Программа мва (дистанционная форма обучения). Организационное проектирование и бизнесмоделирование

• Название: Организационное проектирование и бизнесмоделирование
• Дата: 23.03.2023
• Размер: 80.33 Kb.
• Имя файла: Программа мва (дистанционная форма обучения).docx
• Тип: Программа; #1009442
• страница: 2 из 3

Традиционные препараты
Генеральный директор








Госпитальные препараты


Пластыри

Аптечные

препараты





Дирекция

по маркетингу



Дирекция по

продажам




Дирекция по

производству



Другие дирекции




Дистрибуторы






Лидеры мнений


Врачи, фармацевты








Конечный потребитель


Гибридная матрица.

«Положительные результаты стали очевидны еще до того, как новая структура была оформлена документально, — вспоминает господин Парканский. — Когда люди только почувствовали, что у них будет ответственность целиком за все подразделение, они еще до формального вступления в должность стали действовать как настоящие директора компаний».

Сразу же стало очевидным и преимущество новой струк­туры: возможность работать на опережение. Господин Парканский рассказывает: «С теми же самыми пластырями мы, например, очень вовремя перескочили на новую про­дуктовую линию — как только старая начала проседать».

Старая — это знакомая всем белая липкая полоска с зеленой марлей. Новая — тот самый «Унипласт». В компа­нии гордятся, что в его произ­водстве используются «новые технологии, не имеющие ана­логов среди отечественных производителей и позволяю­щие успешно конкурировать с западными». В этом году новая линия приносит компании 15—17 млн рублей в месяц. А прежняя, которая еще недавно составляла основу продаж, — 3 — 4 млн рублей. «А ведь еще год назад мы чувствовали себя королями», — говорит Парканский.

«Если бы менеджеры подразделения заранее не предсказали смену конъюнктуры, — продолжает он, — мы просто не успели бы запланировать в бюджете средства на проведение исследований для создания этой новой линии».

Еще одним положительным результатом введения БЕ стало выделение четких сфер ответственности и усиление контроля. Так, раньше директор по продажам должен был выполнять общий план продаж. Ему было в принципе все равно, на каких препаратах набирать необходимые, допу­стим, $60 млн. Теперь же каждый директор бизнес-единицы отвечает за продажи свое­го портфеля. Причем в его ведении находятся все связанные с этим вопросы: от найма персонала до освоения новых продуктов и расширения линеек. Станислав Стукальский, директор БЕ «Пластыри», подчеркивает: «Самое главное: у каждого портфеля своя стратегия. Например, у „Традиционных препаратов" 99% продуктов — обще известные. Основная стратегия здесь — контроль за себестоимостью и ценовая политика.

А у меня 70% портфеля — пре­параты с брэндовым названием. Они требуют активного продвижения. Так что здесь стратегия в основном связана с маркетингом: дифференциация, создание брэндов».

Отвечая за свой портфель, директор бизнес-единицы имеет право выбирать и опла­чивать услуги как внутри, так и вне компании. Если же функциональные дирекции не могут предоставить услугу на подходящих условиях, то эти задачи отдаются на аутсорсинг. Чаще всего, конечно, так поступают со вспомогательными функциями. Так, если отдел маркетинга не может разработать упаковку нужного качества, то бизнес-единицы могут заказать ее сторонним дизайн-бюро. А вот случаи аутсорсинга про­изводства — редкость. Хотя один пример в «Верофарме» приводят: так, по расчетам компании, запуск производства нового продукта «Имипенем» своими силами занял бы два года и стоил бы $1,5 млн. А по аутсорсингу он будет вы­пущен иностранным произво­дителем вдвое быстрее и обойдется в $200 тыс.

Качество работы функцио­нальных дирекций легко контролируется — если бизнес- единицы вынуждены прибегать к аутсорсингу, это повод задуматься и обсудить: а стоит ли вообще содержать у себя отдел или подразделение, чьи услуги никому не нужны? Господин Парканский рассказывает: «Раньше мы просто не могли оценить, насколько загружены наши ресурсы. Ну кто вам сообщит, что у него в отделе, например, лишний человек? Теперь же мы видим их загруженность: по заказам бизнес-единиц можно судить о том, кто и чем занят». А по­скольку сокращение издер­жек в функциональных подразделениях — в интересах самих БЕ, те охотно поднимают вопрос о раздутом штате «отделов обеспечения».
Ранг матрицы.

Новая модель управления, где БЕ решают все вопросы, связанные с портфелями препаратов, позволила генерально­му директору, по его словам, «не руководить, а координировать». Сейчас одна из основных его задач — решение конфликтов, прежде всего связанных с распределением ресур­сов. А таковые периодически возникают: люди подчиняются функциональным директо­рам, а задания получают от директоров бизнес-единиц.

Если заданий несколько, возникает вопрос: чье поручение исполнять? Сначала расставлять приоритеты доверили самим функциональным директорам. Потом пришли к вы­воду, что эта схема слишком субъективна. Герман Иноземцев: Разрешению конфликтов мы учились на собственных ошибках. Например, у подраз­делений «Аптечные препараты» и «Пластыри» — общие клиенты и даже сезонность отчасти совпадает. Оба директора поставили условия: каждому нужна тысяча визитов медицинских представителей в день. Количество наших специалистов физически не позволяет обеспечить такую активность. А набирать дополнительных представителей никто не хотел — нести дополнительные издержки накладно. Сначала они урезонивали друг друга, а потом заняли жесткую позицию, и ситуация зашла в тупик. Тогда мы поняли, что пора эти процедуры детально регламентировать.

Основу для «регламента» составил приоритет каждого из направлений бизнеса в рамках стратегического плана компании. Составляется он на пять лет, корректируется — с учетом изменения рынков — каждые полгода. Теперь при разрешении конфликтов за ресурсы в «Верофарме» руководствуются этим своеобразным «рейтингом». «Да, конкретное решение, может быть, не всех устроит, — признает господин Иноземцев. — Но, по крайней мере, оно принимается не по принципу «то громче кричал» или «кто больше нравится генеральному директор, а по заранее утвержденным и всем понятным правилам».

Другой серьезной проблемой для «Верофарма» стала ситуация с общехозяйственны­ми расходами. Распределять их директивно значило свести на нет весь смысл хозяйствен­ной самостоятельности. С другой стороны, каждая бизнес-единица всеми силами пыталась минимизировать расходы на содержание корпоративно­го центра. Тогда в компании обратились к принципам ABC-costing — разнесению затрат по видам деятельности, в слу­чае «Верофарма» — по портфелям продуктов. Затраты по услугам функциональных ди­рекций, которые заказывались руководителями БЕ, разнесли по бизнес-единицам (пропор­ционально времени выполнения заказа, количеству разра­ботанных упаковок, количест­ву визитов медпредставителей и т. д.). Остальные — вынесли за их пределы, суммировали и распределили между бизнес-единицами пропорционально продажам.

Правда, господин Парканский считает ABC-costing слишком радикальным инструментом, чтобы внедрять его по полной программе: «Такой инструмент дольше и дороже создавать, чем использовать. Для нас было важно создать прозрачную систему разнесе­ния затрат, понятную директорам бизнес-единиц, и дать им возможность фактически вли­ять и контролировать EBITDA своих подразделений».
Матричные люди.

Дипломы МВА, опыт работы в западных фармацевтических компаниях и уважительное отношение к маркетингу— «визитная карточка» управленческой команды «Верофарма». Однако помимо командного духа и лояльности компании топ-менеджеры «Верофарма» мотивированы и более осязаемыми показателями — системой KPI. Например, у директоров бизнес-единиц объем продаж определяет 50% бонуса, EBITDA— 30%, выполнение операционного плана—10%. Приоритеты, а значит и коэф­фициенты, могут меняться. Если считается, что основная проблема — снижение при­быльности препарата, то на следующий год может быть увеличен коэффициент показателя EBITDA в бонусе. Для директоров функциональных дирекций главными показате­лями являются снижение из­держек и удовлетворенность их клиентов — бизнес-единиц. В матричной структуре нет жесткого управления и иерар­хии. В идеале так достигается адаптивность и саморегулируемость. Потенциальная же опасность — потеря управляемости. Поэтому компании потребовалось выработать новые требования к сотрудникам. Однако в отличие от топ-менеджеров перевести «на предпринимательские рельсы» управленцев среднего звена и рядовых сотрудников оказалось не так просто. Господин Парканский не скрывает своего недоумения: «Все ждут, что ими будут руководить. Самостоятельность очень тяжело прививать. Нужно, чтобы изменился менталитет».

Помимо инициативности и готовности брать на себя ответственность, при подборе миддл-менеджмента в «Верофарме» теперь больше внимания уделяют коммуникатив­ным навыкам кандидата, а также проверяют его стрессоустойчивость и конфликтность. Ольга Алтунина, директор по персоналу, рассказывает: «Помимо стандартных требований мы стали задумываться о том, как человек впишется в структуру. У нас поощряется открытость, ценится живое общение. Нам не подойдет человек, который пошлет 20 служебных записок, но ни за что не дойдет до соседнего кабинета, чтобы обсудить проблему».

В «Верофарме» гордятся, что переход на новую структуру был запланированным изменением, а не «пожаротушением». Это позволило избежать проблем при внедрении. С другой стороны, и достижения на фоне общего благопо­лучия компании не выглядели столь уж выдающимися. По крайней мере, с точки зрения рядовых сотрудников. «Чем дальше от управления, чем сложнее донести до работников новые требования. Это я вам так хорошо и правильно все объясняю. А на производстве, например, особенно в ре­гионах, люди иногда думают: и зачем вообще все это нужно? Раньше же производили и продавали, и все нормально было. Придумали какую-то ерунду», — говорит господин Стукальский. Впрочем, идеологическую работу в компании решили не вести, надеясь, что со временем эта проблема решится сама собой.

Будущее матрицы.

Помимо проблем ментальности, в новой структуре есть и сложности чисто техническо­го характера. Например, в работе с дистрибуторами. Раньше дистрибутор видел одного человека от компании «Верофарм» — менеджера по продажам. Теперь к нему приходят четыре человека (по одному от БЕ), и каждый рассказывает о своих препаратах. Четыре человека от одной компании для дистрибуторов оказалось чересчур много. В «Верофарме» ищут выход. «Скорее всего, введем должность key account managers, — говорит господин Иноземцев. — К каждому дистрибутору прикрепим представителя компании, который будет собирать и транслировать запросы бизнес-единиц». В компании к возникающим проблемам относятся философски: любое нововведение требует времени на отладку.

Кроме того, по словам господина Иноземцева, в матричной структуре есть проблема «стратегической близорукости». По сути, кроме генерального директора думать на перспективу некому. KPI, планы и бюджеты определяются только на год вперед. Так что топ-менеджеры могут порой принимать решения в ущерб долгосрочному развитию компании в целом. Эту проблему «Верофарму» еще тоже предстоит решить.

Пока бизнес-единицы в матрице «Верофарма» не самостоятельные юридические ли­ца, а выделенные подразделе­ния. Но учет по ним уже ведется как по отдельным компаниям. Дальнейшая судьба каждой их них будет зависеть от результатов работы и динамики показателей. В «Верофарме» не исключают, что при успешном развитии какое-то подразделение будет выделе­но в отдельную компанию или продано стратегическому инвестору. В любом случае господин Парканский и впредь планирует руководствоваться принципом экономической целесообразности. Как и в случае с введением новой организационной модели, он видит здесь прямую экономичес­кую логику: «Матричная структура дороже в поддержании, чем функциональная, но дешевле, чем БЕ. Может, она и создает для управленцев ряд новых организационных проблем, зато дает возможность развиваться бизнес-единице в прямой зависимости от получаемой прибыли».
Вопросы к кейсу «Общие единицы»

1. 
   Какова причина перехода компании «Верофарм» на матричную структуру управления, основанную на БЕ?
   
2. 
   Почему в рассмотренном примере БЕ были выделены именно по группам потребителей? Существует ли альтернатива такому делению?
   
3. 
   С какими противоречиями столкнется компания при переходе к организации управления с помощью БЕ?
   
4. 
   При каких условиях расширение аутсорсинга не приведет к потере управляемости компанией?
   
5. 
   Каким образом можно сократить возможные конфликты, какие механизмы координации необходимо использовать?
   
6. 
   Каковы преимущества и недостатки метода ABC-costing при управлении общехозяйственными расходами в матричной структуре?
   
7. 
   Предложите варианты решения проблемы «стратегичекой близорукости» для компании «Верофарм».
   

Ответы:

1. 
   Основной проблемой, которая вызвала необходимость перехода компании к матричной структуре, является сложности в реализации готовой продукции. Для каждого препарата должна быть разработана собственная маркетинговая стратегия продвижения на рынке, обеспечивающая привлечение внимания потребителей. Линейно-функциональная структура оказалась недостаточно эффективной, чтобы обеспечить управление каждой группой продуктов для удовлетворения потребностей каждого сегмента потребителей.
   
2. 
   Причиной деления БЕ по группам потребителей является стремление руководства компании досконально изучить и удовлетворить интересы каждой группы потребителей. Деление на БЕ обеспечит определение ответственных за каждую группу потребителей, а также улучит коммуникации между потребителями и компанией.
   
3. 
   Перечислим противоречия:
   

1. 
   Сложность выхода на самоокупаемость: экономические выгоды от перехода на матричную структуру могут оказаться меньше, чем затраты на содержание функциональных подразделений (бухгалтерии, маркетинга, отдела кадров и т. д.).
   
2. 
   Бизнес-единицы могут быть выделены преждевременно. Спрос на их услуги у бизнес-единиц может быть неравномерный.
   
3. 
   Работа подразделений нуждается в дополнительной координации, связующей их в одно целое;
   
4. 
   Может быть снижена эффективность некоторых видов деятельности;
   
5. 
   Может быть потерян эффект связи внутри компании, позволяющий ей, собрав все ресурсы, противостоять внешней среде;
   
6. 
   Дистанция между центральным аппаратом и оперативными отделами корпорации может увеличиться.
   
7. 
   Появляется риск того, что краткосрочные интересы подразделений могут взять верх над долгосрочными.
   
8. 
   Не разработаны процедуры разрешения конфликтных ситуаций, необходимые для устранения трений, которые могли бы возникнуть между самими бизнес-единицами и между ними и центральным управлением.
   

4. 
   Перечислим данные условия:
   

1. 
   Желание управлять затратами. Компания хочет тратить ровно столько, сколько она может себе позволить исходя из текущего объема бизнеса. Аутсорсинг помогает оптимизировать затраты без потери качества.
   
2. 
   Группы продуктов, имеющих высокий потенциал, и могут быть реализованы в кратчайшие сроки с обеспечением оптимального бюджета.
   
3. 
   Для достижения максимального эффекта, на аутсорсинг надо передавать типовые, рутинные функции, не являющиеся ключевыми бизнес-процессами.
   
4. 
   Вместе с тем, на аутсорсинг нельзя отдавать ключевые бизнес-процессы, поскольку это равнозначно передаче всего бизнеса в чужие руки. Предприятие зарабатывает на том, что знает лучше других, как это работает, а аутсорсер, наоборот, подменяет стандартные функции, имеющие определенную стоимость, которую всегда можно сравнить с предложениями других компаний.
   

5. 
   Возможные следующие виды противоречий:
   

1. 
   Противоречия, связанные с распределением ресурсов. Люди подчиняются функциональным директорам, а задания получают от директоров бизнес-единиц. Если заданий несколько, возникает вопрос: чье поручение исполнять?
   
2. 
   Противоречия, связанные с распределением общехозяйственных расходов. Распределять их директивно значит свести на нет весь смысл хозяйственной самостоятельности. С другой стороны, каждая бизнес-единица всеми силами пытается минимизировать расходы на содержание корпоративного центра.
   

Для разрешения первого конфликта можно создать механизм координации в виде «регламента», где будет прописан приоритет каждого из направлений бизнеса в рамках стратегического плана компании. Составляется он на пять лет, корректируется — с учетом изменения рынков — каждые полгода.

При разрешении конфликтов за ресурсы руководствуются своеобразным «рейтингом». Оно принимается не по принципу «кто громче кричал» или «кто больше нравится генеральному директору», а по заранее утвержденным и всем понятным правилам.

Второй конфликт можно разрешить, обратившись к принципам ABC-costing — разнесению затрат по видам деятельности, в случае «Верофарма» — по портфелям продуктов. Затраты по услугам функциональных дирекций, которые заказываются руководителями БЕ, разносят по бизнес-единицам (пропорционально времени выполнения заказа, количеству разработанных упаковок, количеству визитов медпредставителей и т. д.). Остальные — выносят за их пределы, суммируют и распределяют между бизнес-единицами пропорционально продажам.

6. 
   Метод АВС-costing основан на том, что затраты образуются в результате выполнения определенных операций. Сначала стоимость косвенных затрат на предприятии переносится на ресурсы пропорционально выбранным драйверам затрат. На втором этапе разрабатывается структура операций, необходимых для создания продукции (работ, услуг). После этого стоимость ресурсов, рассчитанная на предыдущем этапе, переносится на операции пропорционально выбранным драйверам ресурсов. На третьем этапе стоимость операций «поглощается» объектами затрат пропорционально драйверам операций. Результатом этого является рассчитанная себестоимость объектов затрат, например продукции.
   

Преимуществами использования метода АВС-costing являются: высокая степень достоверности при определении стоимости и производительности операций, метод позволяет точно оценивать эффективность использования ресурсов и вычислять себестоимость продукции (работ, услуг)

Недостатки метода ABC-costing в матричной структуре – высокая трудоемкость реализации метода, продолжительность первоначального этапа реализации метода, необходимость дополнительной подготовки сотрудников.

7. 
   Проблема «стратегической близорукости» состоит в том, что вопросы долгосрочного развития решаются только генеральным директором. Возможный вариант решения данной проблемы – формирование в компании стратегического совета по формированию стратегии компании на долгосрочный период. В состав совета должны входить: руководители всех БЕ, функциональных дирекций и высшее руководство компании.
   

На заседаниях совета разрабатывается общая стратегия развития компании в целом и по каждой бизнес-единице. Предложения по развитию каждой бизнес-единицы предлагаются для обсуждения руководителями соответствующих бизнес-единиц с экономическим обоснованием.

Важно проработать точный регламент заседания совета, полномочия каждого участника стратегического совета, ответственность за реализацию стратегических решений.