Кейс. Проектный менеджмент. Основные понятия в современной компании надо управлять именно проектами, программами и портфелями
 Скачать 177.46 Kb.
|
|
Глава 1 Проектный менеджмент. Основные понятия В современной компании надо управлять именно проектами, программами и портфелями. Из вновь подслушанных разговоров специалистов 1.1. Что такое проект? Его основные признаки Любая организация, группа людей или просто индивидуум осуществляют ка- кую-либо деятельность. Это может быть постоянно текущей работой по увели- чению стоимости какого-либо продукта, или по производству, например, ти- повых товаров или услуг, или по выполнению управленческих функций либо ограниченными во времени, по объемам и результатам инициатив — проекта- ми или их группами — программ. Примерами проектов являются: строитель- ство объекта недвижимости, разработка продукта или технологии, изменение биз нес-процесса, разработка или внедрение программного обеспечения, под- готовка нового законопроекта, проведение юбилея компании и многое-многое другое. Из практики Показательно, что если еще несколько лет назад на вопрос, задаваемый автором на семинарах по управлению проектами: «Где нельзя использовать управление проектами?», предлагалось много примеров, то на последнем семинаре этот вопрос вызвал легкое замешательство, после которого по- следовала бурная дискуссия. Общее мнение свелось к тому, что управле- ние проектами можно применять практически везде! В русском современном языке есть четыре варианта значения слова «про- ект»: проект ( • design) — это комплект проектных документов так назыввемой проектно-сметной документации (ПСД), используемой для дальней- шего создания какого-либо физического объекта, продукта, процесса, бизнеса (проект строительства здания, рабочий проект нового изделия 25 1.1. Что такое проект? Его основные признаки и т. п.). Так понимают проект довольно много российских менеджеров. Сформировался даже термин «бумажный проект». Их можно отнести к подгруппе проектов проектирования; проект ( • draft) — это черновая версия, вариант чего-то, набросок, пред- варительные документы (проект решения, проект приказа или гимна, проект бизнес-плана); проект ( • direction, business-unit, start up, TV show, programme) — это со- зданное и постоянно работающее подразделение компании, направление бизнеса, например проекты «Молочное направление», «Бесплатные от- крытки» или передача на телевидение; проект ( • project) — это ограниченное во времени и ресурсах, целенаправ- ленное действие по созданию чего-либо. Ключевая разница между проектами, программами и постоянно текущей операционной деятельностью заключается в том, что последняя носит непре- рывный, повторяющийся, одинаковый характер, привязана к календарному го- ду, в то время как первые уникальны, ограничены во времени и ресурсах, опре- деляются конкретной целью и реализуются в любое время. Общим является то, что и постоянно текущая деятельность, и проекты протекают во времени и в соответствии с этим планируются, исполняются и контролируются. Не отрицая правомерности применения данных трактовок в некоторых частных случаях, в дальнейшем будем всегда подразумевать проект в значе- нии термина «project». Из практики В крупном проектном институте, выпускающем ПСД для создания объ- ектов промышленного назначения, после проведенного обучения и кон- сультаций при обозначении проектов разработки ПСД стал использоваться термин «дизайн-проект». Инициативы развития и коммерческого использо- вания ресурсов института стали называться проектами развития и бизнес- проектами соответственно. Одна из девелоперских компаний использует два термина: «проджект» как еще не утвержденная идея будущего проекта и собственно «проект» как уже авторизованное действие. Совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых проектов (и иногда иной непроектной деятельности) или так называемый мега-проект часто форми руется в программу с крупной и долгосрочной целью. Например, про- грамма превращения небольшой региональной торговой компании в крупную компанию российского масштаба включает: внутреннюю реструктуризацию, введение системы менеджмента качества (СМК), локализацию центров при- были и центров затрат, увеличение доли рынка, обучение персонала, созда- Глава 1. Проектный менеджмент. Основные понятия 26 ние постоянно действующего учебного центра, открытие филиалов и т. д. Программа внедрения системы проектного управления может содержать ряд проектов по разработке проектного инструментария, шаблонов документов, новой организационной структуры и корпоративного стандарта управления проектами. Подробнее о программах будет рассказано далее. 1.1.1. Функциональное понимание проекта Функциональный подход трактует проект (рис. 1.1) как целенаправленную, ограниченную во времени деятельность, осуществляемую для удовлетворения конкретных потребностей при наличии внешних и внутренних ограничений и использовании ограниченных ресурсов. Потребности на входе в проект, от- вечающие на вопрос: «Зачем нужен проект?», включают проблемы, возможно- сти либо их комбинации (решение проблем с использованием существующих Рис. 1.1. Функциональное определение проекта 27 1.1. Что такое проект? Его основные признаки возможностей). На выходе успешного проекта присутствуют удовлетворенные потребности в виде использованных возможностей или решенных проблем. Ограничения, в которых реализуется проект, могут быть жесткими (не- управляемое влияние) или частично или полностью управляемыми (управ- ляемое влияние). Необходимость и возможность управления ограничениями определяется спецификой проекта и его окружения. Жесткие ограничения приводят к рискам проекта и к необходимости их обязательного учета. Ресурсы имеют многоплановый характер. Это персонал компании, внешние участники, оборудование, технологии и многое др. Они делятся на осязаемые, счетные (сырье, трудозатраты, деньги, комплектующие и т. п.) и неосязаемые, трудно поддающиеся оценке и учету (компетенция, связи, опыт, лоббирование и т. п.). Существенным неосязаемым и дорогостоящим ресурсом является опыт консультанта, что иногда недопонимает заказчик. Важное замечание — мето- дология проектного управления не рассматривает в качестве ресурса время, которое протекает независимо от проекта, и любые его кажущиеся изменения связаны фактически с манипуляциями с вышеперечисленными ресурсами. Приведенную на рис. 1.1 модель можно применить к описанию любого про- екта. ПРИмеР 1.1 1. Проект реструктуризации компании. Потребности на входе — неяс- ные и неэффективные бизнес-процессы, дублирование должностных обя- занностей, низкая ответственность, малоэффективное функционирование компании в целом, т. е. совокупность определенных проблем. Возможный результат на выходе проекта — снятые негативные факторы, эффективно функционирующая компания, т. е. совокупность решенных проблем. Про- ект проводится в рамках ограничений корпоративной культуры компании и ее бизнеса, с учетом российского законодательства и существующей корпоративной информационной системы. Проект использует ограничен- ные ресурсы компании: персонал, совмещающий работу в нем с другими обязанностями, систему документооборота, финансовую поддержку ру- ководства, неосязаемый ресурс в виде привлеченных консультантов с их опытом и компетенцией. 2. Проект строительства пансионата. Потребности на входе: неудовле- творенность сотрудников компании качеством и стоимостью отдыха и лечения в других пансионатах (определенные проблемы) и рыночные возможности создания дополнительных финансовых источников за счет эксплуатации соб- ственной старой турбазы (т. е. возможности). Результат на выходе — снятые негативные проблемы, эффективно функционирующая и коммерчески при- влекательная бизнес-единица компании — пансионат как реализован- ная возможность, лояльность сотрудников. Проект проводится в рамках физических и географических границ существующей турбазы компании, определенных возможностей окружающей среды под контролем надзор- ных организаций, а также с учетом российского законодательства. Проект использует ограниченные ресурсы компании, работу персонала по совме- стительству, финансовую поддержку внешнего инвестора. Глава 1. Проектный менеджмент. Основные понятия 28 1.1.2. Системное понимание проекта Понятие проекта как процесса связывают с целенаправленным изменением, полным или частичным, состояния некоторой системы, к которой можно от- нести компанию, индивидуума, инфраструктуру, процесс и т. п. Изменению могут подвергаться структура компании, система материально-технического снабжения и компетенция ее сотрудников, инфраструктура перед строитель- ством, состояние товарного ассортимента и т. д. Поэтому управление про- ектами связано с управлением изменениями, организующим и управляющим переходом системы из одного состояния в другое (системное изменение). Это своего рода механическое изменение при реализации так называемых вну- тренних проектов сопровождается управлением отношений вовлеченного в эти изменения персонала (изменения организационной культуры), т. е. «ор- ганическим» изменением. Признак «изменение» является важной характери- стикой проекта, так как последний всегда несет в себе изменения системы и/или предметной области, в рамках которой он реализуется. Проект — это своего рода ускоренный (или «форсированный») переход из одного состояния системы (для изменения которой он инициируется) в другое ее состояние. Форсированность — один из признаков проекта, принципиаль- ная особенность, отличающая его от монотонной или постепенной операци- онной деятельности. Иными словами, проект — это управляемое менеджером целенаправленное изменение исходного состояния некоторой системы, свя- занное с затратами времени и ресурсов. В таком контексте проект понимается и как определенный управляемый скачок на фоне монотонной операционной деятельности. Можно образно сравнить деятельность компании с постоянным движением группы бегунов в одном ритме, а проект — с бегуном, который на- чинает двигаться большими прыжками, и за счет этого его скорость увеличи- вается и он вырывается вперед. ПРИмеР 1.2 При реализации веб-проекта подразумевается, что до его осуществле- веб-проекта подразумевается, что до его осуществле- -проекта подразумевается, что до его осуществле- ния у компании не было своего веб-сайта (исходное состояние), а после осуществления комплекса мероприятий проекта компания получает удоб- ный, посещаемый, грамотно сделанный коммерческий инструмент для ве- дения бизнеса в глобальной сети (конечное состояние). При получении правообладания и строительстве бизнес-центра имеет место переход из состояния, когда компания не владеет этой структурной единицей, в состояние, когда объект создан и начинает приносить доход. И функциональное и системное понимание проекта формализуется во мно- жестве типовых классических определений, одно из которых приведем ниже. Проект — это временное предприятие (endeavor), предназначенное для со- здания уникальных продуктов, услуг или результатов (PMBoK, 2008). 29 1.1. Что такое проект? Его основные признаки 1.1.3. Признаки проекта Любой проект характеризуется следующими особыми признаками: Уникальность, неповторимость условий, инновационность результата или • продукта. Признак «уникальности» может быть характеристикой проекта в целом и от- дельных его составляющих. Уникальным может быть назначение строящегося здания, но при использовании типовых решений, и наоборот, типовое здание может строиться в особых климатических условиях. К уникальности можно отнести новое проектное окружение и ограничения, принципиально отличный набор требуемых технологических решений и т. д. Уникальным можно назвать проект создания бизнес-центра компанией-инвестором, даже если пара анало- гичных уже работает за углом. Уникальность ИТ-проекта может выражаться не только в неповторимом внешнем виде веб-сайта, но и в использовании уни- веб-сайта, но и в использовании уни- -сайта, но и в использовании уни- кального (специально разработанного под этот проект) программного обеспе- чения и технологий. Можно выделить типовые проекты с малыми признаками уникальности и нетиповые, одноразовые проекты с высокой уникальностью. Уникальность ведет к появлению в проекте рисков, а значит, необходимо- сти организации управления ими. Об этом более подробно будет сказано в гла- ве 9. Если при реализации нетипового проекта в его смету и календарный график не заложены резервы по затратам и по времени, то он обречен на до- полнительные расходы и задержки. Даже в проектах с высокой степенью новизны, несомненно, имеются про- цессы и процедуры, которые по типовому регламенту используются во мно- гих других проектах. Деятельность по организации управления может быть определена типовыми документами и инструкциями, в то время как объекты и субъекты управления (люди, процессы создания продукта проекта, окруже- ние) будут новыми и уникальными. Типовые подходы уменьшают количество рисков, а уникальность их увеличивает. В борьбе и единстве этих противопо- ложностей и заключается особенность проектной деятельности. Управление проектами — это редкое и необычайно эффективное сочетание творчества (читай: новизны), жестких процедур (читай, повторяемости) и сложных чело- веческих отношений. Четкая и конкретная цель, достигаемая с помощью выбора оптимальной • стратегии и ее структуризации в виде комплекса определенных работ. Признак «наличие цели» относится ко всем проектным намерениям. Про- ект осуществляется именно для достижения измеримой цели заказчика, ко- торая имеет временное ограничение и предполагает определенную наиболее оптимальную стратегию ее достижения и производство конкретных работ. Цель может состоять из подцелей, в таком случае проект завершается, когда достигаются все подцели. Если хотя бы одна из подцелей не может быть до- стигнута, проект считается неудачным. Глава 1. Проектный менеджмент. Основные понятия 30 Стратегия достижения может включать в себя микростратегии выполнения конкретных работ, которые могут меняться и фиксируются перед началом де- тального планирования проекта. Отметим наличие единства цели, стратегии и конкретных работ. Довольно часто имеет место некорректное формулирование цели проекта. Например, в качестве последней принимают увеличение доли продаж компа- нии, а в состав задач проекта включают только создание торгового салона. Оче- видно, что в период реализации этих задач увеличения продаж не произой- дет. Данная цель является скорее объявлением направления работ, возможно, целью программы, обоснованием актуальности, приданием конкретному «за- тратному» проекту экономической целесообразности. Цель данного проекта (без особого внимания к измеримости) может звучать так: создание торгового салона для последующего увеличения доли продаж компании. Постепенное уточнение (на каждом этапе реализации проекта проис- • ходит уточнение имеющейся информации и содержания предстоящих затрат и работ). При первоначальной разработке проекта невозможно предусмотреть точно все работы, сроки, ресурсы и затраты. Очевидно, что, находясь на разных эта- пах, можно обладать информацией неодинаковой степени точности. Поэтому необходимо избегать чрезмерной детализации плана до конца проекта. Ре- зультаты такой затратной работы становятся бесполезными уже через корот- кое время при появлении новых вводных данных и первых изменений. В начале осуществления проекта все очень неопределенно, в плане фор- мулируются в основном лишь ограничения (не позднее конкретной даты, не выше указанной суммы, иные жесткие ограничения). Последующие шаги дают больше информации, и планирование становится более детальным. И наконец, по мере завершения проекта проясняются последние детали. Такая постепен- ная конкретизация данных является неотъемлемой частью управления любым проектом и влияет на решения, принимаемые на каждом очередном этапе. Этот вид планирования способом последовательной разработки, при котором ра- бота, которую надо будет выполнить в ближайшей перспективе, планируется подробно, а далеко отстоящая работа планируется укрупненно, называется ме- тодом набегающей волны. Фиксированная длительность, фиксированное начало или окончание • проекта, логическая последовательность работ. Признак «ограниченности во времени» означает, что любой проект имеет определенное начало и конец, которые ограничивают его продолжительность. Начало проекта связано с авторизацией проекта. Завершение проекта наступает при достижении целей заказчика или когда становится ясно, что достичь этого невозможно никаким образом. Фиксированное начало предполагает использова- ние планирования от начала. Фиксированное окончание — планирование от кон- ца проекта. Программа в отличие от проекта может не иметь четкого окончания. Ограниченные ресурсы. • 31 1.2. Отличие управления проектами от других видов управления Признак «ограниченности ресурсов» подразумевает, что количество ис- пользуемых в проекте ресурсов всегда будет недостаточным. Утвержденный план проекта должен иметь перечень ресурсных спецификаций и ограничений, а также график их потребления в работах проекта. Комплексность проекта и разграничение с другой деятельностью компа- • нии. Признаки «комплексности и разграничения» означают учет всех внутрен- них и внешних факторов, прямо или косвенно влияющих на развитие и резуль- таты проекта, управление всеми его областями. Это позволяет рассматривать проект как целостную комплексную систему с конкретными характеристиками. В то же время каждый проект имеет четко определенные рамки своей пред- метной области и должен быть разграничен с иными видами деятельности компании, другими проектами, ресурсами, работами, счетами и т. д. Очевид- ным вариантом разграничения является формирование выделенных команд, когда группа участников полностью вовлекается в проект, тем самым отделяя себя от типовой деятельности компании. Особая организация выполнения проекта. • Признак «особой организации проекта», или, другими словами, специфиче- ская для проекта организация управления и взаимодействия означает, что слож- ные и важные проекты не могут быть выполнены в рамках существующих орга- низационных структур (при условии, что это не проектно-ориентированные структуры). Поэтому для проекта необходимо создание особой организационной формы структуры. Для отдельных мелких или относительно простых проектов создание специальной формы организации требуется не всегда или не оправдано. Лица, управляющие проектом: руководитель и команда проекта. • Признак «наличия руководителя и команды проекта» определяет обяза- тельного ответственного за выполнение всего проекта и его помощников. И если первый для любого проекта обязателен, команда появляется при возрастании масштаба проекта. Подробнее о руководителе проекта и команде будет рас- сказано в главе 2. 1.2. Отличие управления проектами от других видов управления Обыденная, повторяющаяся, знакомая с давних пор текущая производственная деятельность стремится вытеснить новую, эпизодическую стратегическую деятельность. Закон планирования Грешема Под управлением проектом понимается целенаправленная деятельность по со- зданию «нового продукта/услуги» или достижению «нового результата» в усло- Глава 1. Проектный менеджмент. Основные понятия 32 виях ограниченных ресурсов и за определенное время. При этом природа са- мого создаваемого «продукта/услуги» не имеет особого значения. Например, в ИТ-отрасли понятие «управление проектом» прежде всего подразумевает комплекс действий по подготовке, проектированию, разработке, тестирова- нию и внедрению программного продукта или интернет-сайта. Существует много различных определений управления проектами. При- ведем лишь одно из них, наиболее универсальное и привлекательное, с точки, зрения автора. Управление проектами — это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения предъявляемых к нему тре- бований (PMBoK, 2008). Управление проектами необходимо, потому что: отдельный индивидуум не может справиться с решением большого • объема задач (предполагается участие специалистов и разделение труда, а значит, обеспечение организационной структуры и системы управления проектом); достижение определенных целей требует обеспечения, координации • и эффективного использования ресурсов; для достижения целей необходимо организованное оформление • протекания процессов работы, коммуникаций и принятия решений как внутри системы, так и за ее пределами. Управление проектом — это своего рода искусство. В реальной практике, как это уже подчеркивалось, оно включает совокупность любых творческих идей и приемов, позволяющих достичь целей проекта, а также и формализованный подход, когда ряд факторов может быть предсказан и все варианты заранее проанализированы. На практике управление проектом часто сводят только к созданию самого продукта/результата проекта, забывая о необходимости административного управления процессом «создания». Автору очень знакомо то пристальное внимание, которое уделяется вопросам разработки ПСД, проектно-изы- скательским, строительно-монтажным и пусконаладочным работам и т. п. Но на вопрос, кто и как формирует команду, как осуществляется управ- ление рисками, кто ведет организацию тендера, кто несет ответственность за правильное и своевременное проведение совещаний, организацию до- кументооборота, исполнители проекта отвечают недоуменными взглядами: мол, это и так очевидно и само собой происходит. А ведь по статистике это «съедает» от 5 до 15% всей сметы проекта. В связи с этим просто необходимо выделить руководителя проекта, команду управления проектом, отвечаю- щую за администрирование проекта, и в ряде случаев предметную команду, отвечающую за предметную область создания продукта и функциональных менеджеров. 33 1.2. Отличие управления проектами от другихвидов управления Существуют различия и между деятельностью по управлению проекта- ми и постоянной управленческой деятельностью, осуществляемой в компа- нии в двух аспектах. Управление проектами связано с объектом только в течение жизненно- • го цикла проекта, в то же время предполагает, что компания как объект управления существует значительно дольше (жизненный цикл компа- нии), в идеале — очень долго. Хотя создание бизнес-единицы и доведе- ние результатов ее деятельности до конкретных показателей за ограни- ченное время тоже называют проектом (start up). Наиболее часто ресурсы в проекте заняты на основе частичного (и часто • недостаточного) использования, в то время как, управляя постоянной деятельностью, компания старается вовлекать ресурсы полностью. Со- вместное использование ресурсов в проектах и в текущей оперативной деятельности приводит к конфликтам и требует навыков ведения пере- говоров и решения проблем для того, чтобы проекты получили необхо- димые ресурсы и достигли завершения. Особое искусство руководителя проекта состоит в способности предугадывать и разрешать эти конфлик- ты еще на стадии зарождения. Кроме взаимодействия с текущей оперативной деятельностью компании проекты часто пересекаются и конфликтуют между собой. В этом случае при- нято говорить о несбалансированном портфеле проектов компании. Баланси- рование компонентов портфеля во избежание их соперничества является обя- зательным шагом при управлении портфелем. Управление проектами также отличается и от функциональных видов управления, например управления персоналом, управления финансами или производством и носит, как это показано на рис. 1.2, кроссфункциональный характер. При таком типе управления используются все или многие основные функциональные области, только в различной степени и в разное время, в за- висимости от специфики проекта. Из практики Среди основных проблем управления проектами в российских компаниях можно упомянуть следующие: слабое знание или непонимание методологии (только около 30% • российских компаний понимают суть и перспективы настоящего про- ектного управления); отсутствие профессионалов по управлению проектами на рынке тру- • да (в России до сих пор нет государственных программ обучения и сертификации менеджера проекта); отсутствие внутренних регламентирующих документов и консульта- • ционно-методологической поддержки (регламенты и стандарты по управлению проектными процедурами являются собственностью консультантов и самих компаний, для которых они разработаны, |