Программа мва (дистанционная форма обучения). Организационное проектирование и бизнесмоделирование
 Скачать 80.33 Kb.
|
|
Негосударственное образовательное частное учреждение высшего образования МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ «Синергия» Контрольно-курсовое задание
ФИО, группа ДО-_________________________________________ Контрольно-курсовое задание по дисциплине «Организационное проектирование и бизнес-моделирование» (максимальная оценка 100 баллов) Задания для выполнения приведены ниже, максимальное количество баллов за правильное выполнение всех заданий – 100 баллов. Раздел 1 - необходимо ответить на вопросы кейса. Максимальное количество баллов – 50. Раздел 2 – необходимо выполнить задания, руководствуясь указаниями к видеолекциям «Успешная бизнес-модель компании», размещенными в материалах курса (темы 1-10). Максимальное количество баллов – 50. Сдаваемый на проверку файл должен иметь следующее название файла: ККЗ_ОПиБМ_ФамилияИО_номер группы. Раздел 1. Кейс «Общие единицы».Проведите анализ предложенной ситуации на предприятии «Верафарм» и ответьте на вопросы. Разработан по материалам статьи С. Алешиной «Общие единицы»Кабинет директора по маркетингу компании «Верофарм» Германа Иноземцева увешан престижными дипломами и сертификатами — в лучших традициях западных управленцев. У стены шкафчик с образцами продукции: от витаминов до онкологических и противогрибковых препаратов. К сожалению, хотя скорее к счастью, опытом использования вашей продукции похвастаться не могу. Уверен, что этот продукт лейкопластырь «Унипласт» вам знаком. Несмотря на прозаичность, пластыри — один из столпов бизнеса компании, на них приходится около трети выручки (продукция компании занимает 80% российского рынка). Они же — основа продуктовой линейки одной из бизнес-единиц (БЕ), на которые разделен «Верофарм». В вертикальной или, как ее еще называют, «линейно-функциональной» структуре компания разочаровалась два года назад. Мотивы деления компании на бизнес-единицы господин Иноземцев объясняет так: «Мы шли от рынка. У нас были разные портфели препаратов и разные потребители. Вот и решили разделить бизнес на самостоятельные направления. Правда, потом выяснилось, что они не вынесут дублирования функций. Тогда родилась идея матричной структуры — симбиоза бизнес-единиц и функциональных дирекций». В компании начался эксперимент. Путь к матрице Фармацевтическая компания «Верофарм» была основана в 1997 году на базе трех заводов-производителей лекарственных препаратов: Воронежского, Белгородского и Покровского (Владимирская область). Первые два года менеджмент занимался интеграцией разрозненных активов, устанавливал контроль над собственностью. После того как этап становления был пройден, в компании задумались о стратегии. Причины и цели реорганизации структуры управления. В то время отечественные фармацевтические компании производили в основном дженерики — копии известных препаратов, для которых закончился срок действия патентной защиты. Например, известные еще со времен СССР — анальгин, рибоксин, аспирин. Но со временем зарабатывать на них становилось все труднее, конкуренция усиливалась, маржа снижалась. Пора было искать свое место на рынке и обновлять портфель производимых препаратов. «Верофарм» сделал ставку на высокотехнологичное производство сложных продуктов. Антон Парканский, генеральный директор ЗАО «Верофарм», вспоминает: «В какой-то момент наши усилия по развитию технологий дали результат, и мы стали выпускать самое большое количество новых препаратов в отрасли. Теперь надо было учиться продавать – а с этим в прежней структуре были большие проблемы. В линейно-функциональной модели те, кто принимает решения, находятся на самом верху – дальше всех и от менеджеров по продуктам, и от рынка. В результате информация доходит до них слишком поздно». Замедленная реакция обернулась для компании ослаблением позиций на ключевом для нее рынке – тех самых лейкопластырей. Раньше «Верофарм» был едва не единственным их производителем, занимал 90% рынка. А то, что пластыри начал успешно выпускать «Новосибхимфарм», а за ним и другие производители, компания заметила только через год. Результат – потеря 10% рынка. Этот случай наглядно показал, что если оперативно не передать управление портфелями препаратов на месте, то компания может и вовсе потерять позиции. Для реорганизации была еще одна причина. У потребителей «Верофарма» были разные запросы: для одних был важен бренд, для других – объемы поставок, для третьих – цена. Структура, построенная по функциональному принципу, была недостаточна гибка, чтобы обслуживать интересы этих разных целевых групп. Необходимо было выделить и развивать отдельные бизнесы. Разработка матрицы. Идеи Business Unit Management (BUM) сейчас популярны. Однако с переходом на бизнес-единицы возникают проблемы даже у компаний, которые трудно назвать новичками в бизнесе. В России представительства иностранных фармацевтических компаний начали вводить систему бизнес-единиц с 1994 года. Правда, к 2000 году многие ушли от нее и вернулись к функциональной структуре. Например, в SmithKlein Beecham бизнес-единицы так и не вышли на самоокупаемость: их доходы не покрывали затраты на содержание функциональных подразделений (бухгалтерии, маркетинга, отдела кадров и т. д.). В итоге эксперимент по внедрению BUM пришлось свернуть. В «Верофарме» их неудачу объясняют тем, что бизнес-единицы были выделены преждевременно. По оценкам господина Иноземцева, если оборот компании не превышает $250 млн, то создание бизнес-единиц с дублирующими функциями внутри компании неоправданно. Для иллюстрации в компании приводят такой пример: в дирекции по маркетингу «Верофарма» 112 медицинских представителей. (Медицинский представитель выполняет функции дистрибьютера лекарственных препаратов как в разных сферах их применения, так и по территориям. В функции медицинского представителя входит и выступления перед врачами с информированием действенности препаратов как форма продвижения препаратов, производимых «Верофарм»). Спрос на их услуги у бизнес-единиц неравномерный — сказывается сезонность. Когда их нагрузка координируется из центра, ее удается распределить оптимальным образом. Если же их разбили бы по подразделениям, то периодически они были бы то перегружены, то напротив, им бы не хватало работы. Отрицательный опыт внедрения BUM есть и у «Верофарма». В 2000 году компания попыталась выделить в отдельное подразделение все новые препараты (10—15 наименований). Бизнес-единица под названием «Пилотная» получила собственные функциональные службы и даже свой производственный цех. Но по результатам года пришлось ее закрыть по той же причине, что в свое время и в SmithKlein Beecham. В компании об этом вспоминать не любят. Говорят, только, что, избавившись от нерентабельной бизнес-единицы, сократили затраты на $0,5 млн в год без ущерба для продаж. Учитывая свои и чужие ошибки, Верофарм разработал матричную структуру (см. схему). В нее органично вписались бизнес-единицы, выделенные по группам потребителей: «Аптечные препараты», «Госпитальные препараты», «Традиционные препараты» и бизнес-единица «Пластыри», созданная на основе товарной группы. «Аптечные препараты» занимаются всеми продуктами, продаваемыми в аптеках по рецепту и без него. Госпитальные препараты реализуются, соответственно, госпиталями больницам. Это более сложные продукты и контракты здесь заключаются в основном по результатам тендеров. «Традиционные препараты» включают хорошо известные дженерики, которые продаются дистрибуторам крупными партиями. Главные показатели деятельности бизнес-единиц — объемы продаж портфелей препаратов и прибыльность (меряется показателем EBIT-DA — прибыль до выплаты налогов, процентов и вычета амортизации). Таким образом, БЕ выступают в двух ипостасях — адвокаты интересов потребителей и центры прибыли. Миссия же функциональных дирекций — контроль за издержками, предоставление услуг бизнес-единицам. Как устроен «Верофарм» | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||