП для оценки эффективности логистических бизнес-процессов; организация непрерывного мониторинга в информационной системе компании • Пересмотр состава и стандартов KPI в зависимости от влияния внешней среды и действий конкурентов 2. Ц ЕЛИ РАЗРАБОТКИ ССП. Одних финансовых показателей для руководства компанией уже недостаточно и поэтому необходим более «сбалансированный» подход (Balanced Scorecard). ССП учитывает 4 аспекта деятельности компании: Традиционные финансовые показатели и факторы, которые на них прямо или косвенно влияют Успешность работы с клиентами Оптимальность внутренних б-п Общая компетентность персонала компании в своей области Степень достижения целей, эффективность б-п и работы всей компании, ее подразделений и каждого сотрудника при этом определяются значениями KPI. Если KPI связаны с системой мотивации работников, то ожидается, что последние будут постоянно заинтересованы в достижении компанией установленных целей. Таким образом ССП становится «каркасом» для перевода стратегии фирмы в набор операционных целей, определяющих ее поведение и финансовое благополучие. Внедрение ССП логистики дает возможность: Получать стабильную прибыль и оптимизировать добавленную стоимость в цепи поставок Повышать капитализацию компании Достигать лояльности клиентов, способности компании обеспечить их удержание Обеспечить высокую производительность элементов логистической инфраструктуры и отлаженность б-п логистики Приобретать опережающие конкурентные преимущества за счет высокоэффективной логистической системы компании Развивать высококвалифицированный кадровый состав службы логистки Гибко реагировать в цепях поставок на внешние и внутренние «возмущения» 3. Э ТАПЫ РАЗРАБОТКИ И СТРУКТУРА ПЕРСПЕКТИВ ССП. По существу, ССП логистики становится единым стержнем, объединяющим жизненно важные логистические операции компании. Трансформация стратегических целей через промежуточные параметры (нормативы и стандарты бизнес-процессов) позволяет решить основную проблему организации эффективной логистики фирмы – интеграцию стратегического и оперативного уровней управления. 4. П РИМЕРЫ ПОСТРОЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ КАРТЫ ССП. Рассмотрим на примере Транспортно-Экспедиционной компании (ТЭК) Повысить эффективность ТЭК позволяет синергия концепций ССП и стоимостно-ориентированного управления (Value Based Management), в которой наряду с финансовыми индикаторами функционирования компании рассматриваются качественные показатели удоствлетворенности клиентов и нематериальные активы как факторы устойчивого создания ценности/ Основная проблема при построении ССП в системе контроллинга ТЭК – правильный учет факторов риска, связанных с транспортировкой, экспедированием, таможенным оформлением и пр., а также определение баланса финансовых и нефинансовых рычагов (РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ). Риски, структурированные в соответствии с логикой «перспектив» ССП, способствуют определению реалистичных скорректированных целевых значений для стратегических KPI. Особая значимость – управление инновациями и управление персоналом, формирующие «интеллектуальный потенциал» - устойчивое преимущество в конкурентной среде. С целью построения системы контроллинга ТЭК на основе ССП необходимо: Сформулировать пять наиболее значимых перспектив для проектирования стоимостно– ориентированной ССП o Финансы o Поставщики o Клиенты o Бизнес-процессы o Интеллектуальный потенциал 4/ Обратная связи и обучение Аудит логистической стратегии и обновление показателей 3/ Планирование Определение путе достижения во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания службы логистики, распределение ресурсов, проектирование стратегических мероприятий 2 /Сцепление Увязка всех иерархических уровней путем выстраивания соответствующих целей и показателей 1 / Разработка сбалансированной системы показателей (системы KPI) Превращение перспективных планов и логистической стратегии в совокупность целей и мероприятий Создать базис для определения стратегических целей и сопутствующих рисков, структурированных по перспективам согласно логике ССП, соответствующих KPI и целевых значений, корректируемых на возможные риски. 5. К ЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ЛОГИСТИКИ ( СИСТЕМА KPI). Показатели (KPI) являются соответствующими мерами для разработки отчетных форм компаний и систем показателей логистических планов разных уровней. KPI позволит: Осуществлять стратегическое планирование логистики и постоянно контролировать достижение ее целей Формулировать стратегические цели и задачи логистики в операционных терминах, доступных для понимания конкретным исполнителем службы логистики Комплексно оценивать деятельность логистики на основе постоянного контроля и управленческого анализа (общие логистические затраты, отношения с клиентами, производительность инфраструктуры логистики) Анализировать внутренние логистические б-п Вести оценку как достигнутых результатов деятельности, так и процесса их достижения Определять важнейшие факторы успеха логистической деятельности и концентрировать свои усилия на достижение целей по этим направлениям Ускорять процесс принятия логистических решений на основе сформулированных приоритетов при управлении цепями поставок 6. О СНОВНЫЕ МЕТРИКИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЛОГИСТИКИ Метрики оценивания логистической деятельности должны быть разработаны таким образом, чтобы они учитывали влияние логистики на операционные расходы, оборотный капитал и долгосрочные активы. Если этого не сделать, логистика подвергнется риску недооценки как со стороны руководства компании, так и со стороны внешних потребителей. Набор базовых измерителей (метрик) зависит от стратегических целей цепи поставок и проецируется на тактические и оперативные уровни логистики с помощью ССП. Основные: Степень удовлетворения потребителей в качестве логистического сервиса Эффективность использования инвестиций в логистическую инфраструктуру Полные и операционные логистические издержки Длительность логистических циклов Производительность/продуктивность элементов инфраструктуры и персонала логистики контрагентов цепи поставок Указанные измерители содержат основные требования к более детальным шкалам показателей, учитываемых в системе логистического контроллинга. Пример дифференциации основных измерителей в систему KPI приведен в таблице. 7. П ОНЯТИЕ ОБЩИХ ЗАТРАТ ( ПО ЛЕКЦИЯМ ОТ С ЕРГЕЕВА ). Концепция общих затрат (TCO) связана с ресурсной парадигмой логистики (1980-2000г). TCO – интегральный критерий. Укрупненно TCO включает: Операционные затраты – Может привести к ухудшению качества -> снижение лояльности/ отток клиентов-> потеря продаж. Центральная задача – удержание лояльности клиента. Баланс бюджет – уровень обслуживания Фиктивные затраты o Мягкие риски – Потеря лояльности клиента, потеря имиджа компании. Минимизация мягких рисков – увеличение запасов товара. Max торговый зал, min склад. Увеличение издержек по хранению, увеличение процента по кредиту – замораживание денежных средств – иммобилизация. Тяжело оценить такие виды рисков, особенно в секторе b2c. Расчеты иммобилизации не отдают отделу логистики – епархия финансового отдела. o Жесткие риски Out of shelf – отсутствие товара на полке магазинов (прямая потеря продаж, можно оценить последствия). Можно заменить товарозаменителями – попытка снизить жесткие риски. Out of stock – нет товара на складе Американцы никогда не прогнозируют фиктивные затраты. Каждый расчет индивидуален для каждой компании (клиенты, товарные группы, регионы). Но можно повысить уровень надежности – надежные поставщики, собственные складские помещения, WMS. Капитальные затраты. (CAPEX). Замораживание ден.средств ->снижение оборачиваемости- >снижение ROA. Административно – управленческие затраты и транзакционные затраты. Тенденция на игнорирование транзакционных издержек логистики (маленький % от общего числа затрат). С развитием бизнеса – снижение операционных затрат и увеличение транзакционных издержек. Как следствие - увеличение аутсорсинга, чтобы не распыляться на непромышленные виды деятельности. 8. И НТЕГРАЛЬНЫЙ ПОКАЗАТЕЛЬ ОЦЕНКИ КАЧЕСТВА ЛОГИСТИЧЕСКОГО СЕРВИСА – ПРОЦЕНТ « СОВЕРШЕННЫХ » ЗАКАЗОВ : СОСТАВ , СПОСОБЫ ОЦЕНКИ , ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ . PO – интегральный показатель качества Л сервиса (своевременность, полнота, точность, сохранность) Уровень сервиса – залог повышения конкурентоспособности. Необходимо ориентироваться на предоставление гибкого сервиса, т.к. запросы клиентов часто существенно разные: -> снижение продаж, потеря клиентов –> значительный рост затрат С точки зрения клиентов сущ-т 2 уровня обслуж-я: 0 или 100%. Обеспечения логистического сервиса – одна из функций логистики распределения. Показатели оценки уровня сервиса (ДЫБСКАЯ): 1) Интегральный показатель оценки – процент «совершенных заказов»-учитывает своевременность (доставка в срок), полноту (по ассортименту, количеству), точность (оформления товарно-сопроводительных док-тов), сохранность; м/б рассчитан как общий, так и по группам клиентов. 2) % выполнения заказа –для определения надежности сервиса для клиентов; м/б рассчитан общий, по группам клиентов, по тов. Группам 3) Показатель невыполненных заказов вследствие отсутствия товара на складе (фактически противоположен пред.)–м/б общий, по SKU, тов. Группам 4) Сервис по доставке -Среднее время от момента получения заказа от клиента на доставку до момента доставки товара клиенту, определяемое в часах, 5) Претензии клиентов (%) -Определение общего кол-ва разговоров с клиентами по поводу претензий к доставке, количества, качества товаров, срывов сроков поставок, задержек в доставке,поведения водителей, качества подвижного состава, товаросопроводительных документов, инвойсов и т.д. Показатели оценки уровня сервиса (СЕРГЕЕВ): Обеспечение выполнения заказа точно к указанному сроку, Полнота удовлетворения заказа, Точность выполнения параметров заказа, Информационная и коммуникационная надежность, точность и своевременность, Количество возвратов товаров, отсутствия запасов, повышения тарифов, Наличие жалоб потребителей, Доступность запасов__ Обязательно для Дыбской рассказать: CRM (управление потребителями) - это стратегия компании касательно взаимодействия с клиентами во всех организационных аспектах - рекламе, продаже, доставке и обслуживании клиентов, дизайне и производстве новых продуктов, основанная на наличии единого хранилища информации и системы, в которые мгновенно помещаются и из которых немедленно доступны все сведения о всех случаях взаимодействия с клиентами. Синхронизированости управления множественными каналами взаимодействия (т.е. существуют организационные процедуры, которые регламентируют использование этой системы и информации в каждом подразделении компании). Постоянном анализе собранной информации о клиентах и принятии соответствующих организационных решений - например, приоритизации клиентов на основе их значимости для компании, выработке индивидуального подхода к клиентам в соответствии с их специфическими потребностями и запросами. Общие элементы до сделки – Общая поддержка маркетинга и продаж: Политика обслуживания клиентов, Наличие доступности информации о продукте, Доступность для клиентов (Рекламной информации, Ценовой информации о товарах и услугах), Качественное техническое обслуживание, Организационная структура компании, Гибкая система обслуживания, Финансовые условия Элементы сделки - Осуществление логистического сервиса: Комплектация заказа, Маркировка, этикеровка, Подготовка товара к продаже, Проверка качества товара, Транспортировка, Экспедирование, Подбор товароносителя, Организация доставки, Выбор транспортных средств , Совместная разработка маршрутов доставки, Аренда транспорта, Аутсорсинг услуг, Управление запасами клиента, Информация о заказе и его изменении Элементы после сделки: Наладка изделия, Гарантийное обслуживание, Консультации по продажам, Подготовка персонала по эксплуатации, Поддержка рекламных акций и стимулирование сбыта ,Возврат дефектной продукции,Возврат порожней тары,Доступность технической информации ,Обработка претензий Замена товара. 9. П РОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ИНФРАСТРУКТУРЫ . Способность лог. деятельности повышать рентабельность и доход бизнеса. Нельзя с помощью затрат охарактеризовать эффективность в логистике. Меряется отношением затрат к чему-то (затраты к объему продаж) Рычаги: Драйверы доходности: Сервис =) увеличение выручки от продаж; Затраты =) увеличение прибыли; Производительность =) увеличение выручки от продаж; увеличение прибыли; повышение эффективности использования активов; Запасы =) увеличение прибыли; повышение эффективности использования активов; Влияние рычагов логистики на эффективность бизнеса. Использование модели стратегической прибыли для оценки влияния логистики на эффективность бизнеса. На зеленом фоне: Обслуживание потребителей, лог сервис; Операционные затраты; Уровень запасов; Производительность лог инфраструктуры. Чем меньше уровень запасов, тем быстрее оборачиваемость Рентабельность*оборачиваемость = доходность капитала Рентабельность = затраты / Q продаж Оборачиваемость = TR/ стоим-ть активов (ОС+запасы) 10. Р ЕИНЖИНИРИНГ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СЕТИ : ПРОБЛЕМЫ И ПРАКТИКА . Рассмотрим на примере компании ZZZ. 11. И ДЕНТИФИКАЦИЯ ЛОГИСТИЧЕСКИХ БИЗНЕС - ПРОЦЕССОВ ( ПРИМЕРЫ ИЗ ПРАКТИКИ ) Идентификация основных логистических б-п должна в целом соответствовать идеологии SCM в разрезе интегрированного планирования производства и запасов в цепи поставок: прогноз спроса – план продаж – план распределения – производственное планирование – план закупок. Общее – контроль объемов производства, начиная с прогноза спроса и формирования плана продаж и заканчивая планированием закупок и размещением заказов на материальные ресурсы у поставщиков. Логистический бизнес-процесс – взаимосвязанная совокупность операций и функций, переводящих ресурсы компании в результат, задаваемый логистической стратегией фирмы. На примере прошлой компании ZZZ: 12. С РЕДСТВА МОДЕЛИРОВАНИЯ ЛОГИСТИЧЕСКИХ БИЗНЕС – ПРОЦЕССОВ . Моделирование – процесс создания точного, достаточного, лаконичного, удобного для восприятия и анализа описания бизнеса компании как совокупность взаимодействующих компонентов и взаимосвязей между ними. Общая методология моделирования бизнес – процессов и проектирования получила название CASE (Computer Aided System/Software Engineering) – совокупность методов и средств системного анализа предприятия (бизнес-процессов) и автоматизация проектирования информационной системы на всех этапах жизненного цикла – предпроектного анализа, технического и рабочего проектирования, внедрения. Среди прочих методов/ инструментов моделирования – SCOR модель – рекомендуемая модель операций в цепях поставок (ARIS Toolset, UML, ReThink). В базовом алгоритме: As is – как есть должен быть проанализирован на создание добавленной ценности для клиента и компании в целом, соответствие целям компании и на его результативность и эффективность. При реинжиниринге разрабатывается модель to be – как должно быть, при этом рассматриваются несколько вариантов, выбирается лучший Алгоритм: 13. И ДЕНТИФИКАЦИЯ И МОДЕЛИРОВАНИЕ КЛЮЧЕВЫХ ЛОГИСТИЧЕСКИХ БИЗНЕС - ПРОЦЕССОВ ( СМ . 11,12 ВОПРОС ) 14. А ЛГОРИТМ МОДЕЛИРОВАНИЯ ( СМ 12 ВОПРОС ) 15.С ООТНОШЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ЛОГИСТИКИ И БИЗНЕС – ПРОЦЕССОВ . Логистические б-п, выявленные и установленные на этапе идентификации, являются основой формирования адекватной организационной структуры управления логистикой компании. Рассмотрим на примере пивоваренной компании. Состав задач контроллинга логистики 1. Разработка и внедрение системы сбалансированных показателей оценки эффективности логистической деятельности (системы KPI) 2. Реализация процедуры бенчмаркинга для установления стандартов KPI 3. Генерирование отчетных форм 4. Разработка системы мониторинга и информационной поддержки процессов контроллинга 5. Анализ разрывов KPI и регулирования/устранение отклонений фактических значений показателей от плановых 6. Разработка и ведение информационных технологий и систем поддержки принятия управленческих решений в логистике Функции контроллинга: Планирование Учет и расчет показателей функционирования (KPI) Сравнение стандартного и фактического значений показателей. Выработка управленческих решений. Составление отчетности Основные задачи менеджера-котроллера: Контроль достижения запланированных результатов и поддержание устойчивости бизнеса Участие в стратегическом, тактическом и оперативном планировании, установлении стандартов KPI в зависимости от бюджета Оценка бизнес-процессов по показателям рынка, затрат и экономичности Планирование и контроль бюджета затрат затрат по видам, местам и носителям. Выбор методов расчета и контроль показателей эффективности функционирования компании Активная поддержка создания и ведения информационной базы контроллинга Мониторинг рынка, конкурентов, логистических посредников Сбор, обобщение формализация и консолидация данных управленческого учета Информационная поддержка процесса бюджетирования Проблема контроллинга логистической деятельности в цепи поставок Для использования инструментов контроллинга в большинстве случаев необходима перестройка планирования, учета и экономического анализа в компании. При переходе на контроллинг вводят методы и формы дифференцированного учета затрат (например, функционально-стоимостной анализ), учитывают затраты и результаты продаж как по видам продукции, так и по сегментам рынка, группам клиентов, отдельным заказам, местам формирования результатов производственной, финансовой и логистической деятельности. Контроллинг эффективен только при условии учета реальных результатов и возможностей компании. Поэтому очень важна роль полноценной информации (желательно в режиме реального времени) о различиях между фактическими и плановыми показателями, характеризующими объемы продаж, затраты, прибыль, состояние финансов и другие KPI. Общая схема процедуры контроллинга ключевых бизнес-процессов цепи поставок Фокус процедуры контроля параметров логистики должен быть направлен на реализуемый процесс, в качестве которого может выступать какая-либо логистическая функция, например процедура выполнения заказ или интегрированная совокупность операций в функциональной области логистики. Входом процесса контроллинга в фирме являются планы, нормативы, стандарты, которые в совокупности составляют некую «настройку» ЛС. Реализуя данную настройку персонал логистического менеджмента сталкивается с влиянием возмущений внешней, макроэкономической среды, и изменениями в параметрах самой ЛС. Эти изменения вызывают отклонения параметров ЛС от заданной настройки, что определяется в результате сравнения в блоке мониторинга. По итогам мониторинга разрабатываются корректирующие действия воздействия на входы ЛС. Алгоритм контроллинга логистики в цепях поставок 1. Определение и четкая формулировка целей деятельности и задач компании в разрезе стратегического, тактического и оперативного планирования 2. Отражение целей бизнеса компании в системе конкретных показателей функционирования (эффективности основных бизнес-процессов) 3. Разработка системы управленческого учета, методов оценки и расчета показателей планирования производственно-финансовой деятельности фирмы 4. Регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей на основе организации управленческого и бухгалтерского учета хозяйственной деятельности 5. Анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых (нормативных, стандартных) 6. Принятие (на основе анализа) управленческих решений для минимизации отклонений фактических значений показателей от плановых. Разработка ССП и структура KPI логистики в цепи поставок Внедрение идеологии контроллинга на основе ССП – это не просто создание системы измерителей. ССП организует действия компании на пути к стратегическим целям компании. Типовая процедура реализации контроллинга на основе ССП включает в себя следующие этапы: 1. Формализация цели логистической стратегии 2. Определение основных измерителей эффективности логистики; распределение цели по измерителям 3. Определение задач, решаемых для достижения целей, и распределение их по логистическим бизнес-процессам 4. Установление причинно-следственных связей и факторов влияния, связывающих цели и задачи, идентифицируемые на этапе моделирования логистических бизнес-процессов 5. Определение методов и алгоритмов расчета системы показателей (KPI) оценки эффективности логистических бизнес-процессов по всем группам измерителей 6. Разработка программы (инициативы) действий по достижению целей и задач логистики; согласование их с топ-менеджерами компании 7. Интегрирование ССП логистики в систему контроллинга на основе создания отчетных форм и информационной поддержки 8. Внедрение ССП для оценки эффективности логистических бизнес-процессов; организация непрерывного мониторинга в информационной системе компании 9. Пересмотр состава и стандартов KPI в зависимости от влияния внешней среды и действий конкурентов. ССП была разработана Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. В основу их исследования была положена гипотеза о том, что для успешного руководства бизнесом одних финансовых показателей уже не достаточно и поэтому требуется новый, более сбалансированный подход. Указанный принцип реализует система Balanced Scorecard, учитывающая четыре аспекта деятельности компании: 1. Традиционные финансовые показатели и факторы, которые на них прямо или косвенно влияют 2. Успешность работы с клиентами 3. Оптимальность внутренних бизнес-процессов 4. Общая компетентность персонала компании в своей области Собранные воедино, эти аспекты дают целостную картину текущей стратегии компании и ее динамики. Измерение добавленной логистикой ценности в цепи поставок Влияние логистики на эффективность деятельности компании, т.е. ее ценность, должно измеряться и демонстрироваться как внутри компании, так и вне ее – для клиентов. Внутренним и внешним заказчикам логистических услуг необходимо постоянно показывать ту ценность, которую предоставляет им логистика. Рычаги логистики: Сервис. Сами по себе показатели степени удовлетворения потребителей недостаточны, чтобы продать ценность логистики внутри и вне компании. Поэтому важно связать уровни показателей обслуживания потребителей и связанные с этим затраты с соответствующими потоками доходов. Снижение общих затрат на логистику. Общие затраты на логистику – суммарные затраты, связанные с комплексом функционального логистического менеджмента и логистическим администрированием в ЛС. Состав: Операционные, эксплуатационные логистические издержки Ущербы от логистических рисков Затраты на логистическое администрирование Производительность логистики Объем работ (услуг), выполненных элементами логистической инфраструктуры или персоналом, задействованным в логистике, в единицу времени или удельные расходы логистических ресурсов. Оптимизация уровней запасов Является важной составляющей рычага логистики, прямо влияющей на доходность активов (инвестиций), связанных с запасами, и на величину прибыли. Управление логистикой связано с требованием по оборотному капиталу бизнеса на корпоративном уровне. Чем длиннее цепь поставок, тем больше необходимая величина запасов. Уровень оборотного капитала можно снизить благодаря существенному сокращению времени выполнения заказов и уменьшению уровней запасов в цепи поставок. Анализируя способы, позволяющие измерить ценность логистики, нужно принять во внимание, что сложнее всего в количественном виде выразить показатели степени удовлетворенности потребителей качеством логистического сервиса, а наиболее общим финансовым измерителем выступает акционерная стоимость. Методы и примеры расчета основных KPI оценивающих эффективность логистики в цепи поставок Внедряемая ССП должна строиться по вполне определенным принципам: в финансовом разделе должны быть показатели роста прибыли и сокращения затрат на логистику; в разделе отношения с клиентами – показатели, отражающие как реальные результаты, так и особенности логистического обслуживания с добавленной стоимостью. Установление стандартов логистических KPI и проблема бенчмаркинга Бенчмаркинг – постоянный и системный процесс усовершенствования продуктов, услуг, и процессов организации на основе изучения опыта передовых компаний. Бенчмаркинг бывает внутренний (сравнение работы подразделений компании), конкурентный, общий (сравнение с непрямыми конкурентами) и функциональный (сравнение по функциям – продажи, закупки…) Применительно к задачам логистического контроллинга процедура бенчмаркинга используется чаще всего для установления стандартных ключевых показателей функционирования логистики компании – системы логистических KPI. Проблема бенчмаркинга – поскольку абсолютное большинство российских компаний являются закрытыми, получение данных о конкурентах чрезвычайно затруднено. В общем случае могут быть использованы следующие маркеры для установления стандартов KPI логистики на основе процедуры бенчмаркинга: 1. Фокус на лидера 2. Использование лучшей практики 3. Оценка ближайших конкурентов 4. Анализ среднеотраслевых показателей 5. Использование эталонной модели 6. Фокус на клиента 7. Установление стандартов от достигнутого уровня 8. Фокус на зарубежные компании Использование первых пяти маркеров в российских условиях наталкивается на серьезные препятствия вследствие отсутствия стандартизированной (унифицированной) отчетности по показателям логистики. А так же закрытости и изолированности российских компаний одна от другой. Поэтому о стратегическом позиционировании компании по сопоставимой с конкурентами системе базовых KPI логистики пока говорить рано. В этих условиях установку стандартов KPI можно осуществить 2 способами: 1. На основе предыдущих значений KPI, т.е. планировать от достигнутого уровня в соответствии со стратегическими ориентирами компании. Данный подход не позволяет сравнить себя с конкурентами. 2. По сравнению с западными компаниями, т.к. за рубежом детальные отчеты о логистической деятельности фирм публикуются регулярно. Данный подход не всегда применим к российским компаниям – зарубежные зачастую имеют совсем другие ресурсы.. Фокус на клиента так же обладает существенными ограничениями: Его можно использовать только для показателей логистического сервиса, т.е. нет затрат, производительности… Фокусирование в логистике на клиента может быть тупиковым вариантом – Клиент всегда ждет 100% уровня сервиса и любое отклонение воспринимается как плохое качество услуг. Процедура бенчмаркинга в задачах планирования логистики 1. Определение объекта бенчмаркинга 2. Определение основных критериев оценки объекта бенчмаркинга 3. Выбор партнера по бенчмаркингу 4. Сбор информации 5. Анализ 6. Внедрение + предыдущий вопрос Основные отчетные формы оценки результатов логистических операций в цепях поставок Принципы и примеры построения системы мотивации персонала с использованием ССП Принципы: Необходимо установить стандарты KPI, а так же процедуры их планирования Разработка коммуникационного плана доведения информации до по логистической стратегии компании и применению KPI для каждого сотрудника службы логистики Определить и отладить информационную поддержку расчета и мониторинга KPI в корпоративной информационной системе Разработка проектной командой и утверждение топ-менеджерами компании детального плана внедрения ССП логистики. На этом этапе должны быть приняты окончательные решения по методике расчета, контролю, информационным отчетам и т.п. Преимущество внедрения ССП логистики проявляется в отношении персонала службы логистики к своему делу. В системе мониторинга KPI в идеале нужно получить по обратной связи данные о том, что мотивация работников повышается, поскольку все они знают, что собой представляет логистика их компании и чего она хочет добиться. Примеров системы мотивации в текстах нет, но общий смысл в том, что у каждого сотрудника службы логистики должны быть KPI, от достижения которых зависит его доход. KPI Директора по логистике должны каскадироваться вниз его непосредственным подчиненным и далее всем сотрудникам службы. Проведение экспертизы процессов цепи поставок Аудит логистики фирмы – всестороннее изучение организации логистического процесса, состояния и функционирования системы управления и затрат на выполнение логистической деятельности, выявление недостатков в организации, планировании, выполнении и контроле логистики, а так же качества логистического сервиса и путей их ликвидации. Задачи аудита: Создание базы данных для оценки компонентов операционной логистической системы, позволяющей определять возможности повышения производительности. Выполнение стратегического (тактического, оперативного) логистического плана Соответствие логистического стратегического плана корпоративной стратегии фирмы Качество логистического сервиса и степень удовлетворения запросов потребителей Эффективность выполнения отдельных логистических функций и работы отдельных подсистем, звеньев и элементов ЛС Аудит логистических издержек Анализ логистических рисков и разработка мер по их снижению Анализ поставщиков, потребителей, посредников с позиции реализации логистической стратегии фирмы Уровень координации, интеграции взаимодействия фирмы и логистических посредников Последовательность проведения аудита: 1. Создать специальную команду, которая будет помогать аудиторам логистики в процессе экспертизы и анализа 2. Выявить наличие логистической стратегии и соотнести ее с общими стратегиями компании 3. Локализовать логистические функции в структуре компании, оценить взаимоотношения смежных подразделений в ЛС 4. Измерить показатели деятельности основных функциональных сфер ЛС 5. Провести анкетирование всех подразделений фирмы, связанных с логистической деятельностью 6. Провести внутренний аудит текущих показателей логистики 7. Определить и проанализировать альтернативные варианты компромиссных решений по направлениям развития логистики 8. Определить необходимые улучшения и коммуницировать их руководству 9. Описать ЛС, которая будет создана после внедрения рекомендуемых изменений, а так же дать прогнозы результатов этих преобразований по сбалансированным показателям Типовые программы и методики аудита логистики Методы и приемы логистического анализа Элементарные: Сравнения Исчисления разниц Цепных подстановок Индексный метод Процентных соотношений Выравнивания Факторного анализа Балансовых соотношений Экономико-математические: Элементарного и классического математического анализа Математической статистики Исследования операций Экономической кибернетики Общей теории систем Эвристические В логистическом менеджменте применяются разные виды аудита: Общий функциональный аудит Аудит спроса и уровней логистического сервиса Аудит характеристик производительности и ресурсоотдатчи Аудит логистических издержек и общий финансовый аудит Аудит запасов Аудит товарно-транспортной документации Роль, перспективы и эффективность применения информационных систем и технологий в контроллинге логистики Современная логистика немыслима без активного применения информационно-коммуникационных средства в управлении бизнес-процессами. Более того, совершенствование логистических операции сегодня во многом определяется успехами в области информационных технологий. Информационно-коммуникационные технологии (ИКТ) в логистике – методы, средства и способы формирования среды обращения информации. Основой современных ИКТ являются телематика, методы и средства идентификации товаров, объектов и мест хранения товаров, а так же сетевые коммуникационные и компьютерные структуры локального и глобального уровня, включая интернет. Операционно-функциональное представление логистики в рамках интегральной парадигмы: Современные информационно-коммуникационные ресурсы логистической компании: Характеристики, отражающие роль ИКТ в управлении поставками Проблема создания единого пространства контрагентов цепи поставок Управление логистическими системами характеризуется прежде всего проблемностью в принятии решений. Это обусловлено, с одной стороны, проявлением синергетических эффектов, характерных для сложных экономических систем, а с другой – недостаточной изученностью процессов самоорганизации и управления ресурсоораспределением, причем главная проблема связана с формализацией процесса организации цепей поставок, перехода от случайно формирующихся финансово-технологических связей к устойчивым интегрированным логистическим структурами сетевого типа. Вторая, не менее важная проблема, связана с внутренним управлением логистической компанией, управлением синхронизацией работы ее служб и подразделений с учетом внешних воздействий. Информационное взаимодействие между элементами цепи поставок через Информационно Коммуникационный Центр управляющей компании или основного поставщика Управление базой логистических знаний Направления в развитии информационного обеспечения логистики: 1. Автоматизация (оптимизация) планирования производственных процессов на основе использования КИС нового поколения 2. Клеинтоориентированное управление взаимодействиями и применением CRM- и SRM- технологий и ИС соответствующего класса 3. Автоматизация стратегического управления эффективностью бизнеса на основе ССП логистической деятельности 4. Автоматизация планирования поставок товаров и управления дистрибутивными операциями на основе SCM- и WMS-технологий и систем, а так же элементов электронной коммерции e- commerce 5. Аутсорсинг в разных формах 6. Фрахт, активный мониторинг и навигация в цепях поставок на основе интернета, телематики и RFID-технологий Некоторые из современных ИКТ, применяемых в логистике: Качественная картина динамики развития рынка логистических услуг: |